Le problème clé de toute organisation est le changement.
Quelque part, il y a trop de changements, ou vice versa - trop peu, ou peut-être qu'il n'y a pas d'idées, ou il y en a, mais personne ne les réalise, ou l'incarnation commence, mais ne se termine jamais, et souvent en général, certains changements sont prévus, mais d'autres sont faits, en dans de nombreux endroits, le besoin de changement n'est tout simplement pas remarqué.
Si tous ces problèmes sont réunis sous un seul mot, alors le mot sera «changer». C'est avec eux et les problèmes. Ici, il semble, vous n'avez pas besoin de prouver quoi que ce soit, tout se trouve à la surface, mais juste au cas où, je donnerai quelques thèses.
Si vous avez des problèmes de vente, vous avez besoin d'un changement. De toute évidence? Il semble que oui. Soit vous vendez des produits qui ne correspondent pas aux besoins du marché, soit il y en a trop peu ou trop, soit vous respectez des délais, soit la qualité est inacceptablement basse, soit les vendeurs sont impolis avec les clients - peu importe, ce sont les raisons. Pour que ces raisons cessent d'influencer le système de vente, des changements sont nécessaires.
Si vous avez un problème d'approvisionnement, vous avez besoin d'un changement. De toute évidence? Il semble que oui. Soit nous devons trouver d'autres fournisseurs, soit passer des commandes plus souvent, ou peut-être moins souvent, soit réduire les parties, soit améliorer la logistique, soit cesser d'utiliser des véhicules loués, soit commencer à utiliser des véhicules loués. Ce n'est pas si important ce qui doit être changé exactement, mais quelque chose doit être changé.
Si vous avez des problèmes avec l'automatisation, vous avez besoin de modifications. De toute évidence? Il semble que oui. Soit changer de plateforme, soit prendre un autre produit logiciel, soit embaucher des programmeurs, soit disperser les programmeurs, soit trouver un sous-traitant décent (ha ha), soit cesser d'utiliser l'intégrateur de la ferme collective et en embaucher un fédéral, soit envoyer des fédéraux et trouver un fan passionné dans votre village, Gestion du service informatique, ou changer la motivation des programmeurs. Peu importe exactement quoi, mais quelque chose doit être changé.
Voici les preuves floues que j'écris? Merci casquette? Après tout, l'expression, ou la pensée «quelque chose doit être changé» est si évidente, elle revient si souvent dans la tête ou lors des réunions qu'il est inutile de la répéter? Hélas, il y a un sens, car généralement la chose ne va pas au-delà de la phrase «il faut changer quelque chose». Pourquoi?
Parce qu'il n'est pas clair ce qui doit être changé exactement, ce qui doit être changé, pourquoi cela doit être changé, et pourquoi il n'est pas nécessaire de le changer, et pourquoi il ne leur appartient pas de le changer, et cela ne va pas empirer, mais nous n'avons pas d'expérience, et c'est tout, mais ça ne peut pas être utile, etc.
Scénario normal
La situation décrite ci-dessus se répète souvent après le prochain
«recul» du chef ou du propriétaire. En colère, il dit «quelque chose doit être changé», donne des instructions, nécessite une liste d'activités, une nouvelle stratégie, rédige des changements, réduit les coûts (comme premier projet), réduit le personnel (comme deuxième projet), attire des consultants (enfin, que faire si la vôtre est médiocre).
De plus, la machine bureaucratique amortit cette impulsion du réalisateur. Le moyen le plus simple est d'attendre que le patron se calme et s'occupe de la RAM et oublie les changements.
La deuxième façon consiste à proposer des activités qu’il n’acceptera pas pour des raisons objectives, telles que l’achat d’équipements coûteux, un système d’information ou l’attrait de spécialistes qualifiés.
La troisième façon consiste à proposer des activités qu’il n’acceptera pas pour des raisons subjectives, telles que «changer fondamentalement le système», «résoudre des problèmes urgents», «commencer une nouvelle vie à partir de lundi», etc.
La quatrième façon consiste à «guérir» un substitut, comme l'introduction de CRM en réponse à de mauvaises ventes, l'introduction de 5S en réponse à une mauvaise production, l'achat d'ERP en réponse à une mauvaise planification, le développement d'un système de bonus en réponse à une discipline faible, etc.
