Exorcisme programmeur

Il existe de nombreuses informations sur la façon dont l'introduction des systèmes d'information a aidé les entreprises à se débarrasser des pertes, à réduire les coûts et à réduire les vols. C'est merveilleux quand il s'avère qu'il faut se débarrasser du mal dans un si grand volume.

Mon article porte sur un mal plus petit. Sur le sabotage des implémentations, sur l'éternel "Je fais tout bien, c'est votre programme à blâmer", sur les ballonnements, sur les petites affaires et la résistance au changement.

Tout dans l'article provient d'une expérience personnelle, avec des exemples d'utilisation. Je ne prétends pas à l'unicité et à la divulgation complète du sujet, il n'y a pas de vérité supérieure ici, j'ai essayé d'éviter les généralisations, je n'impose rien.

Juste l'expérience d'utiliser des outils et des exemples de la façon dont ils m'ont aidé.

Enregistrement des actions de l'utilisateur avec des paramètres de temps

Honnêtement, je ne me souviens pas pourquoi j'ai fait cette chose, mais cela m'a été utile plusieurs fois. Le développement est simple et maladroit, ne prend pas plus d'une heure. Ne s'applique pas partout, car peut consommer beaucoup de ressources et les données occupent une quantité importante d'espace disque, vous devez donc les surveiller.

Le principe est simple:

• enregistre lorsque l'utilisateur ouvre le formulaire (document, répertoire, rapport, traitement);
• prend des notes quand il l'a fermé;
• enregistre quand il l'a enregistré (s'il s'agit d'un objet stocké, tel qu'un document ou un répertoire);
• enregistre s'il s'agissait d'un nouvel objet ou d'un ancien;
• enregistre tout ce que vous devez savoir sur l'objet - lien, nom du type, nom d'utilisateur, nom du formulaire.

En conséquence, nous avons un grand tableau avec des données et plusieurs chiffres calculés. Par exemple, nous connaissons le «chèque moyen» - combien de temps il faut pour créer la réception d’une facture par un comptable. Nous savons combien de fois un comptable revient sur un document créé précédemment pour le modifier, et combien de temps il y consacre.

Je donnerai des exemples lorsque le mécanisme sera utile.

Le premier est l'élimination du petit sabotage de la mise en œuvre. Un mécanisme de prélèvement d'une commande dans l'entrepôt a été introduit - le magasinier doit marquer les articles collectés dans la boîte. Les commerçants ont été clairement informés - sans fanatisme, ne travaillez avec le système que lorsqu'il y a du temps libre.

Un jour plus tard, le gestionnaire des expéditions arrive en courant, dit que les commerçants refusent de charger la voiture, ils disent qu'ils doivent introduire des données dans un système et cela leur prend 2 heures par jour pour le faire. Bien sûr, j'explique rapidement que personne ne leur a donné de tels ordres. J'ouvre mon rapport, je vois - ils passent 20 minutes par jour sur tout le monde . Il a dit au directeur, il a dit aux commerçants - c'est tout, il n'y avait plus de telles déclarations d'eux.

Deuxième exemple. Findir commande certaines fonctionnalités pour gérer l'argent. Ce qui est important, ce n'est pas parce qu'il le veut, mais parce que cette boucle comptable n'est pas suffisante pour les plus hautes. Puis lors d'une assemblée générale, ils lui ont demandé - pourquoi, quand les données apparaîtront-elles? Il dit - il y a des erreurs, cela ne fonctionne pas, nous écrirons une tâche pour que les programmeurs finalisent. J'ouvre le rapport, je montre que ni lui ni ses filles n'ont jamais saisi ni le document ni le rapport. Voilà, l'introduction a évolué.

Le troisième exemple. La comptabilité dit - nous devons augmenter le personnel, nous avons augmenté le flux de documents. La direction, consciente de mon rapport, est invitée - donnez des statistiques, ce qui a grandi là et où.

Le premier décompte sur le front - le nombre de documents et le nombre de lignes qu'ils contiennent - a montré que le flux de documents n'a pas augmenté.

D'accord, je pense que peut-être quelque chose de compliqué dans les documents, il peut en fait devenir plus difficile de les rédiger.

