Il existe une telle chose dans le monde, appelée «programmation commerciale». Je ne t'ai pas encore parlé d'elle. Et je ne suis pas sûr que cela vous intéressera.
La programmation d'entreprise est la programmation d'une entreprise en tant que système. Vous programmez quelque chose? Service là-bas, site Web, application mobile, système d'entreprise. Elle a travaillé, n'a touché personne, et vous, une fois, avez changé quelque chose, et c'est devenu meilleur, plus rapide, plus pratique. Eh bien, ou ... Tout peut arriver.
De même, vous pouvez changer d'entreprise, les principes sont les mêmes. Seulement, il y a des différences dans les détails. Par exemple, il y a des gens qui ne veulent rien faire. Et ils ne veulent même pas vous écouter. Et ils ne veulent rien du tout, sauf un chèque de paie, une série sur les flics et les pivas.
Bref, l'article est expérimental. Comme ça - j'écrirai plus. J'ai tout un manuel sur la programmation d'entreprise. Je n'aime pas ça - au diable avec lui, je survivrai. Alors allons-y.
La capacité d'analyser et d'optimiser les processus est l'une des clés pour un programmeur d'entreprise. Et cela a si bien coïncidé que travailler avec des processus est la partie la plus simple, la plus compréhensible et la plus facilement reproductible de toute la technique de programmation d'entreprise.
Probablement parce que les processus internes de l'entreprise sont, pour l'essentiel, très similaires aux processus qui se produisent dans les systèmes d'ingénierie, y compris dans les solutions appliquées, telles que les configurations 1C. Partout il y a un début, une fin, des actions, des interprètes, des conditions, des transitions et des retours. Dans le logiciel, bien sûr, les exécuteurs ne sont pas des personnes, mais un ensemble plus large d'objets - documents, modules, serveurs, divers programmes, nœuds d'un système distribué, etc.
La similitude des principes des processus donne une conclusion importante - les méthodes d'optimisation sont largement identiques, ainsi que les exigences des processus. Par exemple, le processus humain et le processus logiciel doivent aller rapidement. Une personne ne veut pas attendre l'exécution d'une demande auprès d'une unité voisine pendant plus d'une journée, et le chef comptable ne veut pas attendre le calcul du coût pendant plus de 15 minutes.
La publication que vous lisez est un extrait d'un manuel sur la programmation d'entreprise. Il diffère très probablement de mes publications précédentes, car Ce n'est pas divertissant, motivant ou provocateur. Il s'agit simplement d'un énoncé d'une méthode concrète, compréhensible, simple et facilement applicable.
Méthode des couloirs de natation
La méthode des couloirs de nage est un bon outil pour analyser les processus. C’est précisément la méthode analytique, car il ne dit pas ce qui doit être changé dans le processus, mais vous permet de voir facilement et rapidement les sources potentielles de problèmes.
Elle s'applique principalement aux processus interfonctionnels - ceux auxquels participent plusieurs unités ou équipes fonctionnelles - en général, lorsque le processus franchit certaines limites.
Regardons un exemple. Disons que nous avons un certain processus - approvisionnement sur commande. Le directeur des ventes a reçu une demande du client, le responsable des achats doit trouver des fournisseurs, connaître les prix et les conditions, les coordonner avec notre vendeur, obtenir une facture pour le paiement, la remettre au service financier, convenir des conditions de paiement avec eux et le fournisseur, passer une commande avec le fournisseur, et attendre l'achèvement - le paiement et, en fait, l'arrivée des marchandises nécessaires.
Supposons un client, c'est-à-dire directeur des ventes, a identifié les problèmes du processus, dans la langue philistine. Le problème clé est appelé le problème de vitesse - il faut très longtemps pour attendre l'exécution d'une demande d'achat. Lorsque le processus est terminé et que la commande est créée pour le fournisseur, il n'y a pas de problèmes particuliers - les fournisseurs sont fiables, ils échouent rarement. Mais les étapes de coordination, le mouvement de l'application au sein de l'entreprise ne valent rien.
