Bonjour, Habr! Je vous présente la traduction de l'article « Un guide du travailleur indépendant en technologie pour démarrer une coopérative de travail » du Tech Co-op Network (North American Technology Worker Cooperatives).

Note du traducteur

Pour beaucoup, une «coopérative» concerne la construction, les garages ou l'agriculture. Néanmoins, selon ce modèle, de nombreuses entreprises dans différents domaines sont organisées dans le monde.
https://ru.wikipedia.org/wiki/Cooperative

Récemment, je me suis intéressé aux questions de coopération en informatique et je pense que, sous certaines conditions, ce modèle présente des avantages importants.

Qu'en penses-tu?

• Dans quelle mesure ce modèle est-il applicable en Russie?
• Quels sont les avantages et les inconvénients?
• Y en a-t-il parmi nous qui ont eu une expérience réussie ou non dans la création d'une coopérative informatique

Il est recommandé pour la lecture non seulement aux pigistes, mais aussi à tous ceux qui pensent à l'avenir et aux voies possibles de leur évolution de carrière.

Table des matières

Pourquoi créer une coopérative de production pour un groupe de pigistes?
Qu'est-ce qu'une coopérative de production?
Comment créer une coopérative de production dans le domaine de l'informatique?
Histoires de coopératives de production dans le domaine technique

Pourquoi créer une coopérative de production pour un groupe de pigistes?

À première vue, il peut sembler que la création d'une coopérative indépendante est contraire à l'essence même de ce type d'activité. En fin de compte, pour être indépendant, un patron à lui-même, errant librement un loup solitaire, est, semble-t-il, le principal motif de travail indépendant.

Beaucoup d'entre nous, ayant une expérience à la fois dans l'emploi et dans le statut de pigiste, puis, en devenant membre d'une coopérative de production, ont découvert qu'un tel modèle combine le meilleur des deux formats d'emploi. Vous bénéficiez toujours de tous les privilèges de la pige et vous restez le patron pour vous-même, mais vous n'avez pas à tout tirer par vous-même. Voici quelques avantages qu'un pigiste ouvre en tant que membre d'une coopérative de production:

Disponibilité du support

Dans la plupart des cas, le pigiste est «soit épais, soit vide». En temps de crise ou en vacances, vous avez des coéquipiers qui connaissent le client et sont prêts à venir à la rescousse - car en tant que membre d'une coopérative, ils ont la même autorité et le même respect que vous.
Fournir aux clients un service 24/7 dans un mode confortable

Pour ceux qui devraient toujours être à la disposition du client et être prêts à recevoir un appel à toute heure du jour ou de la nuit, il est possible de partager ce fardeau. Cela devient particulièrement vrai lorsque vous décidez de fonder une famille ou d'aller à l'école. Et comme la coopérative est un syndicat démocratique, chaque participant peut assumer une part honnête des tâches nocturnes, au lieu de laisser une ou deux nouvelles recrues tirer cette sangle tout le temps.

Possibilité de mettre à niveau des compétences supplémentaires

Au fil du temps, nous devenons tous de bons experts dans notre domaine - peut-être même trop. Mais les changements technologiques ou industriels peuvent facilement détruire une niche qui a été si durement travaillée au fil des ans. Au sein de l'équipe, nous travaillons en étroite collaboration avec des collègues qui ont de solides compétences qui diffèrent des nôtres mais qui sont néanmoins proches d'eux. Et dans ce cas, l'échange mutuel naturel d'expertise enrichit chacun. Le format coopératif de production, essentiellement partagé, favorise l'échange de compétences entre professionnels qui, dans une entreprise traditionnelle, pouvaient se voir concurrencer.

L'effet des économies d'échelle sur les frais généraux et administratifs

Unir nos forces permet de réduire les frais généraux en agrégeant le pouvoir d'achat lors de la location de bureaux, l'achat de systèmes d'information, de services comptables et juridiques et d'autres besoins de production. Quel que soit le format de votre coopérative, elle devient automatiquement un «syndicat d’acheteurs» (en d’autres termes, un club «pas besoin de payer pour tout-en-un», car de nombreux objets et systèmes peuvent être utilisés ensemble, et il se peut également que votre nouveau collègues ont des compétences dans les domaines de services que vous avez précédemment externalisés).

La capacité de prendre des projets clients à grande échelle

Avez-vous déjà dû abandonner votre travail parce que les tâches du client dépassaient vos capacités? Ou regrettez-vous d'avoir accepté un travail qui s'est avéré en fait légèrement supérieur à vos capacités? En tant que membre d'une coopérative, vos opportunités commerciales se développent considérablement, car vous n'aurez alors pas à gérer seul le volume entier. Dans le même temps, vous pouvez avoir des accords flexibles avec d'autres membres de la coopérative, sans les exigences du «tout ou rien», comme c'est généralement le cas lorsque vous êtes employé; Par exemple, dans une coopérative, ses membres peuvent être autorisés à continuer à mener leurs propres projets avec des clients existants (ou même de nouveaux), à condition qu'ils recherchent également de nouveaux projets à grande échelle et soient tenus de participer à leur mise en œuvre.

La disponibilité de plus de volume et de variété de travail, couvrant plus de niches

Une coopérative de cinq peut faire cinq fois plus de travail qu'un solitaire, mais l'augmentation du volume ouvre également de nouvelles perspectives sur le marché et un plus grand nombre de clients. Tout simplement parce que vous devenez plus visible sur le marché, des opportunités de niveau supérieur vous sont proposées, tandis que davantage de «cerveaux» sont liés à l'analyse et aux décisions concernant la manière d'utiliser ces opportunités.

Soutien aux collègues professionnels

Même les situations les plus difficiles sont beaucoup plus faciles à résoudre si plusieurs «objectifs» y sont liés, avec une vision différente pour résoudre le problème. L'assistance mutuelle et un esprit de solidarité au quotidien rendent même le travail le plus fastidieux moins stressant, et dans de telles conditions, la satisfaction au travail augmente généralement.

Plus que la somme des participants.

L'efficacité des membres individuels de l'équipe peut croître de façon arithmétique, tandis que l'efficacité de l'équipe croît géométriquement. Chaque nouvel employé apporte au groupe des dynamiques interpersonnelles supplémentaires, plus d'opportunités pour la naissance de nouvelles idées et de nouvelles perspectives. Et l'équipe, le plus souvent, prend des décisions meilleures et plus éclairées que chacun de ses membres individuellement.

Qu'est-ce qu'une coopérative de production?

Avant de passer à une description détaillée de la création d'une coopérative, il est important pour nous de clarifier les termes de base. Dans la réalité commerciale actuelle, le format de la coopérative est relativement petit, il est donc possible que vous ne connaissiez pas certains concepts et structures. Traitons-les!

Une coopérative est un format d'organisation d'une entreprise que ses participants possèdent et gèrent, conçu pour servir leurs intérêts. Contrairement à la plupart des formats d'entreprise dans lesquels les bénéfices sont répartis en fonction de la part des investissements des propriétaires, la rémunération dans une coopérative est répartie en fonction de la façon dont ils ont utilisé la coopérative. Et contrairement à d'autres formats d'entreprise, où les propriétaires ont le droit de voter en fonction du montant qu'ils ont investi, la coopérative est gérée sur une base démocratique, où chaque membre dispose d'une voix, quelle que soit la taille de l'investissement.

Il existe 3 principaux types de coopératives. Vous connaissez peut-être le concept de coopératives de producteurs - la plupart d'entre elles sont de grandes coopératives agricoles telles que Organic Valley, Sunkist et Ocean Spray, dans lesquelles des producteurs indépendants se réunissent pour traiter, vendre ou distribuer collectivement leurs produits. Dans ce cas, le travail de la coopérative consiste à transformer, vendre ou distribuer les produits de ses membres, et tous les bénéfices qu'elle reçoit sont reversés (sous forme de dividendes proportionnels aux achats) aux producteurs proportionnellement à la manière dont ils ont utilisé la coopérative.