Je regarde le "chèque moyen" et sa dynamique pour deux comptables - non, il semble qu'il ne croît pas, il ne tombe pas.

Il lui est apparu qu'un comptable de longue date avait récemment pris un congé de maternité et que deux nouveaux prenaient sa place. J'avais des données pour les trois, je compare - bah, le voici. Deux nouveaux comptables saisissent les documents plus lentement qu'un ancien.

Tout, l'expansion de l'Etat a été annulée, il suffit d'attendre qu'ils se remplissent la main. Dans le même temps - un peu d'automatisation.

Du troisième exemple suit le quatrième , déjà positif. Voyant la dynamique du «contrôle moyen» par type d'objet, nous avons commencé à l'utiliser pour analyser l'automatisation des opérations et les conséquences des changements. Si le «chèque moyen» a grandi, alors nous avons analysé les raisons, regardé les gens vivre et s'améliorer.

Enregistrer les valeurs métriques

Techniquement, c'est une solution très simple. Son essence est simple - une requête est écrite qui calcule un chiffre et l'enregistre dans le système à la fréquence souhaitée. En conséquence, nous avons la dynamique dans le temps pour la figure.

De nombreux nombres n'ont pas besoin d'être mémorisés, car ils sont reproductibles. Par exemple, il n'est pas nécessaire de se souvenir du volume des ventes - vous pouvez toujours le regarder rétrospectivement.

Mais certains nombres ne peuvent être reproduits qu'en augmentant la base de données de sauvegarde. Par exemple, c'est le seul moyen de savoir combien de soldes négatifs sur des marchandises vous aviez il y a un mois. Ceux qui ont lu mes articles précédents comprennent qu'il s'agit d' Iceberg .

Premier cas d'utilisation. Il y a des problèmes de compensation de l'acompte - un montant assez important se bloque simultanément sur 60.01 et 60.02. La fonctionnalité est typique, il n'y a pas de difficultés méthodologiques - il suffit d'indiquer les bonnes analyses dans les documents, et l'avance sera comptée. Lors des réunions, la comptabilité dit - pas de problème, nous le ferons. À chaque réunion suivante, il répète - nous faisons, il y a beaucoup de travail, mal automatisé. Ils me regardent de travers.

Je viens, j'allume l'enregistrement de l'indicateur - le montant de l'avance non enregistrée. Je pense - non, ils le feront, ils diront que l'avance non reconnue croît plus vite qu'ils ne la corrigent. Je divise l'indicateur en trois parties - le montant au début de l'année, le montant au début du mois, le montant d'aujourd'hui.

À la prochaine réunion, je montre les chiffres - comment c'était et comment c'est devenu. Une avance non reconnue au début de l'année et au début du mois est un enjeu - ils n'ont rien arrangé. L'avance non reconnue pour aujourd'hui n'a pas beaucoup changé - ce qui signifie que maintenant les documents sont normalement établis. En conséquence, les anciennes erreurs ont été corrigées en 2 jours.

Deuxième cas d'utilisation. Automatisé la chaîne d'approvisionnement, la fonction est simple - le programme indique combien vous devez commander auprès des fournisseurs, le prendre et le commander. Séparément, le mécanisme spécifié écrit le niveau des déficits actuels. Nous regardons - le déficit diminue dans certaines positions et augmente dans d'autres. Différentes personnes sont responsables des postes. Lors de la réunion, tout le monde dit - oui, nous faisons tout comme ordonné, nous regardons, nous commandons. Pourquoi les déficits augmentent - nous ne savons pas, l'automatisation est probablement mauvaise, les chiffres sont mal calculés. Tout le monde me regarde de travers.

Je vais de l'avant - je regarde les commandes passées aux fournisseurs. Immédiatement, je ne peux pas le comprendre, car les documents sont saisis et modifiés rapidement - ce qui est normal, car Le processus d'approbation peut prendre plusieurs jours et sera ajusté pendant tout ce temps.