Il est facile de payer le changement. Et si c'est facile, alors pourquoi pas, car les méthodes d'annulation sont si populaires. Mais le problème reste en place - il n'y a aucun changement. Et tout, je m'excuse, la shobla vit tranquillement jusqu'à la prochaine crise, quand la tête à nouveau "se prend sous la queue".
Souvent, après de telles perturbations, une conclusion paradoxale apparaît: tout va bien pour nous, rien ne doit être changé, nous devons
juste mieux travailler . Bien que, même la logique courante dit «il vaut mieux travailler» est un changement. Oh bien.
Pourquoi cela se produit-il? La réponse, semble-t-il, est évidente - l'incompétence banale, ennuyeuse et élémentaire.
Et encore une fois, les gestionnaires
Après tout, le leader parle avec qui des changements, de qui il demande, à qui il confie la tâche «d'inventer des événements»?
Aux gestionnaires . Mais, pour la plupart, hélas,
ils ne savent pas comment apporter des changements. Eh bien, c'est
qu'ils ne savent pas comment. Non pas qu'ils préfèrent ne pas les faire, ou qu'ils n'aiment pas les faire, ou qu'ils soient réticents à jouer. Ils
ne savent tout
simplement pas comment , et c'est tout.
Ils ne savent pas ce qui doit être changé, ce qui doit être changé, comment doit être changé. Eh bien, ils ne comprennent même pas que quelque chose doit être changé du tout (jusqu'à ce qu'ils se fourrent le nez). Ils n'ont tout simplement pas une telle
compétence . Forcer un tel manager à changer quelque chose revient à forcer un comptable à programmer. Bien sûr, en fouillant sur Internet, en déversant un seau de larmes sur votre propre destin et en terrorisant tous les programmeurs que vous connaissez, le comptable fera quelque chose s'il ne quitte pas plus tôt, mais qui en a besoin, une telle programmation?
De nombreux managers, en passant, agissent de manière similaire (dans le sens de cesser de fumer) si la pression du côté des changements liés au sujet augmente et que l'amortissement ne fonctionne pas, c'est-à-dire il n'est pas possible d'absorber l'indignation ou de la retirer de lui-même. Vous l'avez probablement rencontré. Ils l'écrasent, pauvre, écrasent, il s'échappe en quelque sorte, crée de la visibilité, court pendant un certain temps, tourne, dit de belles paroles. Et puis, quand il n'y a déjà pas d'urine à endurer, ils expulsent.
Après tout, pourquoi le manager est-il licencié? Si nous éliminons les quelques cas d'ivresse, de corruption, de retraite et d'échecs absolus dans les activités actuelles, que reste-t-il?
Pas de changement .
Le chef des ventes ne respecte pas le plan, et il a été licencié pour cela? Pour quoi? Pour ne pas avoir respecté le plan? Non, car il
n'a pas modifié le travail du service commercial pour pouvoir réaliser le plan.
Le chef du service de contrôle de la qualité manque constamment le mariage et les plaintes des clients l'ont forcé à être licencié? Pourquoi a-t-il été licencié? Pour avoir sauté un mariage? Pour les plaintes des clients? Non, car je
n'ai pas changé le travail du service de contrôle qualité pour que le mariage ne passe pas.
Le chef du service informatique n'a pas pu achever la transition vers un nouveau système depuis deux ans, et a-t-il été licencié pour cela? Pour ne pas avoir terminé la transition? Non, pour
ne pas avoir modifié le travail du service informatique afin que la transition soit terminée.
La réponse est évidente si vous regardez un peu plus en profondeur, non? De plus, un seul niveau plus profond.
L'entreprise en tant que système
Tout département, équipe, division, département, unité commerciale, entreprise dans son ensemble est un système. Le système produit le produit - quoi qu'il arrive. Afin de ne pas se soucier de la structure du produit, nous le définissons de
cette façon:
c'est un système qui produit une certaine quantité d'un produit de qualité par unité de temps .
