Pourquoi écraser l'eau dans le mortier, écrivez l'entrée, immédiatement au point.
La première couche - qui le veut?
Beaucoup d'entre nous veulent changer quelque chose dans notre département, dans notre entreprise, ou même dans l'industrie - professionnel, par exemple. Je le sais parce que je regarde et communique depuis longtemps - à la fois dans notre cercle et dans d'autres qui ne sont pas liés aux programmeurs et à l'informatique en général.
Mais il s'agit de changements réels extrêmement - extrêmement rarement. Ce n'est probablement même pas quelques pour cent, mais une fraction d'un pour cent. Pourquoi
Si vous rassemblez tout le monde - par exemple, des programmeurs - et demandez: qui veut changer quelque chose dans un département, une entreprise ou une industrie? - alors les mains lèveront plus de la moitié. Pourquoi ces partages malheureux arrivent-ils au bout, à de réels changements, utiles et perceptibles? Où et pourquoi le reste est-il perdu?
Ce processus rappelle un peu un entonnoir, comme dans les ventes. Rappelez-vous l'entonnoir de vente? Il indique le nombre d'appels vers de l'argent. Cela ressemble à ceci:
Oh, pas ça. Comme ça:
Essayons de comprendre - qui, où est tombé et pourquoi.
Ainsi, la première couche la plus large de l'entonnoir est celle qui a levé la main.
La deuxième couche - qui est prêt à essayer
De la communication avec les programmeurs, et pas seulement, la raison principale est devenue connue - pourquoi il n'est pas possible de changer quelque chose. En pratique, c'est assez courant. Cela ressemble à ceci: je n'ai aucune autorité.
Comme je n’ai pas d’autorité, je ne peux rien changer - je ne suis qu’un programmeur. J'obtiens des tâches, des exigences techniques, des exigences, j'écris du code et je le remets aux clients, internes ou externes. Comment et que peut-on changer ici? TK de droite à gauche pour lire? Avez-vous une barre de commande verticale?
Je vais parler de mes suggestions de changements à différents patrons, en commençant par mon immédiat. Mais c'est un idiot! Il ne s'intéresse à rien d'autre qu'à la mise en œuvre de projets de substitution inventés par des autorités encore plus élevées, et de toutes sortes de petites bêtises d'autres départements afin de maintenir des relations avec leurs dirigeants.
À ce stade, le premier lot découle des tentatives de changer quelque chose - ceux qui ont décidé que l'endroit actuel est la limite, et puisque rien ne peut être changé, alors il n'y a rien à essayer. Il s'agit de la perte de la première couche de l'entonnoir, lors du passage à la seconde.
Viennent ensuite ceux qui ont décidé: puisque je n'ai pas d'autorité, je vais y parvenir. Nous inclurons également ici ceux qui veulent des changements, mais qui reçoivent l'autorité pour une autre raison - cela coïncidait.
La troisième couche - qui ne s'est pas dissoute
Ainsi, vous pouvez essayer de remplacer des idiots supérieurs, construire une carrière en tant que patron, ou chef de projet, ou un directeur informatique adjoint, peut-être même ouvrir votre propre entreprise. Mais que deviendrons-nous lorsque nous remplacerons les idiots? Peut-être des sauveurs sur un cheval blanc?
Non, cette histoire a été répétée plusieurs fois. Ceux qui transforment maintenant n'importe quelle entreprise en
mère porteuse étaient également des gars formidables - tout comme nous. Ils voulaient également changer quelque chose, obtenir des résultats exceptionnels, construire une structure ou un système unique, créer une entreprise qui ne ressemble pas aux autres - efficace, utile aux gens, rentable et terriblement intéressante.
Mais rien n'est arrivé, hélas. Si vous mélangez la bonne personne et le mauvais environnement, l'environnement gagne: soit la personne l'imite, soit l'environnement la chasse. Ce scénario est aussi vieux que le monde. Si nous allons dans ce sens, le résultat, avec une forte probabilité, sera similaire.
Si vous pensez que «lorsque je deviens chef ou propriétaire d'une entreprise, je peux changer beaucoup de choses», vous vous trompez très probablement. Vous pouvez le faire, mais vous ne le ferez pas.