J'ai mis un registre de deux indicateurs individuellement pour chaque fournisseur - combien d'articles étaient disponibles pour commander le matin, combien d'entre eux ont été commandés pendant la journée. Et le tour est joué - la «bonne» gérante (jolie fille) a commandé 85 à 100% de ce que le système exigeait, les «mauvaises» - 15%. Tout, le travail avec discipline a disparu. Ce qui est intéressant - les fournisseurs, en voyant ce rapport, ont été invités à le remettre à l'usage (les fournisseurs eux-mêmes, et non leur superviseur). La différence entre le mien et leur rapport était simple. Leur rapport montrait les résidus actuels et le mien montrait toujours la «durée de vie» de ces résidus. Tout de même Iceberg.

Fixer des idées

Plusieurs fois, j'ai entendu des programmeurs que des idées leur avaient été volées, en particulier les patrons. Ils écoutent l'idée, puis ils disent qu'il ne s'agit de rien, et après un certain temps, ils la font passer pour la leur.

J'ai généralement beaucoup d'idées, je ne jugerai pas de la qualité, mais en fait il y en a beaucoup. J'ai remarqué il y a quelques années que je ne m'en souviens pas. Il m'arrive de proposer plusieurs fois une idée.

Ensuite, j'ai vu sur le site Web du studio Artemy Lebedev qu'ils écrivaient des idées et ils ont pensé que c'était utile. J'ai décidé de faire de même - dans le système de comptabilité des tâches, je me suis fait un dividende, où j'ai commencé à écrire ces idées. Il n'était disponible que sous tous les droits, J'avais seulement besoin.

Ensuite, l'entreprise a décidé de systématiser le travail avec les propositions de rationalisation - classement, évaluation, comptabilité de mise en œuvre, etc. On m'a demandé s'il était possible d'automatiser, j'ai répondu - tout est déjà automatisé, a montré son mécanisme. Je l'ai un peu modifié pour qu'il y ait un vote, des commentaires, la comptabilité de l'implémentation, la définition des tâches, etc. Mais ce n'est pas l'essentiel.

L'essentiel, c'est que les idées sont devenues publiques et fixes, et il est devenu difficile de les voler. Le mien est presque impossible, car au moment où le système a été ouvert aux utilisateurs, il contenait déjà plusieurs centaines de mes enregistrements.

Le premier cas d'utilisation n'a même pas nécessité ma participation. Beaucoup de gens lisent des idées, et quand quelqu'un fait une proposition quelque part, les lecteurs lui disent ouvertement - eh bien, il y avait une telle idée, regardez dans le système, il y a une discussion là-bas. Si je n'étais pas présent dans cette conversation, alors l'inventeur m'a été envoyé, et d'habitude il commençait la phrase par "tu as proposé cette idée, je l'ai lue, c'est intéressant, mettons-la en oeuvre ...".

Le deuxième exemple est lié à la promotion d'un système de propositions de rationalisation. Naturellement, j'ai attaché le suivi de lecture à la fonctionnalité de fixation d'idées. Et il s'est avéré que les employés de certains départements, s'efforçant vraiment de changer leur travail pour le mieux, ont commencé à faire leurs propositions au système. Mais seules les propositions liées à l'automatisation ont été mises en œuvre, car ils m'étaient adressés, mais c'était intéressant pour moi.

Lors des réunions, on a posé la question aux gestionnaires - comment en êtes-vous avec la mise en œuvre des propositions? Des idées utiles de votre personnel? Beaucoup ont répondu à l'amiable - non, rien d'intéressant, tout un non-sens. Je montre le rapport - ils ne sont pas entrés dans le système du tout, ils n'ont pas lu une seule idée, sans parler de la mise en œuvre. Au cas où, ils ont demandé aux employés - pouvez-vous donner à vos gestionnaires verbalement ou par courrier vos suggestions? Non, disent-ils, il n'y avait pas un tel frai, et en général nous avons peur de lever la tête.

Les données fournies, le processus a décollé.

Capture de données

Le but de ce mécanisme est d'étendre les capacités de gestion des versions. Habituellement, la gestion des versions (standard et non standard) capture les changements dans les données primaires - répertoires, documents, etc. En pratique, cela ne suffit pas.