Le département des ventes réalise des ventes pour un certain montant par mois. Ou génère des revenus pour un certain montant par mois, comme vous le souhaitez. Ou il génère un certain montant de revenus sur le compte de l'organisation par mois, puis c'est à vous de décider ce qui est considéré comme un produit du système.
Ce système a une bande passante - il ne peut pas générer un produit au-delà de sa limite. La variabilité est différente partout, selon le système et le produit. Par exemple, une équipe de vente peut parfois trouver une mine d'or en tant que client fidèle ou vendre un produit coûteux une fois par an. Nous ne prendrons pas en compte de tels résultats d'impulsion, dans le chiffre moyen, ils seront étalés.
Normal, c'est-à-dire pauvre gestionnaire, se met à la tête de ce système. Il prétend qu'un système ne peut pas fonctionner sans lui, bloque les flux d'informations clés et devient le maillon le plus important de ce système. Si vous supprimez tous les mots inutiles, alors il pénètre
dans le système , devient son élément.
Et ici, nous avons un système, dont le gestionnaire fait partie, et il produit un produit.
Ce même scandale se produit - le cadre supérieur fait une plainte, dit: "quelque chose doit être changé." Quelle est l'essence de la réclamation au niveau du système? Le gestionnaire n'est pas satisfait des performances du système. Ici, bien sûr, «l'efficacité du système» est plus appropriée, ce qui prend également en compte le coût de la productivité, mais cela ne change pas l'essence: le système, le système, est mauvais. Le système doit être changé afin de changer ses performances.
Comment ce mauvais gestionnaire peut-il changer le système? Pas dans le sens de "bien, maintenant, essayons de comprendre ce qu'il doit changer et comment", mais dans le sens de "comment est-ce encore possible?" Il ne sait pas comment, en général. Il ne voit même pas de système. Il voit des gens, des tables, des ordinateurs, des machines-outils, des murs, des toilettes, etc. Il voit des éléments, des systèmes - non.
Il ne comprend pas les interconnexions, il n'a pas entendu non plus certaines parties du système, il n'a jamais entendu parler des lois des systèmes, il n'a aucune idée de l'effet de levier, il n'a même pas regardé de vidéos sur le vulgaire «fruit bas de l'efficacité».
Il est un pur
utilisateur du système. Il utilise le système d'entreprise de la même manière qu'il utilise le réfrigérateur, le micro-ondes, la voiture, le téléphone, les réseaux sociaux, le courrier électronique, etc. Comme il est de bon ton de le dire maintenant, il est un enfant de l'ère de la consommation, et il consomme un système d'entreprise au même titre qu'un lave-vaisselle.
Le poste de manager pour lui n'est qu'une heureuse combinaison de circonstances. Dans la plupart des cas, il s'agit simplement d'un ancien employé du département, qu'il gère désormais. Il a attiré l'attention du réalisateur un peu plus souvent, a ri un peu plus fort de ses blagues à la fête d'entreprise, a agi un peu plus activement sur le subbotnik, enfin, ou a simplement mieux travaillé que quiconque - le vendeur, l'approvisionnement, le programmeur, le concepteur.
Il a été et deviendra peut-être encore le meilleur élément de ce système, mais il ne remarquera même pas le système lui-même, ainsi que sa présence en général.
Que fera-t-il s'il ne s'enfuit pas immédiatement? Ici aussi, tout semble évident.
Des changements insignifiants
Que fait un utilisateur, par exemple, dans un système d'information, quand il ne peut pas atteindre le résultat souhaité et ne demande à personne? C'est vrai, il commence à
"pousser" et "essayer" . Modifiez les paramètres disponibles, remplissez à nouveau les documents, réorganisez, transférez, modifiez les valeurs des détails et des tableaux du document, etc.
Un utilisateur d'ordinateur se comporte de la même façon - il fait tout pour tout. Essayez donc, par souci d'intérêt, pour une personne qui n'a pas beaucoup de connaissances de l'ordinateur, de définir la tâche d'augmenter la productivité afin que l'ordinateur ne ralentisse pas. Que va-t-il faire? Les jeux seront supprimés. Les films seront supprimés. En général, il supprimera tout ce qu'il y mettra à des fins non professionnelles. Le disque dur commencera à nettoyer (s'il le trouve). Peut-être même réinstaller le système d'exploitation. Désactivez le téléchargement et la distribution des torrents. Eh bien, etc.
