«Nous aurions dû juger les candidats non pas en fonction de qui ils étaient, mais en fonction de ce qu'ils pourraient devenir.»
En 2005, j'ai participé à la fondation de Y Combinator, le premier accélérateur. Aujourd'hui, il y en a des centaines dans le monde, mais en 2005, ce que nous avons fait était si inhabituel que la plupart des habitants de la Silicon Valley nous considéraient comme insignifiants.
Y Combinator a commencé de la même manière que la plupart des autres startups: en supposant que les gens ont besoin de notre produit. En fin de compte, il s'est avéré qu'ils en avaient vraiment besoin, et nous avons grandi et grandi. À ce jour, nous avons financé 1 867 startups totalisant plus de 100 milliards de dollars.
Donc, comme je devais passer par le type de startup que beaucoup d'entre vous espèrent, je veux vous raconter ma propre histoire.
Si vous n'avez entendu parler de moi que par les médias, vous pourriez avoir l'impression que ma contribution à Y Combinator est que je suis l'épouse de Paul Graham. Et bien que j'aime être sa femme, j'ai quand même apporté une contribution légèrement plus importante.
La traduction a été prise en charge par EDISON Software , qui investit dans des startups prometteuses et développe également divers services cloud .
Je suis né à Minneapolis en 1971. Plus tard cette année-là, ma mère a quitté la maison, laissant mon père seul avec un petit enfant. Il m'a donc ramené à Boston, où vivait ma grand-mère. J'ai vécu avec elle du lundi au vendredi, pendant que mon père travaillait, puis j'ai passé le week-end avec lui.
Ma grand-mère était pour moi le modèle principal. C'était une personne très indépendante. Tous ceux qui la connaissaient la caractérisaient avec la même phrase: «libre-pensée». Par exemple, en hiver, après m'avoir mise au lit, elle est sortie et a travaillé tard dans la nuit sur les sculptures de glace géantes qu'elle a construites dans la cour.
Elle a fait ce qu'elle voulait et elle s'en fichait si elle était considérée comme hors de ce monde.
Malgré le fait que j'ai grandi sans mère, mon enfance a été plutôt heureuse. Mon père s'est beaucoup sacrifié pour que je puisse obtenir une bonne éducation et il m'a constamment soutenu.
Quand j'étais petite, je jouais au football et en 9e année, nous avons participé à un match à l'extérieur contre une école appelée Phillips Academy à Andover, Massachusetts. L'endroit me semblait incroyablement fabuleux et j'ai immédiatement décidé d'y aller à l'école.
Ensuite, je ne soupçonnais pas que cette décision aurait des conséquences contradictoires. Dans mon ancienne école, j'étais pour ainsi dire un gros poisson dans un petit étang. J'étais une excellente étudiante et le sport était facile pour moi. Mais quand j'ai déménagé à Andover à l'automne 1986, il s'est avéré que tout le monde était excellent là-bas et c'était facile pour tout le monde de faire du sport. J'étais très contrarié et, en fait, j'ai laissé tomber mes mains.
Je suis devenu un étudiant médiocre et je n'ai rien fait d'impressionnant ou de remarquable pour la prochaine décennie. Cette fois, on peut appeler mon propre âge des ténèbres.
C'est un peu gênant de les rappeler, mais je pense qu'il sera important de le mentionner. Lorsque les journalistes et les biographes écrivent sur les fondateurs de projets réussis, ils prêtent souvent attention au fait qu'on leur a promis le succès dans leur jeunesse. Dans mon cas, il n'y avait certainement pas de telles prédictions. Personne ne m'appellerait cette personne qui dans la vie "est susceptible de réussir".
Mais même si je n'avais pas de «réalisations», dans ma jeunesse, j'avais encore trois caractéristiques principales qui ont permis au projet Y Combinator de devenir une réalité.
La première était la qualité qui a poussé mes co-fondateurs de YC à m'appeler Social Radar. J'étais cet enfant qui ne peut rien passer. Si quelque chose semblait étrange ou inhabituel, je l'ai remarqué et l'ai exploré. J'ai toujours essayé de comprendre les choses, en s'appuyant sur mon instinct pour des signaux sociaux subtils.