Par exemple, le "volé en arrière" avec différentes variations de la "mouche". La méthode traditionnelle consiste à examiner les modifications des documents susceptibles d'affecter ou à effectuer une sauvegarde, à télécharger les détails vers Excel et à comparer les révolutions.

Le problème est également qu'une personne doit suivre le moment de la «spin-off».

En conséquence, il a créé un mécanisme simple qui stocke magnifiquement la structure alambiquée des révolutions et réagit aux changements. Et la zone de données à corriger, et la convolution, et la périodicité - est configurée via une requête.

Sans entrer dans les détails, le mécanisme a signalé des changements dans la zone de données («la rotation a volé») pendant une heure (c'est la fréquence du fonctionnement de la tâche.), A indiqué la zone de données, a indiqué la période et a permis de trouver les données primaires.

Oui, et cela a permis «d'accepter les changements» - si tout était honnête, alors les données modifiées sont devenues la référence, et le suivi était déjà en cours sur les changements.

Premier cas d'utilisation. Les gens ont commencé à se plaindre des surtensions dans l'entrepôt («Je regarde 10 heures du matin, j'en vois 5 au déjeuner, et j'ai déjà promis au client, et je ne suis pas dupe, je vois qu'il n'y a pas eu de mouvements depuis une semaine»). La comptabilité dit - nous n'y sommes pour rien, tous les documents sont exécutés dans la journée, aucune correction rétroactive. Nous examinons le mécanisme - le tour est joué, les soldes sont en train de changer, car l'élan du mois précédent a changé. Fouiller - le comptable a présenté un nouveau document il y a un mois. Nous demandons - que faites-vous? Je n'ai pas le temps, dit-elle.

Deuxième cas d'utilisation. J'ai enregistré des données de vente - tout simplement parce que j'ai testé le mécanisme sur cette zone de données. On pensait que les données sur les ventes changeaient pour un maximum d'une semaine, puis dans de rares cas où des erreurs étaient commises. Et ici, je regarde - les ventes du mois dernier ont changé. Vous comprenez, au cours du dernier mois, le directeur des ventes a déjà reçu un prix. Je vois que le comptable a changé - que dites-vous? Il s'est avéré que le directeur a forcé, parce qu'il était trop intelligent, il a confondu le client. Après cet incident, le comptable a cessé de le faire.

Questions de contrôle

Tâches de contrôle fonctionnel, projets, etc. il y a, par exemple, dans 1C: Gestion de documents, probablement beaucoup ont vu. Là, vous pouvez contrôler n'importe quel objet (ou presque), définir une date et un rappel apparaît.

Je n'aimais pas le typique, car il ne vous permet pas de faire le contrôle en plusieurs étapes - par exemple, pour faire apparaître le rappel 10 fois à intervalles d'une semaine. Par conséquent, j'ai créé mon mécanisme simple, dont la principale différence est qu'il vous permet de conserver un historique de contrôle et de l'étirer pour n'importe quelle durée.

Par exemple, j'initie un changement dans les processus d'affaires. J'écris des lettres, j'ai des réunions, etc. J'écris cette question sur mon système, je mets un point de contrôle - en une semaine, j'écris un commentaire comme «redemande Vasya». Après une semaine, je vois un rappel, je demande à nouveau Vasya, Vasya dit "aah, écoute, nous avons un blocage, pour l'instant il n'y a pas de temps." D'accord, je dis, je mets le point suivant - dans une semaine. Je vois un rappel, j'entre - je vois une histoire. Je demande à nouveau à Vasya, Vasya a de nouveau un blocage. Je dis - Vasya, tu l'as déjà dit. Vasya jure que c'était la dernière fois. Après une semaine, le mouvement commence toujours.

Cela ressemble à une sorte de détritus, et il semble que tout cela puisse être résolu par courrier, mais, comme indiqué au début de l'article, je ne prétends pas la vérité. L'utilisation de cet outil et de cette approche m'a aidé à plusieurs reprises lorsqu'il est banal d'obtenir quelque chose de personnes qui ne vous obéissent pas. Vous ne pouvez pas leur assigner une tâche, et aller au-delà de cette situation particulière n'est pas gênant pour un enfant - les gens ne feront rien du tout.