Les fabricants participant à une coopérative choisissent généralement un conseil d'administration qui gère cette entreprise et emploie les employés qui y travaillent.

Vous connaissez peut-être aussi des coopératives de consommateurs - des détaillants tels que des coopératives alimentaires ou des REI, des coopératives de crédit ou des coopératives d'habitation, où les membres sont des consommateurs des biens ou des services fournis par la coopérative. Le travail de la coopérative consiste ici à acheter des biens ou des services de haute qualité et à les vendre aux consommateurs à bas prix. Les bénéfices sont reversés aux participants de la coopérative sous forme de dividendes (proportionnels au volume des achats), et ils choisissent le conseil d'administration gérant cette association.

Mais le but de ce guide est de vous présenter les coopératives de production, qui sont des entreprises détenues et gérées par les personnes qui travaillent pour elles. Les employés de ces entreprises sont propriétaires et perçoivent des bénéfices selon la mesure dans laquelle ils ont travaillé pour la coopérative. Ils le contrôlent eux-mêmes, éventuellement en élisant un conseil d'administration, qui détermine la politique et engage des managers pour organiser le travail. La structure hiérarchique adoptée dans les types de coopératives décrits précédemment est plus susceptible d'être caractéristique des coopératives de production moyenne et grande. Les petites coopératives sont généralement gérées / collaboratives.

Une équipe est un groupe de décideurs pratiquant la démocratie directe. Au lieu d'utiliser la démocratie représentative en élisant le conseil d'administration pour prendre des décisions et surveiller leur mise en œuvre, l'équipe se réunit simplement et prend des décisions ensemble. Dans la gestion collective, les décisions sont prises à la majorité, soit par consensus, soit d'une autre manière. Habituellement, avec un tel système, il n'y a pratiquement pas de hiérarchie. Tout comme la plupart des collectifs ne sont pas des coopératives de production (parce qu'ils ne gèrent pas ou ne possèdent pas d'entreprise), de nombreuses coopératives ne sont pas gérées collectivement (parce qu'elles exercent un contrôle par l'intermédiaire de représentants, et non directement). Cependant, un grand nombre de petites coopératives de production utilisent le format de gestion collective. Une coopérative est une forme de propriété et de gestion. La gestion collective est une forme de gestion.

Une coopérative de production est-elle commerciale, à but non lucratif ou non rentable? Ces définitions peuvent être interprétées différemment, ce qui peut prêter à confusion, et c'est l'une des raisons pour lesquelles nous utilisons le mot «excédent» au lieu de «profit» pour le secteur des coopératives de production. Ceci, bien sûr, est vrai que les coopératives de production s'efforcent de mener une entreprise «saine», ce qui signifie faire un profit, payer toutes les dépenses et aussi avoir un équilibre après cela (capital excédentaire). Mais une organisation commerciale est généralement appelée une entreprise détenue par un ou plusieurs investisseurs, dont le but est de profiter des investissements (pour les propriétaires). Si faire un profit signifie faire de l'argent supplémentaire, une rémunération pour les propriétaires (qui ne travaillent pas dans l'entreprise), alors la coopérative ne reçoit pas de profit, car elle n'a pas de propriétaires externes.

Les organisations à but non lucratif, d'autre part, fournissent généralement des services éducatifs, caritatifs et autres, et doivent réinvestir tous les bénéfices non répartis dans leurs propres opérations pour répondre aux exigences spéciales de l'État ou du gouvernement fédéral en matière d'exonérations fiscales et d'autres avantages. Les coopératives de production font rarement du travail caritatif et le fait que ses membres soient ses propriétaires contredit également les principes des entreprises à but non lucratif qui, à proprement parler, n'ont pas de propriétaires. Selon ces définitions, une coopérative de production ne peut être attribuée ni à des sociétés commerciales ni à des organisations à but non lucratif.

Cependant, il est facile de placer une coopérative de production quelque part au milieu de ces deux catégories: après tout, d'une part, elle cherche à tirer un profit supplémentaire de la gestion d'une entreprise commerciale, d'autre part, la restitue à ses employés propriétaires, ou la réinvestit, plutôt que de l'envoyer à des investisseurs propriétaires externes . Pour cette raison, les coopératives de production s'appellent des entreprises à but non lucratif.

Une coopérative de production est-elle un type distinct d'entité juridique? Encore une fois, ces termes ont plusieurs interprétations et peuvent varier d'un État à l'autre («État américain» - Note du traducteur). Les principes d'une coopérative de production (propriété des salariés, système de contrôle démocratique, répartition des bénéfices supplémentaires en fonction de chaque contribution, etc.) peuvent être énoncés dans les documents réglementaires de tout type d'entité juridique: société de personnes, société à responsabilité limitée, société à responsabilité limitée ou société anonyme.

Si vous ne trouvez vraiment rien à redire, les coopératives de production peuvent même être assimilées à des organisations à but non lucratif ou à l’entrepreneuriat individuel. Cependant, dans certains États d'Amérique, les statuts de ces entreprises sont juridiquement réglementés - ils sont essentiellement un hybride de partenariats, d'organisations commerciales et à but non lucratif, qui précise clairement comment les coopératives de production devraient être organisées, quelle structure elles ont et lesquelles peuvent compter sur des conditions fiscales spéciales , le droit d'avoir le mot «coopérative» dans le titre et d'autres avantages. Certaines coopératives de production décident de respecter ces exigences légales, d'autres non.

Par conséquent, quand ils vous demandent: "Êtes-vous une coopérative de production?" ils peuvent signifier: "Votre entreprise appartient-elle à des employés et est-elle gérée selon les principes d'une coopérative?" ou "Votre organisation respecte-t-elle les exigences législatives des États pour les coopératives?" Oui, ils peuvent généralement demander si votre entreprise est gérée collectivement ou non. Surtout si vous venez de démarrer une nouvelle entreprise, il est important de vous assurer que tous les participants à la discussion ont une compréhension commune du sujet.

Comment créer une coopérative de production?

Vous remarquerez peut-être que plus loin dans le texte sont données des informations très similaires aux sources citées. Cela est dû au fait qu'il est impossible de couvrir un grand nombre d'étapes importantes de la création d'une startup au format d'une coopérative de production dans le cadre de ce bref guide; au moins à ce niveau d'immersion dans le problème qui est nécessaire pour un démarrage sérieux de la qualité de votre entreprise. Heureusement, d'autres auteurs ont déjà fait ce travail, nous donnons donc simplement une idée générale du processus et vous montrons où trouver des informations plus détaillées.

1. Trouver de futurs partenaires coopératifs

Vous souhaitez donc organiser une coopérative de production. Super! Malheureusement, cela ne peut se faire seul. Vous devrez trouver des partenaires - au moins deux, mais mieux, pour commencer, de trois à cinq. Peut-être avez-vous des amis, des collègues dans la boutique (ou même des concurrents!) Avec qui vous êtes prêt à travailler ensemble. Sinon, il peut s'agir de personnes que vous ne connaissez pas encore: vous pouvez rechercher dans l'Union des indépendants, dans les groupes pertinents sur les réseaux sociaux ou dans la liste des contacts de votre secteur. Faites savoir aux gens qui vous entourent que vous souhaitez créer une coopérative et voyez qui y répondra!

2. Convenir d'un concept de développement commun

Rassemblez une équipe, expliquez pourquoi vous voulez démarrer une coopérative de production et préparez-vous à écouter, car maintenant c'est un projet commun! Très probablement, tout le monde aura une opinion différente sur ce que la coopérative devrait faire, donc le format de l'organisation que vous dirigez éventuellement peut différer de votre idée d'origine. À ce stade, il est très important d'être flexible et ouvert à de nouvelles idées. Par exemple, il peut être important de réduire les coûts en rejoignant une équipe, et pour d'autres, la principale motivation sera la capacité de prendre de grands projets en raison de la présence de participants aux compétences diverses.

