Je travaille dans un domaine où le service informatique, bien qu'il joue un rôle de premier plan, ne sert toujours que le cœur de métier. Dans mon poste, je provoque toutes sortes d'innovations et mets mon nez dans une grande variété de processus métiers. Dans cet article, je partagerai mon expérience dans la création de concours pour les responsables commerciaux.
Pour démontrer immédiatement mon attitude envers le sujet, j'ai mis le concept de «méta-jeu» dans le titre. Dans le monde moderne des applications informatiques, les «méta-jeux» sont compris comme des mécanismes visant principalement à atteindre les objectifs du développeur, et non à divertir le joueur (
source ).
En transférant cette idée au travail du service commercial, nous pouvons formuler la position suivante:
La compétition pour les employés de vente est conçue pour obtenir des résultats spécifiques qui ne sont pas caractéristiques de la motivation habituelle de bonus salarial.
Un objectif typique de la compétition peut être d'augmenter les ventes d'un produit ou d'une marque en augmentant uniquement la concentration de l'attention sur cet objet et l'intérêt de vendre des employés.
Les types de motivation supplémentaire les plus courants dans ce cas peuvent être:
- Une petite incitation financière pour chaque unité de biens vendus (qui, en fait, n'est pas une concurrence et n'est qu'une sorte de bonus)
- Une petite incitation matérielle pour chaque unité de biens, mais après avoir dépassé un certain seuil.
- Une petite incitation matérielle pour tous les 3, 5, 10, etc. unités de marchandises. Cette option est de loin préférable à la première, car encourage le désir du directeur des ventes non seulement de gagner plus, mais aussi d '«arrondir» sa performance actuelle de manière considérable. Par exemple, j'ai 8 unités vendues et j'obtiens une récompense tous les 5, je dois en finir jusqu'à 10.
- Aligner les résultats de tous les managers du plus grand au plus petit et récompenser les trois premières ou premières places.
Les inconvénients des conceptions les plus simples énumérées ci-dessus incluent le fait qu'elles n'impliquent qu'un ou deux types de motivation humaine, qui est également très proche: monétaire, amour des nombres ronds, désir d'être le premier.
En organisant régulièrement des concours avec un design similaire, vous verrez les mêmes visages parmi les participants actifs.
Si vous transférez tout ce qui précède à une pensée figurative qui m'est proche, je vous propose d'imaginer un grand chaudron fabuleux avec une masse de gargouillis parfois épaisse. Plus la chaudière coûte longtemps, plus les particules lourdes se déposent au fond. Vous voulez vraiment que tout bouillonne uniformément, mais le seul outil pour le mélange que vous avez est une cuillère à soupe, que vous atteignez à peine une profondeur de 10 cm. Comment puis-je arriver au fond?
Si nous relisons les défauts des conceptions simples, nous pouvons supposer que la réponse réside dans la combinaison du nombre maximum de «motivations».
Regardons quelques exemples du monde réel.
Dans l'agence de vente d'assurance vie, où l'afflux de nouveaux arrivants est constant, tous les managers sont répartis en trois ligues:
Les juniors sont des débutants avec une expérience de travail allant jusqu'à 2 mois. Premier mois -
En formation, selon les résultats du deuxième mois, l'agent se rend dans la Reliable League ou la Zombie League.
Fiable - ce sont des agents avec une expérience de travail de 2 mois et des ventes de deux ou plus
programmes cumulatifs (les plus utiles) mensuellement.
Les zombies sont des agents avec une expérience de travail de 2 mois et des ventes de moins de deux
programmes financés mensuellement.
La ligue de l'agent pour le mois en cours est déterminée par les indicateurs du précédent. Par exemple, si un agent de la Reliable League n'a vendu qu'un seul contrat d'épargne en mars, il sera envoyé à la Zombie League en avril.
La notation est similaire au classement des médailles olympiques. Les programmes d'accumulation (or), les programmes de protection contre les accidents (argent ou bronze) et, éventuellement, certains programmes spéciaux (également argent ou bronze) sont pris en compte. Plus haut est toujours celui qui a le plus de médailles d'or, indépendamment de la présence d'argent et de bronze. L'argent ou le bronze affectent les lieux occupés avec des résultats égaux pour l'or.
Les photos de la table du concours, malheureusement, n'ont pas été conservées.
Quelle est la valeur de ce système en tant que méta-jeu?
La vente des employés a une idée claire des priorités du travail: des records arrivent et un bon résultat doit être montré régulièrement.
De nombreuses entreprises voient d'un mauvais œil la démotivation du résultat. Cependant, dans les compétitions, même la démotivation symbolique peut être efficace. Dans la pratique, la peur d'être dans une entreprise Zombie peut être plus effrayante qu'une perte temporaire d'argent, et un séjour prolongé dans la ligue inférieure aide les managers à décider entre entrer dans Reliable ou quitter l'agence.