Comptabilisation des coûts d'automatisation

Techniquement, c'est très simple. Il y a une comptabilité des tâches et des projets dans le système. Dans chaque tâche, il y a une certaine évaluation des coûts de main-d'œuvre - soit des heures ou des scores pour la planification du poker. Nous connaissons les salaires des programmeurs. Le client, son unité et son manager sont connus.

Nous prenons le salaire du programmeur et le distribuons aux tâches résolues en un mois. Il s'avère que le coût de la résolution d'un problème spécifique. Il peut être assemblé par projet, par client, par unité.

Le premier exemple d'utilisation est la protection contre les collisions telles que "ils ne traitent pas avec nous, ils ne résolvent pas nos problèmes". Nous ouvrons le rapport, regardez - oui, la société a dépensé 250 tr pour l'automatisation de la comptabilité pour le dernier mois. Ou 1,5 million de roubles par an, par exemple.

Ici, l'astuce est qu'elle est évaluée en roubles - une unité de mesure qui est compréhensible pour le réalisateur. Si vous dites "nous avons résolu 113 tâches du département comptable", alors il ne pénètrera pas - il dira qu'il faut faire plus. Et quand vous dites «vous avez dépensé 1,5 million pour leurs tâches», il serait gêné de dire «dépenser encore 2 millions de mon argent pour eux!». Le plus souvent, il soupira et demanda au bureau de la comptabilité quelles étaient les tâches pour lesquelles 1,5 million de roubles devaient être dépensés.

Le deuxième exemple est plus intéressant. Souvent, les programmeurs se plaignent de faire une sorte de fonctionnalité sur les instructions de l'utilisateur, et ensuite il n'utilise pas cette fonctionnalité. Dans le même temps, il continue de se plaindre que son travail est mal automatisé.

Nous avons décidé de devenir plus intéressant. Dans les tâches résolues, ils ont commencé à indiquer non seulement le client, mais aussi les noms des métadonnées - documents, répertoires, etc. qui ont été créés ou finalisés pour résoudre ce problème.

Eh bien, alors c'est simple. Il a demandé au responsable du service qualité d'automatiser la vérification des instruments de mesure. Solution techniquement simple - il existe des instruments de mesure, un calendrier d'étalonnage et un document fixant le fait de la vérification. Après l'automatisation, comme prévu, les utilisateurs ont entré un instrument de mesure, un document de vérification et un graphique.

Et nous avons calculé les coûts. Disons que c'est 30 tr. Nous connaissons les métadonnées, le nombre d'objets que nous connaissons, nous les divisons les uns les autres - il s'avère que dans notre système 30 tr sont dépensés pour la comptabilité d'un instrument de mesure Bien que l'instrument de mesure lui-même coûte 1 tr.

Lorsque le responsable du service qualité, lors d'une prochaine réunion, commence à dire qu'il a besoin d'automatiser quelque chose, nous demandons poliment - comment se porte le "pied à coulisse doré", pour le compte d'une vérification dont l'entreprise a dépensé 30 tr?

Prise en charge de la comptabilité analytique

À nous sur le support technique était assis une personne - l'officier de service. J'ai souvent entendu de lui quelque chose comme «comment l'a-t-elle obtenu, la stupide idiote, demande la même chose tous les jours». Au début, je n'y ai pas prêté beaucoup d'attention - on ne sait jamais, la personne ne s'en souvenait pas, ou nous sommes à blâmer. Puis, de manière détournée, j'ai découvert que certains utilisateurs lancent délibérément des attaques DDoS sur le support technique, car ils n'aiment pas le service informatique.

Organisé une solution de programmation simple. Ils ont fait un document pour fixer les appels au support technique. En général, lorsqu'une personne a besoin d'automatiser quelque chose, elle a quand même écrit la tâche, mais lorsqu'elle vient de poser une question, elle a appelé ou écrit sur Skype.

La personne de service a simplement inscrit le nom de famille et l'heure approximative de service dans le document. Il était possible de lire les journaux Skype via l'API, mais a décidé de ne pas le faire - vous ne comptez pas la communication et la correspondance personnelles de cette manière.