Serez-vous un groupe de spécialistes qui font à peu près la même chose, ou allez-vous devenir une équipe réunissant des travailleurs avec différentes spécialisations? Comment allez-vous partager les projets? Quel type de service client? Pourquoi? Ce n'est pas nécessairement un mauvais signe si les intérêts du groupe divergent. Vous devriez peut-être gérer plusieurs coopératives!

Avant de commencer le lancement, vous devez rédiger un concept pour le développement d'une coopérative qui convienne et inspire chaque membre de l'équipe. À ce stade, il n'est pas nécessaire de tout prescrire en détail, mais il est important que chacun comprenne clairement ce que fera la coopérative de production et les avantages de l'association par rapport à un indépendant. Et il est important que chacun comprenne les principes de base de la gouvernance démocratique (séparation du pouvoir et de la responsabilité) et de la propriété (risques communs, récompenses générales).

3. Conception des processus de travail

Bientôt, vous devrez commencer à prendre des décisions. Avant de continuer, vous devez approuver un processus décisionnel qui satisfait tout le monde. Il sera appliqué au stade de la création d'une coopérative et évoluera éventuellement en modèle de gestion après son lancement. Les deux principales questions auxquelles il faut répondre sont: (1) qui prendra les décisions, et (2) comment procéderont-elles? , ? ? ? (, 75%)? ? , , , , , , , .

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Gastil, John Democracy In Small Groups: Participation, Decision Making & Communication. New Society Publishers, Gabriola Island, BC. 1993.

Kaner, Sam, et al. Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. New Society Publishers, Gabriola Island, BC. 1996.

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10. Faire des affaires

Tu l'as fait! Bien, attendez, ce n'est que le début du voyage. Lancez votre propre entreprise! Partagez des informations sur votre nouveau statut avec des clients existants ou faites de la publicité pour en trouver de nouveaux. Assurez-vous de divulguer les avantages de votre coopérative dans ses activités de marketing; Vous pourriez être surpris d'apprendre que les gens sont heureux de travailler avec vous, car ils perçoivent votre équipe comme démocratique, digne de confiance, responsable et éthique, ou par toute autre idée positive à votre sujet.

Très probablement, beaucoup de choses n'apparaîtront qu'après que vous aurez vraiment commencé à travailler ensemble: des structures et des procédures qui ne fonctionnent pas tout à fait, des situations auxquelles vous n'étiez pas prêt apparaîtront. C'est bon, assurez-vous simplement d'enregistrer vos politiques et procédures d'exploitation et de les revoir si nécessaire.

Assurez-vous de rencontrer toute la composition de la coopérative. En détail, conservez le procès-verbal de chaque réunion - notez les questions discutées, les décisions prises et les mesures prises. Enregistrez et conservez soigneusement ces enregistrements, car ils constituent la confirmation légale de vos décisions commerciales.

Assurez-vous que vos employés sont au courant de la situation dans la coopérative: ses politiques et procédures, situation financière, etc. La plupart des coopératives de production croient que cela contribue à la formation continue de tous les participants - dans les domaines de la finance, de la gestion d'entreprise, du marketing et du développement de l'entreprise une culture qui renforce l'entreprise et aide à prévenir les problèmes. Restez en contact avec d'autres coopératives de production dans votre industrie et dans la région pour gagner du soutien et maintenir un esprit de solidarité. Si votre région possède une fédération locale de coopératives de production, rejoignez-nous!

Histoire de la création et du fonctionnement des coopératives de production

Voici les histoires de dix petits fournisseurs de services informatiques gérés démocratiquement, des histoires de première main. Sept d'entre elles sont des coopératives manufacturières de partout aux États-Unis qui fournissent une large gamme de services technologiques (conception, programmation, hébergement, réparation) avec différentes structures commerciales. Elles sont suivies par les histoires de trois entreprises coopératives, qui ne peuvent pas être appelées coopératives de production: une en cours de transformation en coopérative, une coopérative informelle de producteurs et une coopérative informelle de consommateurs gérée sur une base volontaire.

Chacun des dix auteurs parle de différents points de vue - vous lirez l'histoire de la formation des coopératives et de leurs activités, vous en apprendrez plus sur les structures financières, l'histoire du démarrage d'une entreprise, la collaboration, les aspects de l'organisation du travail du groupe et le processus décisionnel, les conditions de travail, les modes de paiement / distribution et les valeurs les entreprises, ainsi que l'expérience de l'interaction entre les différentes coopératives - les 10 histoires démontrent un éventail énorme et inspirant d'opportunités disponibles pour une utilisation dans un environnement contrôlé démocratiquement groupes.

HISTOIRE: Brattleboro Tech Collective

Publié par: Jason Mott

En tant qu'ingénieur logiciel, j'ai quitté l'environnement de l'entreprise. J'ai acquis mes compétences techniques lors du boom informatique des années 1990. Au cours de cette décennie, j'ai réussi à devenir un ingénieur logiciel assez expérimenté. Cependant, le sentiment qu'il manquait quelque chose ne m'a pas quitté. Il n'y avait aucun respect de la part de la direction. Je me sentais exploitée. Cela m'a rappelé mes premières années à l'usine en tant que travailleur. J'ai toujours été conscient des problèmes des «travailleurs», mais je les ai finalement compris. J'ai commencé à réaliser que la richesse est construite sur une main-d'œuvre bon marché, c'est-à-dire l'exploitation de personnes qui ne sont pas payées autant que leur temps coûte réellement.

La raison pour laquelle mes collègues et moi avons erré d'un emploi à un autre, confrontés à des licenciements, est que les entreprises, sans aucun pincement de conscience, ont cherché à réduire le coût de la main-d'œuvre. Avec un effort particulier, ils nous ont obligés à concurrencer le marché du travail indien, où le travail coûte un sou.

Je voulais travailler pour moi-même, mais cela ne m'intéressait pas et je n'ai pas au moins dépensé d'énergie à faire équipe avec quelqu'un. J'ai été impressionné par le mouvement syndical, mais je ne voyais pas de cette manière qui assurerait la possession de ma propre main-d'œuvre. La deuxième option consiste à démarrer votre propre entreprise. Néanmoins, je savais que si je prenais ce chemin, alors un beau jour je deviendrais ce «méchant» s'efforçant d'obtenir une main-d'œuvre bon marché. Non, je voulais être le maître de mon propre travail et ne jamais essayer de prendre possession d'un inconnu. De plus, je ne voulais pas travailler seul.

Une excellente décision a été de rejoindre le mouvement des propriétaires professionnels! Dès que j'ai découvert ce format d'entreprise, j'ai commencé à chercher des opportunités pour en faire partie. Et cela m'a amené au Brattleboro Tech Collective (BTC) de Brattleboro, Vermont. BTC était une filiale d'Eggplan Active Media.

BTC écrit et prend en charge les applications Web open source. Lors de la création de l'entreprise, les motivations n'étaient pas seulement la passion pour les technologies du web et le désir des participants d'être des propriétaires égaux, mais aussi le désir de maintenir des relations très personnelles, donc fragiles dans l'équipe, veillent à ce qu'elles soient en équilibre. La structure dans laquelle tous les employés sont propriétaires est unique en ce que chaque membre doit participer également au contrôle des flux de trésorerie, de la gestion et des bénéfices. Cela conduit inévitablement à des conflits qui, s'ils ne sont pas correctement traités, peuvent détruire tout le système, dont le fonctionnement dépend de chaque participant.

