À propos d'un gars

L'histoire est réelle, j'ai tout vu de mes propres yeux.

Pendant plusieurs années, un gars, comme beaucoup d'entre vous, a travaillé comme programmeur. Au cas où, j'écrirais ceci: "programmeur". Parce qu'il était 1Snick, sur une solution, une société de production.

Avant cela, il a essayé différentes spécialités - pendant 4 ans en tant que programmeur, chef de projet, il a su clôturer 200 heures chacun, en même temps recevoir un pourcentage du projet, pour le leadership et un peu de vente. J'ai essayé de développer des produits par moi-même, j'étais chef du service informatique dans une grande entreprise, qui comptait 6 000 personnes, essayant différentes options pour utiliser ma profession de devis - 1C programmeur.

Mais toutes ces positions étaient quelque peu dans l'impasse, principalement en termes de revenus. Nous avons tous ensuite reçu à peu près le même argent, travaillé dans les mêmes conditions.

Ce gars s'est intéressé à la façon dont vous pouvez gagner plus d'argent sans vendre et créer votre propre entreprise.

Il s'est imaginé un gars sage et a décidé de trouver une niche dans l'entreprise où il travaillait. Ce créneau était censé être une sorte de spécial, occupé par personne. Et je voulais que l'entreprise elle-même veuille payer de l'argent à une personne dans ce créneau, de sorte qu'il n'était pas nécessaire de tromper quelqu'un ou de tromper quelque chose. Pour que cela soit objectif: une personne dans cette position doit payer beaucoup d'argent. Excentrique, en un mot.

La recherche a été de courte durée. Dans l'entreprise où ce type travaillait, il y avait un créneau complètement libre, qui peut être appelé conditionnellement «rétablir l'ordre dans les processus commerciaux». Chaque entreprise a un tas de problèmes. Quelque chose ne fonctionne toujours pas, et il n'y a personne qui vient corriger le processus métier. Il a donc décidé de s'essayer dans le rôle d'un spécialiste qui peut aider le propriétaire à résoudre ses problèmes dans les processus d'affaires.

À cette époque, il a travaillé dans l'entreprise pendant six mois et a reçu un salaire moyen sur le marché. Il n'y avait rien à perdre - d'autant plus qu'il aurait pu retrouver le même emploi en une semaine. En général, ce gars a jugé que rien de mauvais ne se passerait si tout à coup une figue ne fonctionnait pas et qu'il était renvoyé.

Il a gagné en courage et est venu chez le propriétaire. Il l'a invité à améliorer le processus le plus problématique qui était en affaires. À l'époque, c'était la comptabilité des stocks. Désormais, tous ceux qui travaillent dans cette entreprise ont même honte de se souvenir de ces problèmes, mais les inventaires qui ont été effectués sur une base trimestrielle ont montré des écarts entre le système comptable et les soldes réels de dizaines de pour cent. Et en valeur, en quantité et en nombre de positions. Ce fut un désastre. L'entreprise n'avait vraiment les soldes corrects dans le système comptable que quatre fois par an - le lendemain de l'inventaire. Notre gars a commencé à mettre ce processus en ordre.

Le gars a convenu avec le propriétaire qu'il devrait réduire de moitié les écarts en fonction des résultats de l'inventaire. De plus, le propriétaire n'avait pas grand-chose à perdre, car avant notre héros, différents travailleurs avaient déjà essayé de tout réparer, et en général, la tâche était considérée comme pratiquement insoluble. Tout cela a grandement alimenté l'intérêt, car si tout fonctionnait, le mec deviendrait automatiquement une personne qui sait comment rétablir l'ordre et résoudre les problèmes insolubles.

Il a donc été confronté à la tâche: réduire les écarts selon les résultats de l'inventaire de 2 fois au cours de l'année. Au début du projet, il ne savait pas comment y parvenir, mais il comprenait que le contrôle des stocks était une chose simple, donc il pouvait toujours faire quelque chose d'utile. De plus, réduire les écarts de dizaines de pour cent à une dizaine de pour cent n'est, semble-t-il, pas si difficile. Tous ceux qui ont travaillé dans le domaine du conseil ou d'activités similaires comprennent que la plupart des problèmes du processus sont éliminés par des actions assez simples.