La responsabilité et la routine, les réunions et les morceaux de papier, les plans et les rapports vous incomberont. Vous aurez une fenêtre très courte pour effectuer des changements radicaux: de 1 à 6 mois, jusqu'à ce que le comportement stéréotypé du chef idiot soit devenu une partie de votre Soi, jusqu'à ce que vous soyez passé d'un révolutionnaire ardent à un conjoncteur croyant, un élément du système, non seulement penser au changement, mais aussi un saint croyant en leur mal.
Peut-être attraper cette fenêtre semestrielle? Parfois, il s'avère qu'il y avait une telle humeur à l'avance et qu'il n'y avait pas de peur. Par exemple, les gestionnaires récidivistes le font lorsqu'ils changent d'emploi dans une autre entreprise. Il n'y a rien à perdre jusqu'à présent, il n'y a pas encore de connexions et nous devons nous montrer. Cela se révélera - eh bien, cela ne fonctionnera pas - ils expulseront, et bien, seulement six mois seront perdus. D'une manière ou d'une autre, nous avons appelé cela une
ruée vers la carrière .
Mais cela arrive rarement. Habituellement, il y a une adaptation joyeuse, l'apprentissage des responsabilités et l'établissement de relations, re-parler avec tous les services sur le thème "Je suis le nouveau patron, maintenant tout sera différent, dites-moi vos problèmes", etc. Six mois passent. Et maintenant, il y a beaucoup de plans, d'engagements, de missions, de stratégies et de priorités, et tout est si important, et même jusqu'à présent intéressant, mais à la fin de l'année, il y a un bonus si ces projets sont réalisés ...
Des projets certes de substitution mais qui ne semblent pas très nuisibles. D'accord, je vais le faire, j'aurai un bonus, et alors seulement, dans la nouvelle année, je mettrai les choses en ordre ici, je proposerai et apporterai des changements, je deviendrai une personne différente, personne ne pourra se comparer à moi.
L'année se termine, mais il n'y a toujours pas de bonus. Eh, par hasard on le découvre: on le paie en fonction des résultats financiers de l'année, et là c'est encore plus court, plus près de fin février.
Je viens de recevoir un bonus - ici vous avez la clôture de l'année, l'impôt sur le revenu, le reporting - tout, jusqu'à fin avril personne n'est intéressé par les changements. Oui, et je ne le veux pas vraiment. Vous avez déjà appris à vous réjouir à temps pour les projets achevés, même si cela n'a aucun sens - vous ne déclarerez pas la stupidité du projet lors de la réception du prix? Vous pouvez également dire un discours inspirant pour les employés - ils ont fait du bon travail, bien fait, ils apprécient la gestion, nous sommes un département très important dans la stratégie de développement de l'entreprise.
C’est comme May - les oiseaux chantent, le soleil brille, les fleurs fleurissent - il y a un cercle de changement! Peut-être que je devrais y aller? Après tout, je voulais rendre le monde meilleur! Oui, les vacances de mai se termineront et dès le premier jour, je m'asseoirai pour élaborer un plan de transformation! L'avenir est entre mes mains! Je vais devenir une légende parmi les DSI!
Je suis venu travailler, et il y a eu un appel au tapis au général: May, dit-il, dans la cour, et il n'y a toujours pas de plan de travail informatique pour un an! Où sont les projets d'automatisation - vastes et mondiaux que vous m'avez promis lors de votre nomination? Vous êtes justifié, en disant que le service comptable est complètement sans ceinture, a refusé de clore l'année seul, j'ai dû m'asseoir à côté d'eux littéralement, vous connaissez notre structure organisationnelle et les risques fiscaux, etc. etc.
Le général accepte, à contrecœur, d'attendre le plan jusqu'à la fin du mois de mai. Des changements? Des conversions? L'efficacité? Pourquoi, pourquoi? Le plan doit être fait. Et puis effectuez-le également - vous voulez vraiment un bonus.
Ainsi, le futur transformateur de grandes entreprises meurt. Le substitut habituel du marché survit, dont les principaux objectifs sont la mise en œuvre du plan et la résistance au changement. C'est la perte de la troisième couche. Ceux qui ont reçu l'autorité et s'y sont accrochés sans rien changer.
