L'imitation ne peut pas être une stratégie de développement de produit.

Si quelque chose a fonctionné pour une entreprise, cela ne signifie pas nécessairement que la même chose fonctionne pour une autre.

YouTube a récemment annoncé des changements majeurs à la plate-forme d'abonnement YouTube Premium (anciennement YouTube Red): ils se désabonnent et ouvrent du contenu premium gratuitement (mais avec des publicités) pour tous les utilisateurs de YouTube. USA Today a publié un article à ce sujet sous le titre « Tout le monde n'est pas prêt à payer pour un abonnement. Ne croyez pas? Demandez à YouTube . " Selon cet article, les gens sont fatigués de s'abonner - ou, citant l'article: «Les utilisateurs ont parlé. Assez de ces abonnements. "

Il existe de nombreux services d'abonnement - et il est probable que nous puissions atteindre le point de saturation. Cependant, je ne pense pas que le problème avec YouTube Premium était précisément le suivant: les gens paieront presque tout ce qui leur donne ce qui leur semble précieux et correspond à leur compréhension du monde - pour cela, ils sont même prêts à s'endetter. Par conséquent, les cartes de crédit sont si populaires.

Je pense que le vrai problème avec YouTube Premium est qu'ils ont décidé de répéter ce que font les autres services de streaming vidéo.

YouTube a construit sa stratégie autour de ce que tout le monde faisait, et face à une vérité trop souvent ignorée: l'imitation ne peut pas être une stratégie de développement.

L'imitation est partout: en tant que concepteurs, développeurs, hommes d'affaires et chefs de produit, nous nous concentrons sur des techniques réussies, analysons le travail des concurrents et, par conséquent, nous utilisons souvent une approche de simulation pour créer un produit. Si quelque chose fonctionne pour les autres, cela devrait aussi marcher pour nous - il nous semble. Le hic, c'est que souvent cette imitation ne fonctionne pas - du moins pas de la manière que nous attendons.

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Votre produit, l'étendue et la méthode de son utilisation, ainsi que la place que vous occupez dans la tête des gens, sont uniques. Les utilisateurs façonnent la marque et le produit à travers une variété de facteurs. Il n'y a pas de marques identiques - et ne le seront jamais.

En copiant le produit de quelqu'un d'autre, la société suppose que la fonction copiée a réussi pour les concurrents et que le produit d'origine a été conçu pour atteindre le même objectif que le nouveau produit d'imitation.

YouTube a suivi le développement du marché du streaming vidéo et a attiré l'attention sur ce qui semblait être une nouvelle formule de réussite: créer du contenu de haute qualité avec des personnalités célèbres, y accéder de manière payante - et ils paieront pour cela. Netflix aussi. Amazon aussi. Hulu aussi.

Mais tout n'est pas aussi simple que cela puisse paraître à première vue. Netflix a réussi car ils ont distribué du contenu d'abonnement dès le début. Le service a toujours été connu pour son contenu de qualité, même lorsqu'ils ont livré la vidéo sur DVD en petits paquets rouges. L'abonnement Hulu fonctionne parce qu'ils sont l'équivalent en streaming de la télévision: si vous ne voulez pas payer pour le câble, mais souhaitez regarder des émissions par câble, abonnez-vous à Hulu. Le service vidéo Amazon fonctionne parce que leurs utilisateurs ont déjà payé un abonnement Prime auquel ils ont ajouté la vidéo. Je doute que sans cet abonnement Amazon Video aurait décollé.

À première vue, il semble que les trois sociétés aient fait la même chose. En réalité, chaque service a développé sa propre offre de contenu premium, à destination des utilisateurs de ce service, des options d'utilisation et des fonctionnalités de l'entreprise. Mais YouTube ne l'a pas fait.

YouTube n'a jamais été connu pour le contenu premium ou le contenu payant - il a gagné en popularité juste pour le contraire: le contenu gratuit n'est pas de la plus haute qualité. Comme vous le savez, l'une des tâches lors de la recherche d'une niche de marché pour un produit est de fixer une certaine image pour lui dans la tête du public. Et après cela, il devient très difficile de changer quelque chose - cela peut être encore plus difficile que la tâche initiale. Et YouTube s'est imposé comme un endroit où vous pouvez regarder gratuitement de courtes vidéos.

YouTube n'a jamais essayé d'utiliser le modèle Netflix - il n'est pas typique et ne correspond pas au rôle que ce service vidéo joue dans la vie des utilisateurs. Par conséquent, le récent changement d'approche sur la plate-forme a peu à voir avec le désir ou la réticence des clients à payer pour un autre abonnement.

L'imitation en tant que stratégie de développement de produit est intéressante pour de nombreuses raisons. Par exemple, parce que c'est facile: pas besoin de comprendre quoi que ce soit - il suffit de le copier. Et cette approche semble moins risquée: après tout, d'autres ont déjà testé l'idée, et ça marche. Mais c'est en fait une erreur: l'imitation est aussi risquée que d'essayer quelque chose de nouveau - et peut-être encore plus risqué.