De janvier à mai, il a préparé, automatisé un peu quelque chose, réécrit le processus opérationnel de la comptabilité d'entrepôt, changé les flux de travail des commerçants, des comptables et complètement modifié le système entier sans montrer ni dire à personne. En mai, il a donné à tout le monde de nouvelles instructions, et après la première année de l'inventaire, une nouvelle vie a commencé - travailler selon ses règles. Pour observer le résultat, la société a commencé à l'avenir à effectuer des inventaires plus souvent - une fois tous les deux mois. Déjà, les premiers résultats étaient positifs et, à la fin de l'année, les écarts par rapport à l'audit étaient tombés à des fractions de 1%.

Le succès a été énorme, mais sa stabilité n'a pas été crue. Le gars lui-même doutait que le résultat soit préservé si vous vous retiriez et cessiez d'observer le processus. Néanmoins, le résultat a été et le gars a obtenu tout ce qui avait été convenu avec le propriétaire. Puis, après plusieurs années, la stabilité du résultat a été confirmée - pendant plusieurs années, les écarts sont maintenus à 1% près.

Puis il a décidé de répéter l'expérience et a proposé au propriétaire d'améliorer un autre processus problématique - l'approvisionnement. Il y avait des déficits qui ne nous permettaient pas d'expédier les volumes souhaités par nos clients. Nous avons convenu que les déficits seront réduits de moitié en un an, et le mec achèvera 10 à 15 projets liés au 1C - pour automatiser divers processus commerciaux et autres hérésies.

Au cours de la deuxième année, tout s'est à nouveau terminé avec succès, les déficits ont diminué de plus de 2 fois, tous les projets informatiques ont été menés à bien.

Le salaire satisfaisant déjà complètement à toutes les demandes de ce type, deux ans plus tard, il décide de s'installer un peu, de se calmer et de s'asseoir dans un endroit chaleureux et chaleureux, qu'il a lui-même créé.

Comment était-ce? Formellement, il était directeur informatique. Mais qui il était vraiment était difficile à comprendre. Après tout, que fait un directeur informatique? En règle générale, il administre l'infrastructure informatique, gère les administrateurs système, implémente un système ERP et participe aux réunions du conseil d'administration.

Et ce mec avait l'une des principales responsabilités dans la participation aux processus de changement, et principalement dans la génération, l'initiation de ces processus, la recherche et la proposition de solutions, l'application de nouvelles techniques de gestion, l'examen des changements proposés, l'analyse de l'efficacité d'autres fonctions et unités, et, enfin, directement participation au développement stratégique de l'entreprise, jusqu'au développement indépendant d'un plan stratégique pour l'ensemble de l'entreprise.

On lui a donné carte blanche. Il pouvait venir à n'importe quelle réunion à laquelle il n'avait pas eu accès auparavant. Il était assis là avec un cahier, écrivait quelque chose ou écoutait simplement. Il parlait rarement. Puis il a commencé à jouer au téléphone - a fait valoir que la mémoire associative fonctionnait mieux.

Lors d'une réunion, quelque chose d'utile est rarement sorti. Il est parti, a pensé, puis une lettre est arrivée - soit avec des critiques, soit avec un avis, soit avec des propositions, soit avec une description des décisions qu'il avait déjà appliquées.

Mais le plus souvent, je me réunissais moi-même. J'ai trouvé un problème, trouvé des solutions, identifié les parties intéressées et traîné tout le monde dans la salle de réunion. Et là déjà - comme il le pouvait. Persuadé, motivé, argumenté, argumenté, recherché.

Officieusement, il était considéré comme un tiers dans l'entreprise, après le propriétaire et directeur. Bien sûr, il a terriblement enragé tous les «gens de l'entreprise», à partir du numéro 4. Surtout avec ses jeans déchirés et ses t-shirts lumineux, et aussi avec le temps du propriétaire.