Mais certains n'abandonnent pas, et pourtant commencent à se transformer. Quels moyens et instruments? Automatisation bien sûr!
La quatrième couche - qui a automatisé
Une personne propose un projet d'automatisation - par exemple, l'introduction d'un nouveau logiciel ou service, ou d'un système ERP, ou tout simplement - commence à utiliser le logiciel acheté il y a longtemps, mais qui est inactif. Ou en partie.
Il écrit des morceaux de papier, comme la charte du projet, les termes de référence, communique avec tout le monde pour identifier les besoins et les attentes de l'automatisation. Le projet démarre, le travail est en cours, quelque chose est montré aux clients. L'opération de test est en cours, les prochaines exigences sont en cours de montage, à nouveau codées, à nouveau testées, la spirale est déjà et maintenant ...
Lancez! Et ... silence. Les utilisateurs ont fait un ou deux tests et ont quitté. N'a pas pris racine. Je n'ai besoin de personne. Il n'y avait pas de temps pour le faire, c'était mieux à l'ancienne - c'était plus difficile là-bas, dans les dossiers et sur papier, mais plus familier. Je ne veux pas changer l'ordre des travaux, les bénéfices ne sont pas évidents, et juste la paresse.
Si le système était critique, et sans lui en aucune façon, alors tout aurait fonctionné. Et ici - juste quelques changements, bien que conçus pour servir les objectifs de l'entreprise, mais en aucun cas adaptés aux processus. Après tout, les anciens processus sont restés? Bien sûr.
Qui laissera les programmeurs et les DSI changer les processus? Personne ne sera, ici, un fier oiseau et a créé un système qui va à l'encontre des processus. Ce n'est pas que cela va directement dans la coupe avec eux, mais ce n'est pas trivial d'être intégré ou adapté de manière tordue - de sorte que ce soit gênant et pas évident, et pas nécessaire. Y a-t-il des étapes facultatives dans les processus? Ou non? Dans les projets d'automatisation, comme nous le savons, cela se produit à chaque tournant. Voulez-vous - créer un document, ne voulez pas - ne créez pas. Si vous le souhaitez, inscrivez-le le jour de l'événement, si vous le souhaitez, à la fin du trimestre, ou un an plus tard, rétroactivement. Si vous le souhaitez, définissez la tâche via le système; si vous le souhaitez, définissez la lettre. Eh bien, etc.
Le fait est clair: un système automatisé est contraire aux processus et meurt donc. Il s'agit de la perte de la quatrième couche ou de l'échec des projets d'automatisation jetés à la poubelle.
Mais parfois, un miracle se produit et le système correspond au processus: soit l'automatisation se fait «strictement selon le processus», soit le processus change sous l'automatisation. Bien sûr, la première option est beaucoup plus courante, mais il existe des exceptions lorsque les processus de votre plein gré, ou en raison de l'introduction d'un système lourd, doivent être reconstruits.
Cinquième couche - qui est entré dans le processus
Et nous avons ici un merveilleux système, correspondant clairement au processus. Le processus, bien sûr, contient plus de carrés - il n'y a pas que des actions dans le système d'information, les gens travaillent parfois avec leurs mains, courent avec leurs pieds et pensent avec leur tête.
Mais le problème est que les gens exécutent non seulement ce processus, mais doivent ou doivent l'exécuter. Il existe de nombreux processus, ils sont interconnectés les uns aux autres - pas comme sur la carte de processus ISO 9001, mais normalement, avec hiérarchisation, interconnexions et influence mutuelle.
Et une situation étrange arrive. Les gens font un processus, mais ils ne le font pas. Et pour une raison quelconque, ils ne le font pas, ce qui est automatisé et bon. Et l'autre, stupide et inefficace - ils le font.
Essayer de comprendre, demander aux réunions - pourquoi ne le faites-vous pas? En réponse, une sorte de grognement n'a pas de sens, comme oui, oui, oui, nous le ferons, nous le ferons, je vais leur parler, nous devons encore attendre. Si vous commencez à pousser, vous obtenez une liste de nouvelles exigences pour l'automatisation et tombez dans la couche précédente. Eh bien, pour ne pas enterrer ici, avec leurs changements.