Dessinons un schéma simplifié de ce processus sous la forme d'un tableau.
Que peut-on dire en regardant ce processus? Quels problèmes sont visibles - réels ou potentiels? Il semble que le processus soit assez standard, sous une forme ou une autre, il se retrouve dans la plupart des entreprises. Où est la vitesse perdue?
Et encore une question: comment voir les problèmes potentiels du processus sans connaître le contenu de la colonne "Action" - avoir des informations uniquement sur les interprètes? Effectuer une sorte d'analyse rapide, à la volée, sans plonger dans le détail des actions réalisées.
C'est là que la méthode des couloirs de natation est utile. Le nom est pris par analogie avec les chemins dans les piscines, séparés par des suppresseurs de vagues - des cordes aux couleurs vives tendues sur toute la longueur de la piscine.
Dans notre méthode, les pistes sont différentes unités fonctionnelles. En général, il peut même s'agir de personnes différentes au sein d'une même équipe ou d'un même service.
Nous dessinons le même processus en utilisant la méthode des couloirs de natation, ne laissant que le nombre d'actions et d'artistes. Dans notre cas, il y a trois interprètes, le même nombre de pistes sera. Le processus va de haut en bas, le numéro d'action est dans la colonne de son exécuteur.
Jusqu'à présent, la clarté n'a pas été ajoutée. Il est seulement visible que le responsable des achats effectue le plus d'actions. Les problèmes potentiels du processus sont visibles, où il perd de sa vitesse, se bloque ou même se perd? Non, il manque quelque chose.
Essayons d'ajouter des flèches - la direction de la transition entre les actions. La ligne continue indique les principales transitions, la ligne pointillée indique les transitions auxiliaires, en cas d'échecs dans le processus et revient aux actions précédentes (par exemple, si le vendeur n'est pas satisfait des prix proposés par le fournisseur).
Avec les flèches, le processus semble un peu moins lisible, mais en général, il peut être compris si vous déplacez votre doigt le long des flèches d'un chiffre à l'autre. Maintenant, en regardant cette image, vous pouvez comprendre où sont les goulots d'étranglement? Pas avant qu'ils ne soient visibles.
Retour à l'analogie de la voie de la piscine. Si vous êtes une personne adulte, sérieuse et adéquate, venue à la piscine pour nager librement, pour vous entraîner sur cinquante mètres avec des cuivres, qui est capable de vous distraire de ce processus et de vous mettre en colère? Vous avez choisi une piste sur laquelle il y a moins de monde, ou personne du tout, et vous êtes prêt à vous amuser.
Mais vous n'êtes pas le seul, et ici, un homme sage plonge également dans votre chemin. Derrière lui - un de plus, puis un autre et plus encore. Et il devient décidément impossible de nager - vous devez limiter vos mouvements afin de ne pas toucher les mains et les côtés humides des autres.
Vous êtes obligé de changer de piste. Il semble que ce soit correct - ils ont navigué sous le garde-vague, peut-être plus d'une fois (si le chemin libre n'est pas adjacent au vôtre), et apprécient à nouveau le processus. Mais la situation se répète à nouveau - des gens sont venus en courant et encore une fois ils interfèrent avec vous. La situation est aggravée par l'afflux d'enfants qui ne vont pas tout le temps traîner sur la même piste - ils vont jouer, s'amuser, plonger, nager sur plusieurs pistes à travers le débat, etc.
Pendant la séance de natation, vous devrez changer la piste plusieurs fois, nager sous l'extincteur à vagues.
Dans le cas des processus, la modification d'une piste est une transition du flux d'actions à travers les frontières. Comme frontière, nous avons sélectionné des unités fonctionnelles. Dans le pool, vous avez besoin de quelques secondes pour changer de chemin, mais dans les processus internes de l'entreprise, des heures, des jours, parfois des semaines peuvent prendre pour surmonter cela.