Le propriétaire lui a donné 1 heure par jour. Tous les jours. Ils ont parlé, discuté des problèmes, des solutions, des nouvelles entreprises, des directions de développement, des indicateurs et de l'efficacité, du développement personnel, des livres et tout simplement de la vie.

Mais ce gars était étrange. Il semble - asseyez-vous et réjouissez-vous, la vie est belle. Mais non. Il a décidé de réfléchir.

Il s’est demandé: pourquoi at-il réussi, alors que d’autres n’ont pas réussi? Le propriétaire l'a également poussé: il a dit qu'il voulait que les autres puissent mettre les choses en ordre, car il y a beaucoup de managers, ils sont généralement engagés dans la gestion opérationnelle et la planification stratégique, mais pratiquement personne n'est impliqué dans les changements systémiques de leurs processus. Il peut être écrit dans leur description de travail qu'ils devraient accélérer leur processus, augmenter son efficacité, mais en fait, personne ne le fait. Pourquoi Ici, le gars s'est aussi demandé pourquoi, et il est allé parler avec tous ces managers.

Il est venu au directeur adjoint pour la qualité, et a proposé l'introduction de cartes de contrôle Shekhart afin que les produits soient meilleurs que les japonais. Mais il s'est avéré que le collègue ne savait pas ce qu'étaient les cartes de contrôle de Shekhart, quel était le contrôle des processus statistiques, et n'a entendu parler du fond de mon oreille que de l'application du cycle de Deming dans la gestion de la qualité. D'accord ...

Il est allé voir un autre directeur adjoint et a suggéré d'introduire le contrôle. Mais ici, je n'ai pas trouvé de soutien. Un peu plus tard, il s'initie à la gestion des limites (gestion des limites) et propose à tous les directeurs adjoints de mettre en œuvre la partie systématique de cette technique afin d'améliorer les processus. Mais peu importe combien notre gars a parlé, personne ne voulait vraiment se plonger dans ce dont il s'agissait. Peut-être qu'ils n'étaient pas intéressés ou trop difficiles. Mais, en fait, personne ne l'a compris.

En général, il a parlé de tout ce qu'il savait et appliquait dans l'entreprise. Mais personne ne l'a compris. Ils ne comprennent toujours pas pourquoi, par exemple, ils ont réussi à tout réparer dans la comptabilité des entrepôts, en plus, le contrôle et la gestion des frontières.

Enfin, il a atteint ses programmeurs - le personnel était composé de 3 personnes. Il a parlé de la gestion des frontières, du contrôle, de la gestion de la qualité, de l'agilité et de la mêlée ... Et étonnamment, ils ont tout compris et pourraient même en quelque sorte discuter avec lui, y compris les subtilités techniques et méthodologiques. Ils ont compris pourquoi les projets d'entrepôt et d'approvisionnement ont réussi. Et puis il est apparu au gars: en fait, les programmeurs sauveront le monde.

Les programmeurs, a-t-il réalisé, sont les seuls à pouvoir normalement, avec les détails nécessaires, comprendre les processus métier.

Pourquoi exactement eux? En fait, il n'a pas trouvé de réponse définitive. Il n'a formulé que des conseils de thèse.

Tout d'abord, les programmeurs connaissent les domaines d'activité et, en outre, ils les connaissent mieux que toutes les autres personnes de l'entreprise.