Ensuite, par hasard, dans un fumoir, vous découvrirez la vraie raison - ils ne paient pas pour votre processus. Le système de motivation est organisé de manière à ce que votre processus, ses actions et ses résultats ne soient pas inclus dans le calcul des indicateurs.
Ou les gens ont un salaire stupide, et un système de motivation informel fonctionne - tout le monde fait tout d'abord ce pour quoi il sera déchiré. Et votre processus, utile et nécessaire, se démarque de cette «vraie vie».
Il s'avère que le processus et l'automatisation se correspondent, mais pas le système de motivation. Il s'agit de la perte de la cinquième couche, des processus automatisés inaccessibles pour lesquels les gens ne sont pas payés.
Sixième couche - qui a motivé
Mais vous avez une bonne relation avec Helen, la directrice des ressources humaines, et au prochain dîner, vous lui parlerez de vos problèmes. Helen promet d'aider, elle est un génie des systèmes de motivation, et votre esprit d'ingénieur ne sera pas superflu lors du choix et de l'automatisation du calcul des indicateurs.
Pensez, faites, ajustez le système d'indicateurs de performance clés, ou ajoutez des pénalités pour avoir dévié de votre processus, et vous, par miracle, le général approuve ce système. Peut-être que Lenochka ne déjeune pas seulement avec vous.
Et puis votre processus est en cours d'exécution. Tout d'abord, avec des craquements et des cris lors des réunions, des flux d'exigences de révision, des listes de rapports manquants et des inconvénients de l'interface, mais - elle est en cours d'exécution!
Le problème vient d'où ils ne s'attendaient pas - du patron ou, comme on dit dans la terminologie ISO, du propriétaire du processus (bien qu'il soit étrange qu'il soit appelé le propriétaire du processus, il ne l'a pas inventé).
Le propriétaire est indigné. Avec ses connaissances, ou sans sa participation, vous avez changé le système de motivation de ses subordonnés. Peut-être qu'il a même accepté, jusqu'à ce que tout soit entré en production, mais maintenant il se trouve dans une situation étrange - il ne gère plus son peuple. Qui les contrôle? Le processus et le système de motivation que vous (et Helen) avez fait!
Il dit aux gens - faites cela, mais ils ne le font pas. Il crie à ses subordonnés - hé, pourquoi êtes-vous, je suis votre patron! Eh bien, vous avez bien fait, bien sûr, le patron - les gens répondent - mais nous ne voulons pas perdre nos salaires en raison du non-respect du processus.
Dans un cas mauvais (= normal), le propriétaire du processus commencera simplement à résister. De la même manière, il déjeunera avec Helen, et s'accordera sur des changements dans le système, qu'il ne pourra plus gérer. Après tout, vous l'avez privé de l'essentiel, pour lequel il a été payé de l'argent - les autorités. Il gémira à chaque réunion, pour trouver des failles dans l'automatisation et les programmeurs, pour vous submerger de tâches sur les systèmes associés.
Mais le pire est d'attraper votre système par erreur et de le retourner pour que, sous sa direction stricte, cela ne se produise pas. Simplement, ayant remarqué une erreur potentielle, il restera silencieux et attendra que la situation devienne critique. Si le dommage semble réel, alors il interviendra au dernier moment, et corrigera héroïquement la situation, faisant connaître son exploit devant le général. Celui qui «comprend qui est qui» est vous, avec vos systèmes, ou un gestionnaire exigeant, qui ne peut remplacer son intuition humaine dans le feu ou l'eau pour son entreprise natale par aucun système, bien qu'avec l'intelligence artificielle.
Dans un bon (= rare) cas, le propriétaire viendra vers vous et vous dira que vous avez créé un système non géré. Trite, ils n'ont pas fourni de système pour hiérarchiser les tâches ou traiter les instances. Nous n'avons pas laissé l'opportunité en cas de crise de transférer toutes les personnes vers un autre processus, sans les priver de leurs salaires en raison de la cécité du système de motivation. Ils n'ont pas créé de rapports, de moniteurs et de feux de signalisation, grâce auxquels vous pouvez suivre la progression et la qualité du processus. Autrement dit, ils ne prévoyaient pas de système de gestion.