Dans un autre domaine, où l'afflux de nouveaux arrivants est beaucoup plus faible et où le personnel d'encadrement est très stable, le système a subi des changements mineurs.
Selon les résultats du mois «zéro», tous les managers (16 personnes) étaient répartis en deux ligues de taille égale: Champions et Outsiders (les noms des ligues ont été proposés par le chef du service commercial).
Sans aucune concurrence, dans le cadre de la motivation de la prime salariale, chaque responsable commercial comptait chaque mois six KPI différents. Pour leur mise en œuvre, en fonction du pourcentage final de chaque KPI, un certain montant a été comptabilisé sur la partie bonus du salaire. La compétition avec deux ligues était censée stimuler l'excès de performance des KPI.
Les ligues ont été classées selon le pourcentage moyen d'achèvement. Les trois premières places de la Ligue des champions ont reçu des récompenses financières (le prix du matériel a été divisé comme suit: 50% - première place, 30% - deuxième, 20% - troisième). Les deux vainqueurs de l'Outsider League n'ont pas reçu de récompense, mais le mois suivant, ils ont changé de place avec deux managers qui ont pris la dernière et avant-dernière place de la Ligue des champions.
Cette conception a créé quatre points de lutte:
- Pour le prix, c'est-à-dire pour une récompense financière
- Pour ne pas être le dernier dans la ligue majeure, en d'autres termes, pour le «droit de rester» (les gestionnaires l'ont apprécié comme une occasion de réclamer un prix en espèces le mois prochain)
- Pour les deux premières places de l'Outsiders League
- Ne pas être le pire des pires
Les résultats quotidiens changeants étaient disponibles en ligne.
Bien que ce programme se soit avéré meilleur que rien, il avait ses inconvénients.
- Les managers pouvaient bloquer les KPI mal aimés au détriment de ceux qui étaient faciles (le crédit était en moyenne).
- Déjà au milieu du mois, les gestionnaires individuels pouvaient abandonner la lutte, voyant que quelqu'un gagnait avec une marge notable.
La conception décrite ci-dessus a duré deux ans jusqu'à ce qu'un système complètement différent apparaisse à sa place, nommé en l'honneur du jeu télévisé Weak Link.
L'objectif principal de ce concours était d'éviter des valeurs faibles, et encore plus nulles, pour l'un des six KPI.
Tous les managers étaient unis en triplets. Et un seul trio a reçu un prix, qui était également réparti entre ses participants.
La conception du concours était assez compliquée pour la première perception, mais après l'émergence de la compréhension, elle a provoqué l'excitation souhaitée.
Le facteur clé était que pour classer les triplets, l'indicateur de performance le plus bas de tout KPI de tout participant au triple a été utilisé. Pour simplifier l'exemple, imaginez que les KPI ne sont pas seulement six, mais trois. Les trois directeurs sont Vasya, Petit et Vani. Vasya a complété ses trois KPI à 100%, 150% et 80%, respectivement. Petya - de 120%, 200% et 60%. Vanya - 80%, 100% et 70%. Le plus petit résultat du groupe est la valeur obtenue par Petya dans le troisième KPI - 60%. C'est lui qui est utilisé pour classer tous les triplets. Ainsi, le concours a encouragé les managers à constamment aligner les résultats dans leur groupe. D'autres points de pression psychologique sont apparus: la réconfort intragroupe d'une part et la peur de laisser «les leurs» d'autre part.
Pour éviter les victoires avec une légère marge comme 102% contre 100%, tous les 25% de l'exécution ont été transférés à 1 point et l'ensemble du classement est entré en points. Si vous traduisez l'exemple de Vasya, Petya et Vanya en points, il s'avère que le résultat de Vasya est de 4, 6 et 3 points, respectivement. Petit - 4, 8 et 2 points. Vani - 3, 4 et 2 points. Ainsi, il s'avère insuffisant pour Petya d'élever ses 60% au niveau minimum de Vasya de 80%, et Vania devra faire de même avec ses 70%.
En transférant la lutte dans la sphère des petites valeurs réalisables, nous avons éliminé le problème du refus de la lutte si le leader est déterminé prématurément. Si les trois premiers ont une valeur minimale de 3 et la vôtre a un minimum de 1, rien n'est perdu.
Dans le cas de valeurs minimales identiques dans différents triplets, le gagnant était déterminé par le nombre minimum de points pour un participant à la troïka. Le total des points pour Vasya - 13, Petit - 14, Vani - 9. C'est le résultat de 9 points qui sera pris en compte si la valeur minimale pour les groupes correspond. Cela devrait encore une fois stimuler Vanya à rattraper les résultats des partenaires, et Vasya et Petya devraient être «encouragés» par le retardataire.