De plus, les programmeurs comprennent vraiment ce qu'est un algorithme de processus. Ceci est important car les processus métier sont des algorithmes et leurs éléments peuvent être trivialement incohérents. Par exemple, dans le processus d'approvisionnement sur lequel le gars a travaillé, la première étape consiste à établir un plan d'approvisionnement annuel, et la seconde est un achat quotidien. Ces étapes sont reliées par une connexion directe, c'est-à-dire qu'il est supposé que les gens doivent travailler selon cet algorithme - élaborer un plan d'approvisionnement annuel et exécuter immédiatement l'application. Un plan annuel d'approvisionnement est établi une fois par an et la demande arrive 50 fois par jour. Cela met fin à l'algorithme, et nous devons y travailler. En fait, a-t-il expliqué, la connaissance des algorithmes est un avantage concurrentiel pour les programmeurs, car toute autre personne qui ne les connaît pas ne comprend tout simplement pas comment un processus métier devrait fonctionner et comment il peut être représenté.

Un autre avantage des programmeurs, selon ce type, est qu'ils ont suffisamment de temps libre. Nous comprenons tous comment un programmeur peut consacrer trois fois plus de temps à une tâche qu'il n'en a réellement besoin, et peu le remarqueront. Il s'agit là encore d'un avantage concurrentiel, car pour mettre de l'ordre dans certains processus commerciaux, vous devez disposer de beaucoup de temps libre - pensez, observez, étudiez et essayez.

La plupart des managers, selon le gars, n'ont pas ce temps libre et en sont fiers. Bien qu'en fait, cela signifie qu'une personne ne peut pas devenir efficace, car elle n'a pas le temps d'augmenter son efficacité - un cercle vicieux. Dans notre culture, il est à la mode d'être occupé, donc tout reste en place. Et pour nous programmeurs, c'est un avantage. Nous pouvons trouver du temps libre et penser à tout.

Les programmeurs, a-t-il dit, peuvent rapidement changer le système d'information. Cela ne s'applique pas à toutes les entreprises, mais partout où il travaillait, il était possible d'apporter des améliorations à sa guise. Surtout s'ils ne concernent le travail de personne. Par exemple, il pourrait lancer un système qui mesurerait secrètement les actions des utilisateurs, puis utiliser cette information pour analyser l'efficacité de la même comptabilité et suivre le coût de la comptabilité.

Et la dernière chose dont je me suis souvenu de ses paroles est que les programmeurs ont accès à beaucoup d'informations, car doté d'un accès administratif au système. Par conséquent, ils peuvent utiliser ces informations dans leur analyse. Personne d'autre dans une usine ordinaire n'a une telle ressource.

Et puis il est parti. Pendant les deux semaines d'entraînement prévues, nous l'avons forcé à partager son expérience, car nous voulions continuer le travail qu'il faisait. Eh bien, son poste devenait vacant.

Pendant plusieurs jours, ils se sont assis sur une chaise, ont allumé l'appareil photo et ont enregistré ses monologues. Ils ont demandé à parler de tous les projets achevés, des méthodes, des approches, des succès et des échecs, des causes et des effets, des portraits de gestionnaires, etc. Pas particulièrement limité, car ils ne savaient pas ce qui se passait dans sa tête.

Dans les monologues, bien sûr, fondamentalement, il y avait toutes sortes de déchets et de rzhaka - il est resté de bonne humeur, car servi de l'arrière-pays à Saint-Pétersbourg. Et où aller travailler à Saint-Pétersbourg? À Gazprom, bien sûr.

Mais nous avons réussi à tirer quelque chose d'utile de ses monologues. Je vais te dire ce dont je me souviens.

Donc, les recommandations de ce type. Ceux qui veulent essayer de nettoyer les processus métier.

Pour s'engager dans un tel travail, tout d'abord, vous devez avoir un certain niveau de «gelures». Il ne faut pas avoir peur de perdre son emploi, ne pas avoir peur de prendre des risques, ne pas avoir peur des conflits avec ses collègues. Il l'a fait facilement, car il a commencé sa carrière quand il a travaillé dans l'entreprise pendant six mois seulement, n'a pas eu le temps de contacter qui que ce soit et n'allait pas le faire. Il a compris que les gens vont et viennent, et pour lui, ses propres résultats et leur évaluation par le propriétaire de l'entreprise sont importants. Ses collègues le traitent mal ou bien - cela ne l'intéressait guère alors.