Deuxièmement, je n'ai jamais aimé être subordonné à quelqu'un. Je détestais tous ceux qui me disaient quoi faire ou ne pas faire: les parents, les enseignants, les supérieurs, les gens avec lesquels j'étais obligé de coopérer, mais je n'étais pas d'accord avec eux - en général, tout le monde.
Et le troisième trait distinctif en moi était que j'étais toujours une personne ouverte, directe et honnête. Ma grand-mère et mon père étaient tous les deux comme ça.
Mais je reviendrai sur ce point plus tard.
Le lendemain de mon diplôme universitaire, ma grand-mère bien-aimée est décédée d'un cancer. Ce fut une période très triste et solitaire de ma vie. Et maintenant, on supposait que je devrais trouver un emploi avec un diplôme en anglais et absolument aucune idée de ce que j'aimerais faire.
J'ai trouvé du travail chez Fidelity Investments dans leur groupe de service à la clientèle, répondant aux appels de 15h30 à minuit tous les jours. En fait, tout s'est résolu à discuter avec les investisseurs de détail de la raison pour laquelle leur compte Magellan avait fermé ce jour-là. Un cauchemar. Je n'aimais pas ce travail, mais j'aimais l'avoir du tout. J'ai travaillé dur, j'ai été payé et les devoirs obligatoires ne m'ont pas dépassé la tête. C'était super. Après Fidelity, j'ai travaillé dans un service relations investisseurs à New York, puis dans le magazine Food & Wine et dans un cabinet de conseil automobile. Je n'ai même pas longtemps travaillé comme planificateur de mariage.
En 2003, j'ai travaillé dans le département marketing d'une banque d'investissement à Boston, puis j'ai rencontré Paul Graham pour la première fois lors d'une soirée chez lui.
Nous avons commencé à sortir ensemble et j'ai senti que j'avais enfin rencontré M. One lui-même.
Malgré le fait que nous avions un passé complètement différent, nous étions étonnamment similaires. Si je pensais qu'il était impossible que je veuille jamais obéir à quelqu'un, Paul s'est rapproché de la possibilité de cela.
Il est retourné à Cambridge après avoir vendu sa startup Viaweb Yahoo, tout en écrivant des essais, en travaillant sur les langages de programmation, en publiant un livre et en traitant sa peur débilitante de voler, en apprenant à piloter un deltaplane.
Paul résout des problèmes comme personne d'autre. De plus, il est un génie en termes d'expansion des idées et d'amélioration radicale des choses. L'une de ses caractéristiques déterminantes, pour ainsi dire, dit aux gens: "Vous savez ce que vous avez à faire ..."
Paul et son cercle d'amis m'ont fait découvrir ce nouveau monde de startups. Cela semblait beaucoup plus excitant que le stade avancé des sociétés de technologies de l'information cotées en bourse avec lesquelles je travaillais à la banque d'investissement. J'ai lu le livre «Startup» de Jerry Kaplan sur sa société d'informatique GO, et j'ai immédiatement vendu des abats. C'était comme une lumière qui brillait du ciel.
Je voulais entendre plus d'histoires sur les débuts des startups, alors j'ai commencé à travailler sur un livre contenant une interview avec les fondateurs de startups. Le livre s'appelait Founders at Work et a été publié en 2007.
Plus j'étais intéressé par les startups, moins j'étais intéressé par mon travail. La bulle a éclaté il y a quelques années et la banque d'investissement a considérablement réduit ses coûts. C'était devenu ennuyeux et désagréable de travailler là-bas.