Ce sont les compétitions par équipe avec la contribution possible de chaque participant, à mon avis, qui sont beaucoup plus efficaces dans l'efficacité et la précision des paramètres que celles axées sur les records des champions individuels.
Imaginez que vous souhaitiez stimuler les magasins de vente au détail à afficher les ventes d'un produit particulier à un niveau auparavant inaccessible pour eux. Par exemple, un magasin de la rue Lénine expédie 8 unités de produit A en un mois, mais nous aimerions que cette valeur soit de 15, et elle ne semble pas transcendantale. Les ventes relativement faibles du produit A peuvent être dues à son coût relativement élevé, à la difficulté pour les gestionnaires de comprendre ou à un besoin difficile à formuler pour les yeux du client. Une solution simple mais loin d'être toujours efficace sera d'annoncer un concours comme celui-ci: "Vendez 15 unités de produit A à l'ensemble du magasin et obtenez un prix." Pourquoi cette conception est-elle inefficace? Très probablement, le magasin a déjà un gestionnaire qui a appris à surmonter les objections en raison du coût élevé, il a lui-même compris le produit et peut expliquer sa valeur à l'acheteur. Si vous imaginez qu'il y a 4 managers dans le magasin, alors le résultat de 8 unités est le plus susceptible d'être réparti comme suit: 5 unités - le manager qui a tout compris, 2 - le manager qui a réussi, 1 - le manager avec des ventes aléatoires, 0 - du manager, qui, au mieux fait son tour sur autre chose. Que se passe-t-il si vous demandez à ces quatre de vendre constamment 15? Le détenteur du record ne sera pas en mesure de maintenir en permanence des valeurs maximales, et les gestionnaires avec de petits indicateurs se fieront les uns aux autres. Un design plus efficace peut être un concours dans lequel le prix va au magasin, à condition que chaque manager fasse 4 ventes.
Fait intéressant, les compétitions dans des conditions relativement difficiles fonctionnent mieux, plus elles restent pertinentes. Au cours du premier mois, seules les équipes les plus proactives remportent la victoire, mais après 4-5 cycles, tout le monde est tiré au sort.
Je veux terminer cet article avec un concours qui, en six mois, a augmenté les ventes d'une marque particulière dans une petite chaîne de détail en termes d'argent à six reprises.
Avec cette marque, tout était le même que le plus souvent quand la «bonne chose» n'est pas à vendre: chère, difficile, on ne sait pas pourquoi. Au début du concours, le produit était en ligne depuis 1,5 ans (beaucoup) et sa représentation en vitrine n'avait pas changé du tout. Par souci d'équité, il convient de noter que la compétition s'est accompagnée d'une formation sur les produits ciblant les chocs (bien que sous une forme ou une autre, il y ait eu une formation auparavant).
Chaque magasin était une équipe. Pour visualiser l'équipe, une photographie du gérant du magasin a été utilisée. Les gagnants ont reçu 100% de la cagnotte. Le crédit n'incluait pas les montants monétaires et non le nombre d'unités de marchandises, mais le nombre de chèques avec ce produit. Par cette condition, nous avons créé la concurrence dans la zone des petites valeurs et empêché l'abandon de la lutte à la suite d'une détermination précoce du leader. N'importe qui pouvait rattraper n'importe qui.
Après plusieurs rallyes, une nouvelle condition a été ajoutée pour éviter les victoires avec des valeurs minimales par manque de compétition. Une fois tous les six jours, un niveau a été «inondé» et «noyé» a été éteint du combat. En visualisation, cela a été accompagné d'une photo renversant et «renversant le sol par le bas». Il y avait un niveau de valeur sûr auquel les inondations n'étaient plus menacées.
Bien sûr, la nouvelle règle était contraire à l'idée que tout le monde pouvait rattraper tout le monde. «Noyé» a dû attendre le prochain rallye. C'était un risque. Cependant, il n'y avait aucune raison de croire que le produit promu était plus en demande à la fin du mois. Ainsi, ceux qui voulaient réclamer quelque chose étaient considérés comme capables de régulariser leurs ventes. Ce pari a été joué et plus le concours a duré, meilleurs sont les résultats que nous avons reçus. Permettez-moi de vous rappeler que les indicateurs du sixième mois du concours étaient six fois plus élevés que les indicateurs de zéro. Pas un seul produit similaire dans le réseau pour cette période n'a montré de tels résultats.
En conclusion, je tiens à noter que chaque concours doit être créé pour une situation et un objectif spécifiques, impliquer autant de facteurs de motivation que possible et dépenser le moins d'argent possible.