Le deuxième point - pour s'engager efficacement dans ce travail, malheureusement, il faut apprendre. Mais étudier non pas au MBA, ni aux cours, ni dans les instituts, mais de façon indépendante. Par exemple, dans son premier projet, selon l'entrepôt, il a agi intuitivement, ne savait rien, juste ce qu'est la «gestion de la qualité».

Quand il a commencé à lire la littérature, quelles méthodes d'augmentation d'efficacité existent, il a découvert les technologies qu'il a appliquées. Le mec les a utilisés intuitivement, mais il s'avère que ce n'est pas son invention, tout est déjà écrit depuis longtemps. Mais il a passé du temps, et bien plus que s'il avait lu tout de suite le bon livre. Ici, il est seulement important de comprendre que lorsque vous étudiez une méthodologie spécifique, aucune d'entre elles, même la plus avancée, ne résoudra complètement tous les problèmes du processus métier.

La deuxième astuce est que plus vous connaissez de techniques, mieux c'est. Par exemple, dans l'ancien Japon, Miyamoto Musashi a vécu - l'un des escrimeurs les plus célèbres, l'auteur du style de deux épées. Il a étudié dans une école avec un maître, puis s'est rendu au Japon, a combattu avec différents mecs. Si le mec était plus fort, alors le voyage s'est arrêté pendant un certain temps, et Musashi est allé voir les étudiants. En conséquence, pendant plusieurs années, il a acquis les compétences de diverses pratiques de divers maîtres et a formé sa propre école, ajoutant quelque chose de la sienne. En conséquence, il a acquis une compétence unique. C'est la même chose ici.

Vous pouvez, bien sûr, agir en tant que consultants commerciaux. En général, ce sont des gars formidables. Mais, en règle générale, ils viennent pour mettre en œuvre une sorte de technique, et ils introduisent la mauvaise technique dont les entreprises ont besoin. Nous avons également connu des situations si tristes: personne ne sait comment résoudre un problème et personne ne veut penser comment le résoudre. Nous commençons à chercher sur Internet ou appelons un consultant et lui demandons ce qui peut nous aider. Le consultant pense et dit qu'il est nécessaire d'introduire la théorie des restrictions. Nous le payons pour la recommandation, nous dépensons de l'argent pour la mise en œuvre, mais le résultat est nul.

Pourquoi en est-il ainsi? Parce que le consultant a dit, nous introduisons tel ou tel système, et tout le monde était d'accord avec lui. Très bien, mais une technique ne résout pas tous les problèmes d'un seul processus métier, surtout si les conditions préalables initiales ne correspondent pas - les nôtres et celles qui sont requises pour mettre en œuvre la technique.

Dans la pratique que le gars recommande, vous devez prendre le meilleur et mettre en œuvre le meilleur. Ne prenez pas toutes les méthodes, mais prenez leurs principales caractéristiques, puces, pratiques. Et la chose la plus importante est de comprendre l'essence.

Prenez, dit-il, par exemple, mêlée ou bord. Dans les monologues, le gars a répété plusieurs fois que tout le monde ne comprenait pas parfaitement l'essence de la mêlée. Il a également lu un livre de Jeff Sutherland, qui pour certains semble «facile à lire». Cela lui a semblé une lecture approfondie, car l'un des fondements fondamentaux de la mêlée est la gestion de la qualité, cela est écrit directement dans le livre.

Cela dit sur Toyota Production, sur la façon dont Jeff Sutherland a montré une mêlée au Japon, à quel point il a pris racine là-bas et était proche de leur philosophie. Et Sutherland a parlé de l'importance du rôle du scrum master, du cycle de Deming. Le rôle du Scrum Master est d'accélérer constamment le processus. Tout le reste qui est dans la mêlée - livraison échelonnée, satisfaction du client, une liste claire de travail pour la période de sprint - est également important, mais tout devrait aller de plus en plus vite. La vitesse de travail devrait augmenter tout le temps dans les unités dans lesquelles elle est mesurée.

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