Par conséquent, j'ai postulé pour un emploi lié au marketing dans une entreprise de capital-risque, où, comme je le ressentais, je pourrais être un pas de plus vers le monde plus excitant des startups. Pendant que je faisais des entrevues et travaillais dans une entreprise de capital-risque, Paul chaque soir au dîner m'a expliqué que «je sais ce que je dois faire», me disant comment je peux changer mon entreprise de capital-risque si je le fais. Nous avons discuté pendant des heures de la difficulté de trouver du financement pour les startups dans les premiers stades, et surtout, du nombre de personnes qui pourront lancer une startup si cela est plus facile.
Alors que la société de capital-risque me tirait de plus en plus du travail, les idées de Paul me semblaient plus convaincantes jusqu'à ce qu'un soir, Paul dise: «Faisons-le nous-mêmes.» Le lendemain, nous avons convaincu les co-fondateurs Paul de Viaweb, Robert et Trevor, de nous rejoindre à temps partiel.
Le plan initial était de choisir et de conseiller les startups, et j'ai fait le reste.
Au lieu de donner des sommes importantes à un petit nombre de startups bien connues, comme l'ont fait les sociétés de capital-risque traditionnelles, nous avons donné de petites quantités à un grand nombre de startups dans les premiers stades, puis nous les avons beaucoup aidées.
Notre public cible initial était des programmeurs qui, selon nous, pouvaient gérer les aspects techniques d'une startup, mais qui ne savaient rien d'autre, comme Paul, Robert et Trevor le savaient autrefois.
De plus, nous croyions aux jeunes fondateurs de projets, contrairement à la plupart des investisseurs de l'époque. C'était à un moment où les capital-risqueurs de Google insistaient pour que les fondateurs de startup embauchent un PDG externe dans le cadre de leur série A-round.
Aucun d'entre nous n'avait l'expérience d'un investisseur privé à risque fournissant un soutien financier et expert aux entreprises dans les premiers stades de développement, et c'est à partir de là qu'est née l'idée de financer des startups par lots. Nous avons décidé de financer plusieurs startups à la fois durant l'été afin de comprendre comment être investisseurs. En mars 2005, nous avons lancé le site Web Y Combinator, invitant les gens à postuler à ce que nous avons appelé le «programme d'été pour les fondateurs de startups».
Cet été-là, nous avons financé 8 startups et ressenti presque immédiatement le plein potentiel de l'investissement intégré. C'était beaucoup plus pratique pour les startups. Maintenant, il y avait des collègues à côté d'eux, prêts à aider dans ce processus auparavant solitaire. Cependant, pour nous, c'était aussi un moyen beaucoup plus efficace d'aider les startups, car nous pouvions tout faire pour eux à la fois. Chaque mardi, Paul préparait un dîner pour tous les fondateurs, et à chaque dîner, nous invitions un conférencier qui leur a enseigné l'art des startups.
Paul a parlé avec toutes les startups de ce qu'elles font, et je les ai toutes aidées à s'enregistrer en tant qu'entités imposables qui versent des dividendes aux titulaires de droits sur les bénéfices nets, tout en n'étant pas un agent fiscal pour leurs propriétaires, qui paient indépendamment l'impôt sur le revenu. À cette époque, c'était une tâche difficile, car pour devenir un tel sujet, il fallait payer 15 000 $ à un avocat, puis il l'a fait pour vous.
Le premier été, nous avons donné aux startups 6 000 $ par fondateur, qui était basé sur une bourse que le MIT a donnée aux étudiants pour l'été. À la fin de l'été, nous avons organisé la première journée de démonstration pour un public d'une quinzaine d'investisseurs. Reddit était dans ce premier groupe, avec les fondateurs de Twitch, bien qu'ils travaillaient sur une idée différente, et la startup de géolocalisation de Sam Altman.
Bien que nous ayons essayé de financer un lot de startups juste pour apprendre à devenir un investisseur, après quelques semaines, nous avons réalisé que nous nous dirigions vers quelque chose de prometteur.
Par conséquent, nous avons décidé de faire tous nos investissements en lots. Nous avons également décidé de financer le prochain lot de startups dans la Silicon Valley. Nous savions que beaucoup nous copieraient et ne voulions pas que quelqu'un d'autre soit Y Combinator de la Silicon Valley. Nous voulions nous appeler ainsi.