Pour éviter tout cela, la CTB a créé une culture de relations honnêtes, de communication intense et de respect mutuel. Nous avons établi la procédure pour tenir une assemblée générale mensuelle pendant une journée entière, où nous discutons de toutes les questions qui préoccupent tout le monde et peuvent affecter les membres de la coopérative, positivement ou négativement. Lors de cette réunion, nous prenons les décisions les plus importantes en utilisant le modèle du consensus. Nous avons également créé une règle qui sous-tend toutes les autres règles: leur ajustement constant dans le processus. Cela signifie être suffisamment flexible pour modifier les procédures établies si elles ne fonctionnent plus.

Lorsque la CTB a commencé ses opérations, les deux membres fondateurs ont décidé qu'ils n'auraient pas d'employés distants. Tous devaient vivre à Brattleboro ou à proximité et travailler ensemble dans le même bureau. Cela est devenu la base d'une communication efficace nécessaire pour assurer une atmosphère d'équipe saine. Dans le cadre de la règle de «l'ajustement en cours de route», cette règle a depuis été violée et nous avons un participant distant. Mais il est important de noter qu'il a passé les premières années à travailler avec nous à la CTB au bureau de Brattleboro. De plus, il assiste toujours aux réunions mensuelles en personne. Nous avons toujours la règle selon laquelle tout nouveau membre devrait commencer à travailler au bureau de Brattleboro afin que nous puissions le connaître suffisamment pour maintenir l'intensité de communication nécessaire.

Grâce à notre structure, nous avons créé une incroyable entreprise détenue par des employés, dont le travail est basé sur des principes solides qui ont prouvé leur efficacité. Ces principes incluent la limitation du nombre d'heures de travail par jour et par semaine, la fixation d'un taux de travail décent qui tient compte de la valeur de notre travail, une attitude très prudente envers les clients avec lesquels nous travaillons et le plaisir de travailler. Ces principes nous permettent non seulement de produire des logiciels de haute qualité pour nos clients, mais nous donnent également la possibilité de posséder notre propre main-d'œuvre!

HISTOIRE: Design Action Collective

Publié par: Sabina Basra

Design Action Collective est un studio de design graphique à Auckland, en Californie. Nous sommes une entreprise créée pour répondre au besoin de communication visuelle pour un mouvement progressif dont le moteur est notre mission. Nous sommes également une coopérative de production de six membres.

Design Action a été fondée en 2002 en tant que filiale d'Inkworks Press, propriété d'une imprimerie fondée en 1973 pour soutenir le mouvement de changement social.

Lorsque la révolution du design pour la révolution des arts graphiques a eu lieu dans les années 1980, le département de prépresse informatique Inkworks s'est rapidement développé, offrant des services de mise en page et des services de développement de conception graphique. Le graphisme étant devenu un élément de plus en plus important pour les organisations à but non lucratif et les groupes d'activistes, Inkworks était confronté au fait que les processus de conception et de prépresse n'étaient pas toujours bien combinés. Après une série de discussions sur la façon d'assurer une mise en œuvre de haute qualité des deux domaines, il a été décidé de séparer la direction de la conception en une unité commerciale distincte.

Ainsi, Design Action est né. Deux designers Inkworks s'y sont rendus et ont été remplacés par des spécialistes du prépresse. Commençant à travailler à domicile dans le salon de Berkeley, en tant que petit studio de 2 personnes, Design Action a rapidement élargi et élargi la gamme de services fournis. En 2003, nous avons déménagé au centre-ville d'Auckland et avons initialement partagé les bureaux avec la Ruckus Society et Third World Majority. Ensuite, nous avons commencé à attirer de nouveaux membres de la coopérative. En 2008, Design Action a de nouveau déménagé et occupe maintenant plus de 2000 mètres carrés. pieds d'espace de bureau au centre-ville d'Auckland.

Malgré le fait que nous travaillons tous en étroite collaboration avec Inkworks, chaque entreprise est une coopérative de production indépendante. Nous travaillons avec les mêmes clients et Design Action a réussi à élargir la gamme de services par le développement de conception pour Internet et le multimédia, ainsi que pour d'autres types d'impression, tels que l'impression sur des t-shirts et des bannières. Désormais, nous proposons également le développement de campagnes publicitaires en cycle complet, y compris le droit d'auteur, les stratégies de communication, qui deviennent de plus en plus importantes pour les campagnes dont le travail vise à mettre en œuvre des changements sociaux.

Sans vouloir poursuivre l'image, en négligeant l'essence, nous, chez Design Action, sommes convaincus que le mouvement For Social Justice a suffisamment de bonnes idées, de théories et même de bons modèles fiables pour mettre en œuvre les changements nécessaires. Dans le même temps, l'autre partie dépense des milliards de dollars par an, bombardant les citoyens de rapports selon lesquels il n'y a pas d'alternative au dispositif actuel. Par conséquent, il est si important pour les organisations progressistes de trouver un moyen de transmettre clairement leur concept de développement social, et la tâche de Design Action est de fournir des opportunités pour le réaliser à travers la communication visuelle.

Parallèlement, Inkworks a pu accorder plus d'attention au côté technique de l'impression et du prépresse - pour moderniser ses presses à imprimer, ainsi que pour lancer un système d'acceptation des commandes en ligne. Ainsi, la séparation a été avantageuse pour les deux sociétés.

Design Action a initialement emprunté la plupart des procédures à Inkworks. Nous avons un système décisionnel clair et un système de paiement égal. La période probatoire d'admission à la coopérative est de 9 mois et nous n'avons pas d'acompte. Les réunions hebdomadaires de l'équipe ont lieu après les heures normales de travail, mais sont considérées comme une contribution à l'entreprise en tant que projet politique.

La plupart des décisions quotidiennes sont prises à la majorité des deux tiers. Cependant, certaines décisions plus importantes qui affectent fortement le travail de l'ensemble de la coopérative (par exemple, l'embauche et le licenciement) sont prises par consensus. Nous avons également des réunions de production hebdomadaires (programmées), où nous distribuons le travail et nous informons mutuellement des projets à venir. Chaque participant a des tâches administratives, des responsabilités de gestion de projet, de conception et de production. Dans les postes de travail, les postes ne sont pas séparés. Nous avons un comptable qui nous rend visite une fois par semaine, mais nous sommes tous obligés de nous tenir au courant de l'état de nos comptes bancaires, de la paie et de la facturation aux clients.

Design Action est enregistrée en tant que coopérative californienne, sur le modèle de Rainbow Grocery, Arizmendi et d'autres coopératives de format similaire. Les membres de notre équipe sont activement impliqués dans divers mouvements sociaux, et la société est également membre du Gulf Production Cooperatives Network, de la Fédération des coopératives de production des États-Unis et de notre Union des communications d'Amérique (AFL-CIO). Le fait que nous faisons partie de l'Union nous permet d'avoir notre mot à dire dans le mouvement syndical et garantit que nous continuons à adhérer aux normes de l'Union au fur et à mesure que notre coopérative se développe. Design Action est également certifiée «entreprise verte» dans le comté d'Alameda.

À la fin de chaque exercice, une partie des bénéfices est distribuée à chaque membre de l'équipe au prorata des heures travaillées cette année. 75% des bénéfices sont répartis entre tous les participants selon le principe mentionné ci-dessus, et les 25% restants sont laissés à la coopérative. La rémunération est versée en plusieurs versements pour assurer la trésorerie des comptes Design Action.

La plupart des membres de l'équipe Design Action sont des locuteurs non blancs de l'indonésien, de l'espagnol, de l'hindi et de certaines langues bengali. Nous visons la diversité dans notre équipe lorsque nous attirons de nouveaux membres. À l'avenir, nous espérons organiser des stages et des programmes de formation afin que davantage de personnes deviennent des experts dans le domaine de la conception graphique politique.