Le manager se comporte exactement de la même manière. Tout d'abord, il rugira auprès de ses subordonnés - «travail, bl *, e * che». Cela prendra un contrôle personnel. Faites en sorte que tout le monde fasse rapport quotidiennement sur les progrès. Organise l'audit des projets. Il organisera une réunion au cours de laquelle il réduira les discours de motivation avec beaucoup d'efforts. Ou essayez de dépeindre le méchant. Il commencera l'hystérie managériale habituelle, dont l'essence est de pousser tous les leviers disponibles du système,
dans l'espoir que certains d'entre eux conduiront à des changements. Tu comprends? «Dans l'espoir», pas «dans un but».
S'il est un peu plus adéquat, il sera diffusé sur Internet (un utilisateur d'ordinateur adéquat fera de même, par exemple). Recherche: "comment augmenter les ventes", "accélérer le développement de logiciels", "les méthodes de réduction des coûts d'approvisionnement", "l'optimisation des processus métier". Que trouvera-t-il?
Contrairement à la requête «amélioration des performances de Windows 10», il ne trouvera pas d'instructions claires, ni même une description claire des raisons de la mauvaise performance de son système d'entreprise. Il trouvera des livres, des cours, des produits logiciels, des consultants et des sociétés de conseil, ainsi qu'une histoire de réussite sur la façon dont quelqu'un a appliqué telle ou telle méthode et il allait bien.
Que fera le manager ensuite? Bien sûr, je voudrais qu'il lise des livres, repense et analyse son système et pose des questions plus correctes, mais cela ne se produira pas. Il choisira simplement ce qui est
plus simple et le fera.
Par exemple, inscrivez-vous à des cours et à des séminaires. Parfois, cela suffit pour que le boss prenne du retard, il vous suffit de vous présenter correctement. «J'ai réalisé que le service des ventes avait besoin de changements spectaculaires, au niveau du système, qui ne pouvaient pas être faits sans préparation sérieuse, et j'ai décidé de commencer par moi-même - à partir de septembre, je commencerai ma formation MBA. Si vous parvenez à obtenir un MBA aux frais de l'entreprise, alors le buzz est double. Mais l'essentiel - il y aura un
retard des changements dans 2 ans.
La voie de l'introduction de nouveaux produits logiciels est également courante. À tout le moins - un nouveau cycle d'automatisation interne, avec la définition de la tâche pour le service informatique comme «faire de moi un système sérieux d'indicateurs équilibrés». Je m'excuse auprès du directeur, des slogans des brochures de ce produit sont en cours d'élaboration, tels que «réduction des coûts», «un véritable contrôle sur les projets apparaîtra», etc.
Si le système est trop cher et que le directeur refuse - c'est encore mieux. Puis pendant longtemps, en réponse au prochain rebond, il sera possible de répondre: "Eh bien, vous ne m'avez pas laissé présenter le programme, cela résoudrait nos problèmes." Et si le directeur est d'accord, là encore, il y a un
décalage dans le temps - alors que la mise en œuvre est en cours, personne n'a le droit moral d'exiger les résultats des changements. En conséquence, un autre produit de substitution apparaît.
Parfois, le gestionnaire se tourne vers des consultants. Ici, la situation est encore pire, du moins en Russie. Des consultants universels qui comprennent tout le système commercial, soit pas, soit très peu, et pour un très gros prix (par exemple, un budget de 20 millions de roubles de consultants connus dans toute la Russie pour «identifier les problèmes et les solutions» est tout à fait normal). Les consultants ordinaires n'ont pas la compétence principale - pour comprendre
quel est, en fait, le problème .
Par exemple, un consultant est spécialisé dans la théorie des contraintes (CBT). Une technique merveilleuse, merveilleuse et très puissante. Mais ce n'est pas universel (comme les autres). Et le consultant ne sait pas et peut faire autre chose. Il fait beaucoup de travail préliminaire, qui a toujours la même apparence - pour rassembler les employés, parler à tout le monde, réfléchir, écrire des problèmes, dessiner une carte / nuages d'orage / qualigramme / couloirs de natation, etc. - Peu importe comment on l'appelle dans une technique particulière. Eh bien, pour donner le résultat - vous devez implémenter CBT.