Il s'agit de la perte de la sixième couche - des systèmes et processus auto-organisés dans lesquels aucun système de gestion n'est fourni et, par conséquent, une place pour le patron. Il n'y a aucun bouton sur lequel il peut appuyer pour contrôler la progression du processus. Il n'y a pas de flèches avec lesquelles il peut déplacer ses priorités. Il n'y a pas de moniteur ou de lieu de travail où le processus serait clair.
Septième couche - qui, comme, n'a rien oublié
Supposons que vous vous êtes glissé dans le système de contrôle - ou immédiatement fourni, ou après avoir parlé avec le propriétaire du processus terminé. Tout, vous avez fait la beauté et le charme - tout le monde est heureux.
Le processus est effectué, il est hautement automatisé, la motivation est bien calculée et une gestion efficace est assurée. Il est temps d'aller chercher un bonus ou une promotion!
Venez, faites une présentation, appelez-vous un initiateur, un exécutant et un exécuteur de changements réussi. Maintenant, le conseil d'administration est en train de fondre - après tout, c'est exactement ce qu'ils attendent de tous les employés: initiative, sa mise en œuvre, adaptation aux réalités de l'entreprise, motivation réfléchie et gestion.
Mais ils sont silencieux. Parfois, ils chuchotent. Ils vous regardent, puis la présentation, mais plus la fenêtre.
Enfin, la pause devient maladroite, et l'un d'eux pose une question qui vous envoie un KO: Pourquoi?
Pourquoi quoi? - vous demandez encore.
Pourquoi avez-vous consacré autant de temps et de ressources à ce processus? - ennuyé, demande ce type.
Je voulais changer quelque chose, augmenter l'efficacité, améliorer notre entreprise! - vous dites presque avec ressentiment.
Comment votre travail a-t-il amélioré notre entreprise? - adoucissant, dit ce type.
J'en ai donc parlé et de toute la présentation! Maintenant, regardez avec quelle rapidité et commodité nous pouvons maintenant suivre ... - Elevator Pitch démarre votre présentation de manière incohérente, mais ce gars vous interrompt.
Quel est le but de notre entreprise? Demande-t-il.
Maintenant, je me souviens, les objectifs sont accrochés au mur près des toilettes, avec la mission ... - tu rougis.
Non, pas ce blizzard, mais le vrai but. Quel est le but de notre entreprise? - Ce gars interrompt encore.
Hmm ... profit? Vous demandez avec incertitude.
Oui, profit. - répond ce type. - Vous êtes directeur adjoint, et non pas un étudiant enthousiaste ou un élève de septième romantique, et vous devez d'abord comprendre cela. Profit. Pour elle, notre entreprise et toute autre entreprise ont été créées. Tout le reste est également important, mais après le profit. Et seulement s'il y a du profit. Aucun profit - aucune entreprise, aucune entreprise - pas d'employés, de salaires, de charité, de taxes et une salle à manger confortable.
Encore une pause maladroite. Ce gars semble attendre quelque chose de vous.
Vous voulez dire que mon projet était censé affecter le profit? - maudissant tout dans le monde, vous prononcez avec irritation.
Impact?! Cliquer pour agrandir! Pourquoi avons-nous besoin de projets qui
affectent le profit? L'influence négative est-elle également une influence? Votre projet a donc apparemment un impact négatif sur le profit? - ce type vous parle déjà, comme un professeur dans un examen de mécanique théorique ou des preuves compromettantes.
Eh bien, je n'ai pas fait de tels calculs, il faut prendre en compte les processus d'influence, et prendre une photo de la journée des employés, peut-être pouvez-vous réduire quelqu'un ... - l'espoir se réveille à nouveau en vous.
Vous pouvez bien sûr. Jusqu'à présent, je ne vois que deux chiffres. Zéro est une augmentation des revenus de votre projet, et il semble que vos dépenses étaient sur l'avant-dernière diapositive. Solde négatif total. Vous, mon ami, je m'excuse pour mon français, avez violé X cent mille roubles. - Ce gars dit amical (il semble).
Le silence retomba de nouveau. Vous êtes prêt à échouer sur place. Le monde entier, toutes vos croyances s'effondrent - ici, dans un beau bureau cher, devant ces visages suffisants. Eh bien, comment peuvent-ils expliquer, montrer, prouver qu'ils ont tort? – -, – , , – , , … . – ?
– . , . . .
, – . . .