HISTOIRE: Braises électriques

Publié par: Brent Emerson

Electric Embers (EE) est une coopérative de production qui fournit des services d'hébergement Internet à des organisations progressistes à but non lucratif, des coopératives, des artistes et d'autres organisations connexes. Nous nous efforçons d'aider nos clients à imaginer d'abord, puis à créer un monde plus juste, plus durable et plus beau en fournissant un service d'hébergement Internet différent de l'habituel en termes de respect de l'environnement, d'économie et de responsabilité sociale.

Les racines de l'EE remontent à 2001: Adam Bernstein a mis en place et déployé un logiciel open source pour offrir à ses clients consultants l'opportunité d'utiliser des outils de communication de haute qualité sur de petits budgets. Et en même temps, j'étais engagé dans le transfert de mon serveur hobby Linux, utilisé pour les amis et la famille, dans une petite entreprise parallèle. Nous nous sommes rencontrés en tant que consultants techniques travaillant sur une base non lucrative, et nous nous sommes vite avérés être les co-fondateurs de l'IT underground.
Il est vite devenu évident que nous étions confrontés à un dilemme: nous aimions travailler avec des organisations à but non lucratif, mais nous n'avons pas eu l'occasion d'utiliser activement nos systèmes d'exploitation de type UNIX préférés et nos logiciels libres gratuits. Nos petites sociétés d'hébergement sont devenues une rampe de lancement et nous avons naturellement commencé à coopérer: Adam m'a loué son espace lorsque j'avais besoin d'une mise à niveau, j'étais engagé dans le soutien de ses clients lorsqu'il est allé en Inde pendant longtemps; nous avons acheté et utilisé un serveur de sauvegarde ensemble. Au fil du temps, nous avons réalisé qu'en travaillant ensemble, nous pouvons faire plus que nous. Et donc, en mai 2003, Electric Embers est né.

Les ancêtres d'EE en tant qu'entité juridique sont devenus I et Adam, en tant que propriétaires uniques. Nous avons examiné différentes options et choisi le format d'un partenariat commun, qui semblait être la solution la plus simple et la plus raisonnable pour le développement de notre entreprise autonome. La rédaction d'un accord de partenariat dans lequel nous avons consacré nos principes démocratiques de gouvernance n'a pas été difficile (avec quelques livres), et j'ai pu produire moi-même mes déclarations de revenus sans l'aide d'un comptable. Néanmoins, en 2005, nous avons décidé d'ajouter un troisième employé (et maintenant nous attendons avec impatience un quatrième, peut-être cinquième), et la structure statique du partenariat s'est avérée être un obstacle à cela; techniquement, les partenariats doivent être résiliés et réenregistrés à l'arrivée ou à l'exclusion d'un partenaire.

Au fur et à mesure que notre entreprise a grandi, nous avons également commencé à comprendre quelle responsabilité en matière de biens personnels nous assumions en utilisant le formulaire de partenariat. Grâce à notre appartenance à NoBAWC, nous avons eu l'occasion de découvrir les différents types d'entités juridiques utilisées par d'autres coopératives de production sur la côte. Cette fois, en gardant à l'esprit la nécessité de protéger la responsabilité et la succession des membres, nous sommes passés à la coopérative Electric Embers, composée de trois membres, en choisissant, comme il nous a semblé, la structure la plus appropriée: nous nous sommes unis conformément au California Consumer Cooperatives Act, suivant le format, nous nous sommes appuyés sur concept d'adhésion et de patronage. Nous avons embauché un avocat expérimenté qui a aidé à élaborer la Charte et consulté un comptable professionnel au sujet de notre comptabilité - maintenant, il prépare des états des résultats pour nous. Lorsque nous sommes devenus des employés de la société, nous avons retenu les services salariaux pour le calcul de nos impôts sur le revenu.

EE n'a pas un seul espace de travail - les 3 membres travaillent depuis leur domicile à Auckland et Portland, San Francisco. Chacun de nous travaille 4 jours par semaine selon un horaire continu, donc 2-3 personnes sont en service quotidiennement. Nous appelons pendant 1-2 heures une fois par semaine pendant les heures d'ouverture; le reste du temps, toute notre communication se fait par e-mail, soit dans le système de ticket que nous utilisons pour organiser le travail des projets pour les clients, soit dans des messages directs les uns aux autres. , - , , , , . ; 3 , , , .

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HISTOIRE: Web Collective

Publié par Alex Tokar

Web Collective est une coopérative de sept membres qui fournit des services de criminalistique en ligne de niveau professionnel aux entreprises et organisations axées sur le développement durable. Nous sommes situés à Seattle et enregistrés en tant qu'entité juridique depuis 16 mois.

Notre chemin vers la construction du Web Collective a commencé avec des valeurs partagées, un idéalisme inébranlable et un désir partagé de trouver des solutions pragmatiques. Nous savions que nous avions besoin de travail, mais nous avons également réalisé que la démocratie sur le lieu de travail, le sauvetage de la Terre et la justice sociale étaient importants pour nous. Même sans tenir compte des valeurs, il était clair pour nous que la confiance mutuelle est une composante essentielle du succès. Le principal moteur de notre évolution de propriétaires individuels à propriétaires de coopératives a été de gagner en confiance les uns envers les autres. Les politiques de rémunération et les pratiques commerciales en cours d'évolution reflètent cette confiance croissante et en sont les marqueurs dans cette transition.

Web Collective a commencé son existence en 2002 en tant que partenariat de professionnels de l'Internet qui se sont réunis en tant que bénévoles à la Business Alliance for Local Living Economies (www.balleseattle.org). Nous avons constaté que les personnes qui effectuent un travail similaire et sont naturellement des concurrents peuvent naturellement également être des partenaires. Nous avons commencé par conclure des contrats de sous-traitance pour de petits projets, et peu à peu, la confiance a grandi entre nous, car nous avons eu l'occasion de nous assurer de l'honnêteté et du professionnalisme de chacun.

En 2005, nous avons rencontré un étudiant d'Antioch College qui étudiait le processus de formation d'une coopérative de production pour sa thèse. Bien que nous ne sachions toujours pas que nous voulions créer une coopérative, nous avons accepté de devenir ses lapins expérimentaux. Comme il était important pour nous de nous rencontrer hors ligne pour sa thèse, nous avons prévu un temps pour la discussion. Depuis plusieurs mois, ne nous contactant que pour partager nos réflexions sur le format de la coopérative, nous nous sommes fait de plus en plus confiance et avons mieux compris nos objectifs. La principale conclusion de la thèse est que le dialogue, à savoir le processus d'écoute des idées des autres participants sans objectif spécifique, est crucial pour notre coopération réussie.

Nous avons décidé de créer une coopérative pour plusieurs raisons. Premièrement, nous voulions prendre des projets plus grands et plus intéressants. Deuxièmement, on souhaitait bénéficier d'économies d'échelle grâce à une comptabilité commune et à l'utilisation d'un bureau. Nous avons également aimé l'idée d'avoir la possibilité de partir en vacances, afin qu'il y ait des gens à proximité qui puissent répondre aux appels à ce moment-là, tout en conservant le droit de vote dans la gestion du travail. Mais il fallait encore apprendre à se faire davantage confiance pour unir les finances. À cette fin, nous avons identifié les problèmes les plus urgents les plus fréquemment rencontrés qui peuvent être résolus à l'aide de petites étapes concrètes. La décision la plus importante prise au stade initial a été l'obligation de travailler ensemble un jour par semaine, même si à ce moment-là nous sommes engagés dans nos propres projets.L'établissement de cette règle a élargi nos possibilités de communication informelle et de remue-méninges et facilité la coopération entre les participants. Nous avons travaillé avec Interra sur le projet Boston Community Change, ce qui nous a permis d'acquérir de l'expérience dans le travail de projet conjoint.