Eh bien, alors c'est simple. Le coût total du support technique nous est connu depuis le paragraphe précédent. Nous divisons l'argent par le temps des appels, nous obtenons le chiffre - quel genre de personne et de département combien d'argent l'entreprise dépense pour elle-même.

Le premier cas d'utilisation est courant. Quand quelqu'un dit qu'il ne répond pas à ses questions et qu'il va mal, nous montrons le chiffre. Écoutez, mon ami, l'entreprise dépense 20 tr pour vos questions par mois.

Le deuxième exemple d'utilisation est plus intéressant. Nous l'avons appelé le «coût de l'incompétence». Malheureusement, nos RH n'étaient pas très versés dans les subtilités de la comptabilité, et ils ne savaient pas comment vérifier les exigences pour les postes vacants dans la connaissance des programmes 1C, mais ne voulaient pas nous envoyer de tests. Nous avons donc eu des comptables qui ne savaient pas comment tenir des registres dans un ordinateur.

Et maintenant il y a un comptable qui est payé 30 tr. par mois, hors taxes. Et il y a le coût du support technique fourni à ce comptable. Par exemple, 20 tr par mois - les programmeurs sont chers. Il s'avère que le comptable coûte à l'entreprise 50 tr par mois. Par exemple, le comptable en chef adjoint coûte le même montant.

Le réalisateur était un peu abasourdi par ces chiffres. C'est une chose à entendre: «on dépense 50 tr. par mois pour le support technique des utilisateurs "- d'accord, vous devez. Une affaire complètement différente - «l'incompétence de ce comptable nous coûte 20 tr. par mois. " Il y a moins d'appels au support technique.

Inoubliable

Lorsque nous avons appelé le coût de l'automatisation, le client a connu des inconvénients, mais seulement temporaires. Il sera grondé, peut-être qu'ils écriront bien, et oublieront. Il reçoit l'indulgence et peut tout recommencer.

Cette approche ne nous convenait pas, car tout revenait à la situation des «programmeurs sont mauvais». Par conséquent, nous avons agi simplement - nous avons commencé à utiliser les statistiques accumulées des coûts d'automatisation.

Techniquement, c'est simple - nous avions déjà toutes les données, par clients, départements et métadonnées. Et nous avons commencé à abolir les indulgences.

Lorsque la conversation revient à nouveau que nous ne résolvons aucun problème, ou que quelqu'un est mal automatisé, nous avons simplement soulevé le rapport et montré le montant accumulé. Parce quenous avions des statistiques ventilées par métadonnées, le montant était bien divisé en deux parties - bonnes et mauvaises.

La fonctionnalité utilisée est bonne. Mauvais - inutilisé. Quelqu'un de mauvais était deux fois plus bon.

Analyse de version

Les systèmes de versioning dans 1C et dans le même CouchDB fonctionnent de la même manière - ils stockent simplement les versions des objets au moment de l'enregistrement. Certains terminent ces systèmes - par exemple, n'enregistrent pas de versions si rien dans l'objet n'a changé.

Nos utilisateurs, après avoir fouillé l'analyse de leur travail, notamment en utilisant le contrôle de version, ont commencé à réécrire simplement les documents plus souvent. Eh bien, juste au cas où.

Nous étions bouleversés parce que pourraient perdre l'un des instruments d'influence et de protection de leurs intérêts. Mais l'esprit du programmeur a suggéré une solution - laissez-les nous réécrire autant qu'ils le souhaitent, nous analyserons et analyserons les versions pour des changements significatifs.

Les comptables, par exemple, sont des gens rusés, mais ils ont peur de gâcher la comptabilité - s'ils réécrivent un objet, ils changent des accessoires insignifiants, comme un commentaire. Formellement, la version est nouvelle, même si elle est filtrée par la présence de changements.

Nous avons ajouté une entité telle que la signification de la vue. Ils ont simplement énuméré les propriétés des objets, dont le changement, très probablement, est le reflet normal du travail d'une personne, et non d'une BDI. Il y avait plusieurs vues sur le même type d'objet. Par exemple, la modification d'un article dans l'expédition est un changement majeur. Changer de compte n'est pas si grave, mais c'est quand même un travail. Changer l'heure d'un document en une seule date - non, hélas, juste un mal d'enfant.