Les risques sont nombreux. Tout d'abord, il s'agit d'un rétrécissement du centre d'attention. Emporté par l'imitation, vous pouvez cesser de prêter attention aux caractéristiques uniques et précieuses du produit. Cela peut conduire à une concentration excessive sur la concurrence plutôt que sur les clients.

Pendant de nombreuses années, j'ai dirigé le développement de produits dans une entreprise qui travaillait sur un service de vidéo en streaming. Et tant de fois lors des réunions, j'ai entendu: "Eh bien, c'est ce que fait Netflix." Chaque fois que je voulais vous rappeler: nous ne travaillons pas pour les clients concurrents, mais pour nos propres clients, et ils, peu importe comment nous aimons penser, sont complètement différents, ils sont attirés par les caractéristiques uniques de notre service personnalisé.

Le résultat d'une telle négligence peut être le risque de perte d'opportunité. En vous concentrant sur l'imitation, vous cessez d'envisager des options qui affectent les caractéristiques distinctives de l'entreprise et de sa clientèle, vous manquez la chance de faire quelque chose d'impressionnant, d'inattendu. Mais c'est exactement ce à quoi vous devez prêter attention en premier lieu - aux avantages uniques pour lesquels les clients sont d'abord venus vers vous. En vous concentrant sur cela, vous pouvez augmenter de manière exponentielle la valeur du produit, en augmentant l'attachement du client aux fonctionnalités spécifiques qui rendent le produit unique.

Essayez de trier dans votre esprit les éléments les moins réussis du produit, pour l'amélioration desquels il n'y avait tout simplement pas de temps. Si vous regardez de côté, il peut sembler que tous font partie intégrante de votre produit, car en général cela fonctionne.

Et un autre risque que je veux mentionner est l'imitation «au-delà de la cible». Lors de la copie du produit de quelqu'un d'autre, l'entreprise suppose que la fonction copiée a réussi pour les concurrents. De plus, il est supposé que le produit d'origine a été conçu pour atteindre le même objectif que le nouveau produit d'imitation.

Le moyen le plus simple de déterminer le succès consiste à utiliser des signes évidents comme un modèle d'entreprise (par exemple, qu'il s'agit d'un service d'abonnement): le flux de trésorerie entrant dans Netflix parle de lui-même. Mais souvent, quelque chose de beaucoup plus petit est imité: par exemple, des fonctions spécifiques, une approche de conversion et même la disposition et le style d'un écran particulier. Déterminer dans quelle mesure ces détails contribuent réellement au succès peut être beaucoup plus difficile. Et il est encore plus difficile de connaître les véritables objectifs commerciaux derrière l'idée originale.

N'oubliez pas votre propre produit. Essayez de trier dans votre esprit les éléments les moins réussis, pour l'amélioration desquels il n'y avait tout simplement pas de temps. Si vous regardez de côté, il peut sembler que tous font partie intégrante de votre produit, car en général cela fonctionne. Et, encore une fois, j'ai entendu d'innombrables fois des déclarations comme celle-ci: "Eh bien, nous savons que [le concurrent X] effectue beaucoup de tests, donc cela devrait fonctionner."

Nous devenons tous victimes d'imitation. Regardez à quel point les interfaces de la plupart des applications sont similaires. Quelles opportunités manquons-nous en nous imitant?

Lors des travaux précédents, nous avons essayé plusieurs fois d'imiter le service Netflix. Sans surprise, les résultats n'ont généralement pas répondu aux attentes. La raison, vous l'avez probablement déjà deviné, est que nous ne sommes pas Netflix. Tout d'abord, nous nous distinguions d'un point de vue technique et nos possibilités étaient différentes. Mais plus important encore, le comportement et les objectifs de nos utilisateurs n'ont jamais été les mêmes que ceux des clients Netflix: là, vous venez vous détendre, vous amuser et vous détendre. Notre contenu était alléchant, informatif - j'aimerais en discuter, le «digérer». Et Netflix ne se concentre pas sur ce comportement.

Nous avons constaté à plusieurs reprises que les fonctionnalités les plus performantes que nous avions étaient celles que nous avions développées nous-mêmes - celles qui seraient sans pertinence pour les utilisateurs de Netflix, mais qui s'intègrent parfaitement à notre public unique et s'intègrent parfaitement dans l'image de notre produit.

Faire attention à la situation du marché peut être utile: il permet d'informer et d'inspirer l'équipe de développement. Mais essayez de ne pas tomber dans le piège et de ne pas imiter votre stratégie. Gardez toujours une trace de ce qui est unique dans votre produit et votre public. Jouez de vos forces - c'est le meilleur moyen de réduire les risques et d'en faire plus.

À propos du traducteur

L'article a été traduit par Alconost.

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