Malgré le fait que nous ayons grandi et augmenté à bien des égards, le principal programme de CJ est étonnamment similaire à celui qui existait il y a 13 ans.
La question que j'entendais constamment des gens au fil des ans était: "Quel est votre rôle au sein de YC?" Cela m'ennuyait vraiment, car personne n'a jamais posé cette question à Paul, Robert ou Trevor. Mais maintenant, je pense que c'est une question intéressante.
Quel a été le rôle du seul fondateur non technique de Y Combinator?
Au début, il y avait des tonnes d'instructions, comme dans toute startup qui devait simplement être complétée, et il n'y avait personne d'autre pour les exécuter. Paul et moi partagions parfaitement les responsabilités, ce qui, à mon avis, est très important lorsque vous démarrez une startup avec votre partenaire ou votre conjoint.
Il a créé notre site Web et notre formulaire de demande, et j'ai préparé d'autres documents pour ce premier été: j'ai travaillé avec des avocats pour créer l'organisation Y Combinator et toutes sortes de modèles de documents juridiques pour nos investissements standard, ainsi que tout ce dont les fondateurs pourraient avoir besoin, pour organiser votre entreprise et répartir correctement les actions (un grand nombre de cas, comme vous le savez, si vous l'avez déjà fait!).
J'ai également dû apprendre rapidement à expliquer à nos services comment remplir tous les documents afin qu'ils n'aient pas à payer pour un avocat. J'ai dû installer un petit immeuble de bureaux à Cambridge, propriété de Paul, afin que nous puissions nous rencontrer chaque semaine pour un dîner pour 25 personnes. J'ai traité notre compte bancaire et contacté des personnes avec qui nous devions parler au prochain dîner chaque semaine.
J'ai acheté de la nourriture à partir de laquelle Paul a préparé quelque chose pour le dîner. J'ai même apporté aux fondateurs les climatiseurs que j'ai achetés chez Home Depot. J'étais le seul d'entre nous qui était suffisamment organisé pour donner vie à tout avec qualité.
En matière d'investissement, j'avais quelque chose que mes collègues n'avaient pas: j'étais un radar social. Je n'ai pas pu juger des capacités techniques de nos candidats ni même de la plupart des idées. Mes co-fondateurs étaient des experts dans ces domaines. J'ai regardé les qualités des candidats que mes collègues ne voyaient pas. Semblaient-ils sérieux? Étaient-ils pleins de détermination? Pensaient-ils avec souplesse? Et surtout, quelles étaient les relations entre les co-fondateurs du projet? Pendant que mes partenaires discutaient des idées avec leurs auteurs, je les regardais généralement en silence. Après cela, des collègues se sont tournés vers moi et m'ont demandé: «Faut-il les financer?»
Dès le début, j'ai veillé strictement à ne financer que des gens sérieux. À ce moment-là, je ne m'attendais pas à ce que les personnes que nous finançions deviennent une communauté de milliers de diplômés de YC, mais j'ai toujours essayé de créer une communauté sans idiots. Si j'ai compris que l'un des candidats était un vain crétin, nous avons refusé de les financer. Je suis sûr que depuis lors, nous avons néanmoins financé plusieurs de ces personnalités, mais dans les premières années, j'étais assez strict en la matière. Et je suis sûr que c'est le fondement de notre communauté d'anciens.
Jusqu'à présent, tout cela peut sembler un peu différent de celui attendu d'un investisseur réussi. Mais quand vous allez à l'extrême dans quelque chose, tout devient diamétralement opposé. Y Combinator était un nouvel extrême dans le secteur du capital-risque, donc ce qui faisait de quelqu'un un bon investisseur était autre chose. Le financement par capital-risque reposait sur des chiffres de croissance et des estimations de la taille du marché, mais cela n'était pas important au stade où nous avons investi. Ce dont le financement par capital-risque avait vraiment besoin, c'était de bons experts techniques qui verraient le potentiel de l'idée et quelqu'un comme moi pour comprendre la nature des startups et la relation entre elles. Et pour ce faire, vous avez besoin de capacités que personne ne considérait auparavant comme importantes pour l'investisseur.