À cette époque, jusqu'au moment de l'enregistrement légal, nous avons limité le nombre de membres fondateurs à sept afin de simplifier le processus décisionnel. Ensuite, nous sommes allés dans une coopérative de trois jours pour développer des valeurs communes et un concept de développement, et là, ils ont décidé d'appliquer le principe du consensus formel pour la prise de décision.

L'évolution de notre système de rémunération reflète la confiance croissante les uns envers les autres au sein de l'équipe. Initialement, la plupart d'entre nous étaient des entrepreneurs individuels qui ont conclu des accords de sous-traitance les uns avec les autres sur des projets à taux fixe. Nous avons ensuite commencé à participer conjointement à des appels d'offres, ce qui nécessitait une plus grande transparence et un partage des risques. Si le projet avait traîné en longueur ou avait été achevé plus tôt, nous aurions souffert ou gagné également. Il se trouve que sur différents projets, des taux horaires complètement différents ont été fixés. C'était un problème en termes d'approche équitable, car tout le monde n'a pas participé à tous les projets, mais nous avons tous bénéficié de projets bien exécutés.

Conformément à la tradition de se référer aux principaux accords lors de la création des noms, nous avons nommé notre premier plan de rémunération pour la coopérative nouvellement créée (en mai 2007) «Boot Strap-On». Comme nous travaillions déjà ensemble, cela a rendu tout le monde sûr. Pour équilibrer les risques liés aux besoins de la coopérative, nous avons attribué à chacun une redevance mensuelle pour les dépenses de l'entreprise et fixé une redevance horaire pour les projets rémunérés. Cela a permis de résoudre le problème des différences de paiement pour différents projets. Chacun de nous a également fait une contribution à un membre de la coopérative.
En juillet, nous sommes passés au système de paiement Boot Shining Sooth Sayers. Conformément à cette politique, nous avons fixé le salaire de base égal au taux de vingt heures de travail. Les participants recevaient un salaire horaire standardisé pour tous les projets et Web Collective payait à ses membres le temps consacré aux projets non rémunérés. Un travail obligatoire sur un nombre d'heures fixe n'était pas requis.

Nous avons également expérimentalement mis en place un système de bonus appelé «Ce qui est important maintenant!», Qui nous permet d'identifier rapidement les priorités générales de l'entreprise puis de répartir les bonus en fonction de la contribution des participants à ces projets.

Après un an de travail, nous étions prêts pour notre dernière transformation, cette fois c'était une transition vers un système de paiement à plein salaire. Selon la politique «Portefeuilles-voleurs», nous recevons désormais un salaire mensuel fixe basé sur le nombre d'heures de travail fixe par an. Chacun de nous a maintenant l'obligation de déterminer le temps déclaré pour l'année. Les heures mensuelles dépensées ne sont plus payées directement dans le cadre des paiements mensuels.

Les gens peuvent dépasser de façon significative la durée déclarée du travail, ainsi que manquer de temps. Maintenant, nous avons même six semaines de congés payés! Si, à la fin de l'année, nous avons reçu un paiement, mais que nous n'avons pas respecté l'obligation pour le temps passé en totalité, nous sommes redevables à l'entreprise pour ce temps. Pour que ce système fonctionne, il est nécessaire de surveiller étroitement le temps de fonctionnement de chacun.

Au cours des 16 derniers mois, des changements importants se sont produits dans nos politiques et nos façons de faire. Le niveau de confiance a été un facteur limitant de notre développement, son augmentation est devenue un élément important de notre réussite.

HISTOIRE: Chicago Technology Cooperative

Publié par Jim Craner

Chicago Technology Cooperative (CTC) est une équipe de développeurs et de concepteurs Web qui créent des sites Web et des applications en ligne pour les organisations à but non lucratif et les associations publiques. En moins de quatre ans, l'organisation a porté son personnel à neuf et travaille avec des clients de partout aux États-Unis. La structure de la CCT est assez unique, mais je ne pense pas qu’aucun d’entre nous aimerait travailler ailleurs! En tant que l'un des fondateurs de CTC et l'actuel «associé directeur» en charge des activités opérationnelles, je voudrais parler un peu de l'histoire de sa création et parler aux autres personnes qui envisagent de créer une coopérative ou un collectif de nos valeurs.

La CCT a été fondée au début de 2005 par trois collègues qui ont travaillé sur le développement de technologies à but non lucratif, exerçant divers rôles - des consultants aux bénévoles. Sur la base de notre expérience, nous sommes arrivés à la conclusion qu'aucun fournisseur sur le marché ne fournirait en permanence des services informatiques abordables et efficaces à des organisations à but non lucratif. Nous avons créé une coopérative pour pouvoir aider les organisations à but non lucratif dans le besoin en résolvant leurs besoins informatiques, et le faire selon nos propres conditions: utilisez des logiciels gratuits tels que Linux, au lieu de compter sur les documents Microsoft! Un bureau virtuel avec peu de frais généraux au lieu d'un bureau chic au centre-ville de Chicago! Plus important encore, nous voulions être libres de gérer notre travail quotidien et notre carrière dans son ensemble.

Les deux premières années de la coopérative ont été très difficiles: nous n'avions pas d'argent, pas de bureau, pas de réelles compétences commerciales et managériales, pas de plan marketing ... et trop souvent, il n'y avait pas de clients. Pendant ce temps, deux des trois co-fondateurs ont déménagé dans d'autres organisations, et la CCT était composée d'un fondateur, de plusieurs amis à temps partiel et de pigistes amicaux. Tout a progressé lentement, mais nous avons progressivement commencé à travailler sur de plus en plus de projets à grande échelle au cours de cette période, ce qui nous a finalement permis d'obtenir une certaine reconnaissance dans la communauté des organisations à but non lucratif de Chicago.

Cela a entraîné l'émergence de projets encore plus importants. Enfin, à l'hiver 2006-07. nous avons eu un projet si important qu'il a permis d'inclure à temps plein certains de nos pigistes, alors notre personnel permanent est passé à trois employés.

Au cours des deux dernières années, le nombre d'employés de la CCT a triplé et a atteint 9 personnes travaillant dans près de cinq États différents. Nous avons acquis de l'expérience en travaillant sur des projets avec différents clients, allant de minuscules associations de citoyens avoisinantes à de grands fonds nationaux. Nos employés sont reconnus comme des leaders dans les logiciels que nous utilisons, nous publions des logiciels et des études de cas, et nous parlons également régulièrement lors de conférences. La clé du succès était que nous nous appuyions sur les principes partagés par de nombreux collectifs et coopératives.

Techniquement, notre coopérative est une société commerciale établie en vertu des lois de l'État de l'Illinois. Dans notre État, comme dans beaucoup d'autres, il n'y a pas de lois concernant les coopératives de production traditionnelles. Étant donné que notre mission principale est d'aider les organisations à but non lucratif et non de réaliser des bénéfices, la question de nous réorganiser en structure à but non lucratif a parfois surgi. Cependant, nous avons décidé de quitter la forme actuelle d'entité juridique afin de ne pas traiter les nombreuses règles et réglementations qui s'appliquent aux organisations à but non lucratif.

Contrairement à certaines autres coopératives de production, nous n'avons pas encore officiellement distribué la propriété de l'entreprise à toute l'équipe. On discute toujours de la meilleure façon d'y parvenir - les conversations sur ce sujet, qui ont commencé avant même la fondation de la CCT, se poursuivent au cours des années suivantes. Les approches de la répartition de la propriété, de la gestion, de la responsabilité et du «profit» diffèrent dans chaque coopérative. Très probablement, nous ne finaliserons pas la structure avant d'avoir atteint la stabilité de taille et nous n'aurons pas plus de temps pour discuter des problèmes liés à l'équipe. La seule chose sur laquelle nous nous sommes mis d'accord est que nous voulons tous que l'entreprise soit détenue conjointement, où tous les coéquipiers peuvent être non seulement des collègues, mais aussi des copropriétaires.