Nous avons donc obtenu des statistiques sur les changements en termes de signification. Les utilisateurs, bien sûr, ont tâtonné et ont recommencé DDoS'it - changez un attribut important, en une minute, ou changez de jour. Naïf.

Après tout, nous avons la possibilité de comparer les versions non pas séquentiellement, mais, par exemple, la première et la dernière, et d'ignorer les modifications intermédiaires. Lorsque le trimestre est clôturé, le document, avec une forte probabilité, est déjà dans l'état cible, et vous pouvez le comparer en toute sécurité avec la dernière version à la date de création.

Automatisation de la corrélation et KPI

De nombreux programmeurs, leurs supérieurs et directeurs s'inquiètent de l'impact de l'automatisation sur l'entreprise. Il y a des coûts pour les programmeurs, les projets terminés et les tâches résolues. Et il y a des KPI de personnes, de départements, de directions et de leurs dirigeants.

On suppose que l'automatisation devrait être bénéfique ou, comme on dit dans les blagues, «bénéficier». Mais ce qui se passe vraiment n'est généralement pas connu.

Sur la base de ce qui précède, il est clair que nous avions beaucoup de chiffres sur l'automatisation. Et il y avait des départements KPI qui ont commandé cette automatisation. Quelque chose était considéré comme automatique dans le système - par exemple, les ventes. Quelque chose a été considéré manuellement, dans Excel ou ailleurs. Mais il y avait tous les KPI - ils ont juste introduit une sorte de système de motivation.

En tant que vrais programmeurs, nous avons tout d'abord automatisé la comptabilité de tous les KPI. Ceux qui n'ont pas pu être calculés selon le système, viennent d'être téléchargés depuis Excel. Nous avons tous les chiffres qui caractérisent le travail des employés et des services de l'entreprise.

De nous-mêmes, nous avons ajouté un autre indicateur - le nombre d'employés dans le département. Tout simplement parce qu'il existe un tel stéréotype - l'automatisation peut très bien réduire le nombre de personnel requis, en particulier la maintenance, comme la comptabilité ou les économistes.

Avec les KPI et les coûts d'automatisation, il est très facile de calculer la corrélation, car toutes les données sont stockées en référence aux dates. Par exemple, nous avons réalisé un projet d'automatisation d'une valeur de 200 tr. en janvier - le KPI de l'unité respective devrait changer. Pas immédiatement, mais disons en février, en mars ou même en juin. Mais doit. Sinon, à quoi ça sert?

Curieusement, il y avait une corrélation. Par exemple, dans le travail d'approvisionnement, nous avons réalisé un projet d'automatisation du COT et leur KPI a augmenté. Même les ventes ont augmenté depuis ils étaient finalement l'objectif de l'automatisation des achats.

Mais il y avait des exemples de manque de corrélation. Par exemple, la mise en œuvre du CRM n'a rien apporté du tout. La création d'un site, au lieu du précédent, n'a eu aucun effet.

Toute l'automatisation de la comptabilité n'a eu qu'un effet négatif, notamment sur la taille de leur personnel, malgré tous nos efforts pour contenir ce cancer de l'entreprise.

Mais l'automatisation des économistes comptables a eu un effet positif - nous avons perdu deux employés. Ils n'ont pas été licenciés - ils sont eux-mêmes partis, pour leurs propres raisons. Mais nous avons suggéré - n'en prenons pas encore de nouveaux, voyons comment ça se passe, nous avons beaucoup automatisé là-bas. Le directeur a accepté et tout a fonctionné.

Après la corrélation calculée, la direction a commencé à regarder différemment l'automatisation. Eh bien, pour les programmeurs, bien sûr. Surtout à la lumière du fait que personne ne nous a ordonné de calculer cette corrélation - c'était notre initiative.

Il est vrai que le réalisateur a été remplacé et tout devait commencer dès le début. Mais, environ six mois plus tard, le nouveau directeur a également apprécié le calcul de corrélation.