C'était également doublement difficile, car certains des requérants étaient très jeunes. Nous devions juger les candidats non pas par qui ils étaient, mais par ce qu'ils pouvaient devenir. Imaginez Mark Zuckerberg retournant dans sa chambre en 2004 avec un site Web qui permet aux étudiants de voir ce que font les autres étudiants dans leur école. Cela ne semble pas si impressionnant pour les investisseurs traditionnels.
Mon autre arme secrète, qui d'une manière étrange a été très utile pour le projet Y Combinator, était que j'étais un organisateur d'événements très expérimenté.
Les activités sont une partie importante de ce que fait YC. Lorsque vous financez des startups par lots, tout devient un événement. L'entrevue est un événement, chaque dîner est un événement, la journée de démonstration est un événement. Alors que la communauté des anciens élèves grandissait, nous avons commencé à organiser des événements pour eux et, dès la première année, nous avons organisé des événements majeurs tels que Startup School. Pendant des années, j'ai passé des événements à travailler dans le marketing, donc je pouvais les organiser avec un gauche.
Très probablement, ce qui distingue YC d'une entreprise d'investissement typique, c'est qu'il ressemble à une famille. Et j'étais sa mère; J'étais doux et sensible lorsque les investisseurs étaient le plus souvent cruels et agressifs (et j'ajouterais «impitoyable» pour certains d'entre eux). J'ai pris soin de ce que ressentaient les candidats, s'ils étaient surchargés de travail, s'ils mangeaient correctement. Je leur ai donné des conseils sur les relations tendues en raison de la pression des startups. Je pouvais les écouter longtemps et les aider avec les désaccords et les séparations des co-fondateurs.
Démarrer une startup épuise émotionnellement les fondateurs, surtout au début. Parfois, ils avaient juste besoin de quelqu'un pour les écouter. Heureusement, ma carrière universitaire m'a appris à bien écouter lorsque les gens parlent de leurs problèmes dans les relations avec les autres.
Et j'ai toujours essayé d'être la même personne honnête, directe et ouverte lorsque je donnais des conseils. En fait, nous étions tous comme ça. Paul est la personne la plus honnête que je connaisse, donc ses conseils sont si précieux. Il n'enterre pas cette qualité dans des euphémismes ou ne refuse pas (pire encore) la vérité pour ne pas blesser les sentiments des gens. Et peu importe à quel point ses conseils étaient simples, les startups le remerciaient toujours pour sa franchise.
Une autre chose courante avec Paul était que nous ne le faisions pas pour de l'argent. Nous étions intéressés par les startups, nous voulions aider autant de personnes que possible à les démarrer. C'était le fondement de tout ce que nous faisions à YC. C'est ce qui nous a généralement permis de créer quelque chose de si étrange.
Étant donné que YC n'avait aucun LP (https://en.wikipedia.org/wiki/Limited_partnership) (sociétés en commandite) au début, nous n'étions même pas limités à de vagues obligations de confiance envers quiconque. Cela nous a permis de prendre plus de risques dans les startups que nous choisirions pour le financement, et nous a également permis d'être favorable aux startups infructueuses.
Cela nous a souvent amenés à entrer en conflit avec d'autres investisseurs qui avaient des priorités différentes. Au début, nous avons eu l'occasion de financer une équipe de mari et femme qui avait un enfant. Ils ont beaucoup travaillé sur une startup, mais il n'a clairement pas réussi. Un de leurs investisseurs a tenté de persuader une grande entreprise de la vallée de les acheter, mais elle a finalement refusé.
Paul a parlé avec les fondateurs et a découvert qu'ils voulaient simplement assurer la sécurité des emplois afin de pouvoir faire une pause dans le stress constant d'une startup. Il a donc parlé à une grande entreprise et les a persuadés d'en embaucher une. . , , . , - (, ), , . , , .
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