Le modèle de gouvernance est également souvent discuté, bien que nous ayons pu trouver un hybride entre la démocratie directe et la dictature bienveillante, et cela fonctionne plutôt bien. Nous essayons de rester aussi plat et non hiérarchisé que possible: chaque membre de l'équipe a le droit de voter, et nous encourageons tout le monde à participer aux discussions sur les questions de planification, de gestion et de stratégie à long terme jusqu'à ce qu'un sentiment de satisfaction soit atteint. Cela se produit à la fois formellement, lors d'événements spontanés d'entreprise et de manière informelle, dans le processus d'interaction quotidienne dans notre chat en groupe. Au cours du développement de l'entreprise, il est devenu clair que certains membres de l'équipe, en fait, n'ont aucune envie de participer aux discussions sur la direction, ou de prendre des décisions - cependant, nous continuons à leur envoyer des invitations à ces réunions.

Lorsque nous travaillons sur des projets, il est impossible de rester une équipe absolument plate: chaque projet nécessite un manager pour coordonner les tâches entre plusieurs membres de l'équipe et communiquer avec les clients. Nous avons un «associé directeur» qui établit les priorités et répartit les tâches entre nos différents projets parallèles; cet employé exerce également des fonctions administratives et financières générales, qui sont censées être effectuées par une seule personne.

Bien que nous ne respections toujours pas strictement la définition d'une coopérative de production, tous les membres de la CCT sont très satisfaits de la situation actuelle et de nos perspectives d'avenir. Actuellement, la CCT permet à chaque participant de:

• travailler dans un environnement idéal avec des collègues qui partagent de nombreuses valeurs clés;
• travailler sur des projets intéressants qui nous satisfont tant en tant que spécialistes techniques qu'en tant qu'individus;
• soyez libre de planifier et de contrôler votre carrière, tout en conservant un emploi et une assurance médicale.

L'histoire de la création et du travail de notre coopérative a été très intéressante et mouvementée, et nous espérons que nous continuerons dans la même veine dans un avenir prévisible!

HISTOIRE: Tech Underground

Publié par Brent Emerson

Tech Underground (TU) n'est pas une coopérative. Si vous vous approchez de manière plus formelle, vous pourriez l'appeler une coopérative de producteurs. Ses membres sont des consultants techniques indépendants travaillant dans le secteur local à but non lucratif, fournissant des services de conseil en informatique. Ils sont devenus partie intégrante de TU, pour la vente conjointe de services et la présence d'une communauté de coopération, de soutien et de formation les uns des autres. TU est un exemple d'une manière alternative de faire des affaires dans laquelle un équilibre entre le travail d'équipe et la responsabilité individuelle est maintenu.

L'histoire de TU a commencé en 2001. Immédiatement après le boom d'Internet, le Management Center (TMC), une agence de conseil à but non lucratif bien connue à San Francisco, a conclu qu'il était temps de lancer un service de conseil informatique. Ils ont engagé un coordinateur de programme dont le travail combinait le conseil de clients individuels et la gestion d'un réseau de consultants indépendants. TMC a vendu son programme de conseil aux clients selon ce schéma: transférer les projets de son réseau d'indépendants et prendre en charge une partie de l'heure pour couvrir les frais généraux. En peu de temps, les pigistes ont appris à se connaître, ont attiré d'autres personnes travaillant avec des organisations à but non lucratif et ont commencé à se réunir environ une fois par mois, environ, lors de réunions informelles dirigées par le coordinateur du programme.

Le programme de conseil en informatique a été couronné de succès, mais l'effet du boom d'Internet a été imprévisible: TMC a également investi massivement dans l'une de ses principales sources de revenus (les CNO d'Offres d'emploi à but non lucratif alors populaires), mais il a été rapidement remplacé par un nouveau venu nommé Craigslist (site Web avec annonces électroniques). TMC a été contraint de restreindre un grand nombre de ses domaines, et l'un des premiers était le conseil technique.

Nous, les pigistes, avons hérité des clients de TMC, mais nous avons souffert du manque de réseau de soutien qui s'est formé entre nous. Nous avons tous aimé les avantages du travail indépendant, y compris la liberté de gérer notre travail (par exemple, le choix de l'équipement et des logiciels qui doivent être promus et soutenus, ainsi que les clients avec lesquels travailler et pour quelle raison), ainsi que le manque de les frais généraux (et, par conséquent, la nécessité de prendre beaucoup d'argent pour le travail et en même temps de réduire le taux de spécialistes). Mais nous avons également ressenti les avantages de l'appartenance à une organisation plus grande: l'accès à l'expertise technique de collègues, la disponibilité d'une main-d'œuvre pour couvrir, si nécessaire, et un soutien d'urgence, des activités de marketing bien organisées et un système pour trouver de nouveaux clients, ainsi que l'identité du marché.

En 2002, désireux de recréer les éléments du programme TMC, les quatre fondateurs de TU se sont demandé par où commencer: vaut-il la peine de s'inscrire en tant qu'organisation à but non lucratif? En conséquence, nous avons choisi la structure organisationnelle et juridique la plus simple: son absence. Nous ne pouvions même pas être un partenariat (après tout, ce sont par défaut des personnes unies par une entreprise commune), car nous n'avions pas de biens communs et nous ne travaillions pas avec les clients pour le compte d'une seule organisation. TU est devenue une association informelle de consultants qui ont des relations commerciales distinctes avec les clients; une source d'information pour les organisations à but non lucratif ayant besoin d'assistance technique, une ressource marketing et une ressource pour attirer des clients, qui fourniront ces services à des consultants, deviendra une source d'entraide, de coopération et de soutien.

Nous avons commencé à tenir des réunions mensuelles régulières pour développer du matériel qui aidera à vendre nos services ensemble, ainsi que pour la communication et l'échange d'expériences. Nous avons créé un petit guide pour saisir nos politiques et procédures. Concernant la responsabilité potentielle, nous avons tenu une série de réunions et, finalement, défini plus clairement la relation contractuelle entre le client et le consultant et d'autres systèmes afin de préserver notre structure informelle et en même temps de nous protéger. Après le changement de plusieurs générations de nouveaux arrivants et la période d'activité lente des participants, nous nous sommes regroupés, consacrant beaucoup de temps à l'autodétermination et révisant soigneusement notre Guide.

Les responsabilités au sein de l'équipe sont réparties d'une certaine manière. Le webmaster met à jour et surveille le fonctionnement du site Web partagé. Lorsque nous recevons une demande d'un client potentiel, le coordonnateur des nouveaux clients le contacte, puis transmet la demande au coordonnateur d'un groupe de consultants qui peut finalement servir le client.

Si TU ne trouve pas de consultant parmi les participants de l'association en mesure de servir le client, le client reçoit des recommandations à laquelle des professionnels externes peuvent être contactés. Le coordonnateur communautaire supervise le processus d'ajout de nouveaux membres. Il y a une personne individuelle responsable du flux de travail et de la surveillance du système de travail. Il est responsable de l'ordre dans le système de stockage de tous les enregistrements et autres documents, tient en ordre tous les enregistrements écrits et autres systèmes du groupe. Il y a également des coordinateurs et secrétaires de réunions occasionnels qui tiennent des procès-verbaux de réunions qui aident à organiser les réunions des syndicats toutes les 6 semaines.

Lorsque le programme TMC s'est écrasé, le modèle coopératif autonome utilisé par TU s'est révélé efficace. Nos honoraires (payés directement aux consultants au lieu de passer par les étapes de filtrage où les frais généraux sont déduits) sont assez bas pour économiser de l'argent à nos clients, mais assez élevés pour répondre à nos besoins. La relation client-consultant reste forte et s'effectue directement. Et contrairement à un groupe de consultants dispersés, nous avons de nombreux avantages solides fournis par l'équipe de consultants, augmentant notre fiabilité, notre expertise et notre couverture géographique. Il est avantageux pour les clients de TU de travailler avec une équipe unie, car elle a plus de compétences, de connaissances et d'expérience, une plus grande accessibilité qu'une seule personne.