Si le consultant se spécialise dans le développement de systèmes de motivation, il dira qu'il est nécessaire de changer le système de motivation. Si son pain est une implémentation ISO, alors la solution est une implémentation ISO. Si cela fonctionne avec ITIL, préparez-vous à implémenter ITIL. Etc.
Si le consultant possède un groupe de techniques similaires, au moins un choix apparaîtra. Par exemple, des consultants en gestion de la qualité plus ou moins sensés peuvent conseiller à la fois ISO, Lean, 5S et 6 sigma, car toutes ces techniques appartiennent au même domaine de connaissances et sont basées sur la même source (à partir de laquelle tout le monde a grandi).
En conséquence, l'entreprise mettra en œuvre une méthodologie
que le consultant connaît . Cela aidera, cela n’aidera pas - personne ne le sait, et cela n’a pas d’importance (en particulier pour le consultant). Parce que, suite à la mise en œuvre, le consultant a une excuse standard - vous êtes vous-même des imbéciles.
Il suffit de mettre fin, par exemple, à presque toutes les implémentations de 1C par le franchisé. Vous ne pensez pas que lors des premières rencontres avec les managers, et lors de l'examen ultérieur de l'entreprise (pour votre argent), les employés de la franchise cherchent des réponses aux questions «Quels sont les problèmes de l'entreprise? Comment peuvent-ils être résolus? Décident-ils vraiment de la mise en œuvre de 1C? Ou y a-t-il un autre problème? Ou peut-être que le 1C n'est pas plus approprié? ". Tout ce qui les intéresse, c'est de noter plus d'exigences fonctionnelles, pour que la tâche technique de révision soit plus lourde et le budget plus important.
Eh bien, le plus simple, le moins cher en termes d'argent et de conséquences est de «faire comme ce mec». Après avoir lu la success story, le manager décide d'appliquer
la même méthode . Cette approche n'est pas sans rappeler l'automédication avec des remèdes populaires. Sans comprendre les causes, les relations, les conséquences, le mal - juste "attachez le talon gauche à l'oreille droite le jour du solstice d'hiver, allongé sur le balcon de l'appartement du voisin dans un collier de merde de gibbon." Et si ça aide?
Il y a donc des RAM quotidiennes, des changements de table, l'achat de friandises, des codes vestimentaires pour les employés, des tableaux blancs et en liège sur le mur, des fleurs sur les rebords de fenêtre, des plans et des listes de contrôle pour la journée, des groupes spontanés dans des vacats et des vibers, etc.
Résumé
Vous n'êtes probablement pas d'accord avec ce que j'ai écrit. Ou pourquoi je l'ai écrit. Ou avec celui à qui je l'ai écrit, ou comment je l'ai écrit, ou pourquoi je l'ai écrit.
Vous pensez probablement que je me trompe, et les managers sont de merveilleux professionnels qui peuvent résoudre tout problème systémique dans l'entreprise, éliminer les conflits, pénétrer de nouveaux marchés, accélérer le développement de produits, réduire les stocks, se débarrasser des pénuries, augmenter la fidélité des clients, améliorer qualité du produit, etc.
Je ne vais pas argumenter et convaincre, ce sont vos managers, votre entreprise, votre responsabilité. Je vais seulement poser une question de vérification: s’ils sont capables de faire tout cela, pourquoi pas?
Vous pouvez vérifier si j'ai tort ou raison concernant vos managers à l'aide de questions simples:
1. Où mène le manager, y a-t-il des problèmes qui vous dérangent?
2. Ces problèmes vous dérangent-ils depuis longtemps?
3. Le gestionnaire a-t-il fait quelque chose pour les résoudre?
4. Qu'est-ce qu'il a résolu le problème?
Lorsque vous répondez aux réponses, ce n'est pas la conjecture qui importe, mais les faits - vous ne répondez pas moi, mais vous-même.
Je veux juste que vous vous demandiez si vous faites confiance aux gens