Regardons l'image finale du processus - la même que la dernière fois, seulement nous marquerons avec les croix les moments de transition d'une piste à l'autre.
Au total, 5 croix sur les actions principales, 4 - sur l'auxiliaire, total (maximum) - 9. Neuf fois le processus est contraint de dépasser les limites des unités fonctionnelles.
Chaque passage de frontière est une perte. En théorie, il s'agit d'une perte potentielle, car il y a des processus soigneusement réglés dans la vie qui coulent sans trébucher aux frontières. Mais en pratique, changer une piste est toujours une perte de vitesse.
Le processus de transition physique ne sera pas considéré comme une limitation - maintenant, dans la plupart des cas, ce processus est automatisé. Demandes, factures, frais, etc. transmis électroniquement, c.-à-d. instantanément.
Mais le transfert d'informations n'est que le début d'une attente à la frontière. Chaque piste, c'est-à-dire l'unité ou l'artiste interprète ou exécutant, vivent leur propre vie, conformément à leurs règles, règlements et processus internes. Le concept de file d'attente apparaît presque partout.
Le responsable des achats ne se précipite pas pour évaluer chaque demande dès sa réception. Il a ces applications - deux douzaines par jour. En conséquence, les demandes sont alignées pour le traitement. Si un employé est enclin à optimiser son travail, il regroupera les demandes - par exemple, il choisira les mêmes postes individuels pour une commande parmi plusieurs demandes et fera une demande au fournisseur.
Le financier, de la même manière, ne travaille pas avec chaque application individuellement, en particulier au stade du paiement. L'argent est transféré aux fournisseurs via le registre, et généralement une ou deux fois par jour. En conséquence, dans la file d'attente de paiement, le compte restera inactif pendant au moins un jour. Avec une procédure compliquée de coordination et de budgétisation - par exemple, si des demandes de paiement doivent être soumises dans une semaine - le processus peut être très sérieusement bloqué à la frontière.
Même sans regarder des postes et des caractéristiques spécifiques de leur travail, il y a toujours un retard dans la réponse aux informations - du moins parce qu'une personne ne les voit pas immédiatement, au moment de la transmission. Peu de gens sont assis devant un ordinateur et lisent immédiatement tout le courrier entrant. Certains ne sont généralement pas du tout assis devant l'ordinateur - le même vendeur peut partir pour une réunion avec le client et ne pas effectuer l'action numéro 5 pendant 24 heures (analyse de la rentabilité de la transaction).
Comme mentionné au début, la méthode ne répond pas à la question «comment changer le processus?», Mais elle montre très clairement les problèmes potentiels. Comme vous pouvez le voir maintenant, la méthode est également très facile à utiliser.
Avec un peu d'entraînement, vous pouvez calculer le nombre de points de transition en quelques secondes sans rien dessiner - en regardant simplement la description du processus, quelle que soit la forme sous laquelle il a été exécuté.
Certains formats, ou notations de la description des processus, sont particulièrement visuels et demandent littéralement à quelqu'un de compter les pistes et les transitions entre eux. Par exemple, des qualigrammes.
La méthode des couloirs de natation peut être utilisée, par exemple, lors d'un entretien - si vous avez rejoint une nouvelle entreprise et postulez pour un poste ou une activité liée aux processus. Demandez simplement de vous montrer une description des processus problématiques (si l'employeur ne l'a pas fait lui-même), ou dessinez avec un marqueur au tableau.
Puis, d'une voix mystérieuse, dites: «Un bon processus, seulement je vois au moins 12 points potentiellement dangereux ici» et montre ces points. Ici, vous pouvez parler brièvement de la méthode, de son objectif et des principes de base. À la question «Comment optimiser ce processus?» la réponse «il y a plusieurs options, mais une immersion plus profonde dans les détails» sera suffisante.
Bien sûr, vous pouvez immédiatement donner des recommandations plus précises - les méthodes de contrôle aux frontières, dont nous discuterons plus tard.