De plus, le réseau d'affiliation TU offre un niveau de support supérieur à ce que nous avions initialement prévu. Les consultants en systèmes s'entraident régulièrement et sont connectés pour travailler avec des clients nécessitant un large éventail de compétences. Nous utilisons nos listes de contacts comme source de recommandations, d'informations sur l'industrie et de réponses aux questions les plus difficiles. Les développeurs ont travaillé ensemble sur des projets nécessitant à la fois planification et personnalisation; et souvent le consultant du système TU est finalement impliqué dans la mise en œuvre! Lorsque deux membres de la TU ont commencé à fournir des services d'hébergement Internet (éventuellement transformés en Electric Embers), de nouvelles opportunités sont apparues pour une interaction et une communication plus faciles entre l'hôte et le consultant.

À l'avenir, les participants espèrent ensemble offrir des services gratuits les jours de service de groupe aux organisations qui ne sont pas en mesure de payer leurs services. Avec six membres actuels et 14 distingués professionnels retraités et anciens membres, Tech Underground fait partie de la partie florissante de la communauté informatique à but non lucratif dans la région de la baie de San Francisco.

HISTOIRE: May First / People Link

Publié par Alfredo Lopez

May First / People Link a été créé en 2006 à la suite de la fusion de deux organisations technologiques progressistes: l'équipe May First Technology (un groupe de consultants fournissant des services à des organisations à but non lucratif) et People Link, un fournisseur Internet avec des vues de gauche, fondé en 1994 année.

La période de naissance de l'entreprise a largement déterminé le type d'entreprise MF / PL, car nous avons été formés en même temps que la technologie et la façon dont elle a été utilisée a radicalement changé.

Le mouvement pour la justice sociale (représentant une partie importante de la communauté à but non lucratif) et le mouvement progressiste dans son ensemble, se sont familiarisés avec les technologies de la communication et se sont tournés vers eux plus volontiers, car ces technologies sont devenues de plus en plus pratiques à utiliser et sont devenues la partie omniprésente de nos vies. De plus en plus de gens ont appris à les utiliser et de plus en plus de gens ont appris à travailler avec eux.

Et nous avons franchi la coquille sociale qui était souvent cachée derrière cette technologie: les réseaux locaux, dont l'interaction se limitait à l'échange de données entre bureaux ou postes de travail. Désormais, tout le monde utilisait la technologie Internet. Plus d'un milliard de personnes se sont connectées à Internet à la suite du changement le plus révolutionnaire de la société dans l'histoire moderne, et les militants de notre mouvement pourraient communiquer avec toutes ces personnes, travailler ensemble au développement et à l'utilisation de logiciels, échanger n'importe quelle information avec eux, puis prendre des mesures en fonction de ces informations. en utilisant ce logiciel.

Dans ces circonstances, le May First Collective a découvert que son avenir était financièrement insoutenable et politiquement intenable. Et People Link était limité par son petit personnel et ses ressources, et n'était pas en mesure d'atteindre ses objectifs.

Deux membres du May First Collective, Jamie McClelland et Jose Guillen, ont commencé à rencontrer chaque semaine le fondateur de People Link, Alfredo Lopez, pour discuter de la situation et comprendre comment y répondre.

Au cours de ces mois de discussion, il est devenu clair pour nous qu'il se passait quelque chose de spécial: Internet n'était pas seulement une technologie, mais aussi un mouvement de personnes aussi naturel, dynamique et imprévisible que tout ce qui existait avant son apparition.

Nous avons immédiatement réalisé que les formats traditionnels de «prestation de services» sur Internet ne correspondaient pas à cette réalité. Si Internet est un mouvement dont une partie importante est une communauté progressiste, nous, militants progressistes, devons participer à son organisation. Nous devons trouver une approche selon le même principe que les activistes utilisent habituellement pour interagir avec tout mouvement de masse.

Dans le même temps, nous avons réalisé que cette approche n'est pas possible si vous suivez les schémas organisationnels et la culture habituels. Ce mouvement est lié par l'utilisation de la technologie et une pratique cohérente: la communication. Dans ce contexte, une organisation politique sur Internet est également une entreprise informatique, et toutes les activités informatiques dans cet environnement sont en réalité politiques.

La pierre d'achoppement de ces discussions était le choix d'un nom qui refléterait ce que nous faisions. Nous avons décidé de combiner les histoires des deux organisations en combinant simplement leurs noms, et May First / People Link est né.
MF / PL existe aujourd'hui en tant qu'organisation affiliée qui participe à l'organisation de l'Internet biologique, soutenant un système géré conjointement pour l'échange de ressources Internet. Nous sommes comme un syndicat ou une coopérative. Nos 270 membres (principalement des organisations) paient des frais annuels, qui sont utilisés pour acheter et maintenir un réseau de 38 serveurs qui hébergent plus de 500 sites Web et plusieurs milliers de comptes de messagerie.

Conformément à cette vision, MF / PL rejette l'idée de payer pour les services Internet. Chez MF / PL, un membre paie des frais et utilise toutes les ressources dont il a besoin et qu'il veut. Par exemple, les membres ont généralement plus d'un site Web, certains en ont cinq ou six. Il n'y a aucune restriction pour le courrier électronique, le volume des courriers électroniques et d'autres ressources.

Personne ne paie tout cela.

Les participants fournissent également un support technique et une administration réseau, et tous nos systèmes sont réglés pour cela. Nous utilisons un système de support public sur support.mayfirst.org, qui permet à tous les participants de publier des questions et des commentaires dans des applications auxquelles peut répondre tout participant qui se connecte au système et les affiche. Toute personne, participant ou non, peut accéder et lire toutes les demandes. Pour nous, le processus de support technique est un autre outil d'organisation - une forme de formation et de couverture de tout internaute.

MF / PL ne dispose pas actuellement de personnel rémunéré. Bien que notre activité principale soit de fournir des outils pour poursuivre notre travail politique sur Internet, MF / PL est également une organisation militante impliquée dans des activités éducatives, organisant ses événements et participant à d'autres.

Peut-être que nous sommes connus principalement en raison du fait que nous avons dirigé l'organisation du groupe de travail sur la technologie au US Social Forum en 2007, qui a utilisé la technologie Internet pour organiser directement l'événement, puis pour l'inscription, l'inscription aux séances de travail, l'affichage d'informations , organisation de la route et de l'hébergement. Et aussi pour bloguer le forum par ses participants. Mais ce n'est que l'un des nombreux événements et activités auxquels nous participons tout au long de l'année.

En fait, l'atelier MF / PL «Démocratie collective», dans lequel les participants utilisent un programme en ligne pour organiser un processus démocratique, ouvert, cohérent et transparent de rédaction de la Déclaration des droits sur Internet, a toujours été populaire parmi les participants à de nombreuses conférences.

Notre livre, Organic Internet, a été publié. Il s'agit d'un groupe d'essais co-écrit qui forme un concept progressif pour le développement de l'Internet - il est en vente sur papier et est entièrement gratuit à télécharger sur notre site Web au format PDF.

À long terme, l'objectif de MF / PL est ce que nous faisons déjà tous les jours - créer un refuge sur Internet pour toute organisation progressiste et les citoyens de ce pays en recrutant de nouveaux membres, alors que nous continuons à travailler dur pour atteindre nos objectifs et établir des relations, former des coalitions avec d'autres sociétés et fournisseurs Internet progressistes (en évitant le modèle de concurrence capitaliste empoisonné).