Système d'aide à la décision en temps réel. Il n'y avait rien de plus frais au monde.
Aujourd'hui est un outil purement pratique pour ceux qui ont de nombreuses tâches et ont la possibilité de choisir dans quel ordre les résoudre.
Si vous êtes dans une situation où l'ordre des tâches n'est pas déterminé par vous et que rien ne dépend de votre opinion, alors vous êtes une personne heureuse et vous pouvez continuer à lire uniquement pour le divertissement.
Si vous avez le choix et que vous souhaitez faire ce choix scientifiquement valable, l'égaliseur stratégique est fait pour vous.
Contexte
J'ai toujours eu le choix. Même lorsqu'ils ont fixé des délais serrés pour toutes les tâches, l'ordre de leur mise en œuvre est resté avec moi.
Et j'ai toujours été tourmenté par la même question - quoi d'abord, puis quoi, et surtout - sur quoi baser votre choix? Du moins pour moi.
J'ai essayé différentes manières. Tout d'abord, le plus simple est de faire ce qui brûle. Il est rapidement devenu clair que si vous faites ce qui brûle et que vous n'en faites rien, cela brûlera indéfiniment. Par conséquent, j'ai pris certaines mesures et cela a cessé de brûler. Même les délais ont cessé d'être appelés.
La deuxième façon est plus simple et plus honnête - d'effectuer les tâches dans l'ordre dans lequel elles arrivent. L'honnêteté se renouvelle, mais le travail commence à donner un désespoir terne - vous faites constamment des tonnes de n'importe quelle merde qui a été inventée il y a longtemps, mais rien ne change de sa mise en œuvre dans ce monde.
J'ai écrit un système pour planifier le travail des programmeurs, qui, jusqu'à une seconde, a décrit à qui, quoi et quand faire, mais il n'a pas répondu à la question principale - pourquoi dois-je effectuer des tâches dans cet ordre?
Le problème était aggravé par le nombre de projets et de tâches. Il y avait 30 à 50 projets, certains étaient en cours de travail, certains étaient uniquement dans les plans, certains étaient décomposés et certains étaient sans tâches du tout. En conséquence, a dû exploiter des centaines de points.
Et bien, ils seraient tous uniformes dans leur degré d'influence sur le résultat. Vous savez vous-même, il arrive qu'un projet se compose de 50 tâches, et les principales sont 1-2, après avoir résolu ce que vous pouvez commencer l'opération d'essai, laissant peu de choses pour plus tard.
En conséquence, comme ils le recommandent souvent, je suis allé lire la science. Et je suis tombé sur une
thèse de doctorat par l' un des professeurs locaux, qui a trouvé une méthode amusante de choisir des projets en fonction des objectifs stratégiques de l'entreprise. En fait, il y avait toute une gamme de méthodes pour construire un modèle de développement d'entreprise, former un portefeuille de projets innovants, sélectionner des priorités, etc., mais spécifiquement, une méthode assez simple convenait à ma tâche. Cette méthode n'avait pas de titre dans la thèse, donc je l'ai inventée moi-même, basée sur ma mise en œuvre - un égaliseur stratégique.
Pour commencer - quelques courtes vidéos sur son fonctionnement:
1.
Programmeur d'égaliseur stratégique ;
2.
Égaliseur stratégique de l'administrateur système .
Essence
L'essence de la méthode de sélection est extrêmement simple.
Vous personnellement, votre département, votre entreprise avez des objectifs. Idéalement, si vous pouvez écrire tous vos objectifs en un, mais cela arrive rarement. Ou vous vous trompez en regroupant plusieurs significations dans une même formulation, parfois en vous contredisant.
Cela n'a aucun sens de se tromper nous-mêmes, nous supposerons donc que notre objectif consiste en plusieurs points, que le professeur a proposé de considérer comme un vecteur. Un vecteur, comme vous vous en souvenez, a une longueur et une direction.
Par exemple, prenez des vecteurs d'une vidéo sur un programmeur:
- Évitez les jambages pour lesquels il volera;
- Acquérir de nouvelles compétences;
- Essayez de travailler pour un bonus;
- Faire ce qui se fait facilement mais visiblement auprès des utilisateurs;
- Effectuer un travail calme et stupide;
- Développer vraiment l'entreprise.
Théoriquement, vous pouvez vous asseoir et dépenser beaucoup d'efforts pour réduire tous les petits objectifs en un seul, grand, entier et indestructible. Mais c'est une illusion.
Le vecteur final, qui est la somme de six, est toujours différent et dépend du contexte, de l'environnement à ce moment particulier.
Si vous avez fait un montant dur hier, et je suis désolé que vous ayez été foiré, alors la pire chose que vous puissiez faire maintenant est de perdre de vue la tâche pour laquelle vous serez encore foutu. Il est impératif de garder une trace des jambages prévus afin de ne pas nager dans la gouttière à la suite d'un échec.
Si vous n'avez pas eu les jambages depuis longtemps, que le temps est calme et que la direction est en règle avec vous, alors pourquoi ne pas faire de l'amélioration des compétences un objectif décisif? Aller aux cours, ou mieux voler, aux frais de l'employeur. N'est-ce pas mignon?
Et cela peut donc continuer à l'infini. Mais comment cela se passe-t-il si les six objectifs sont des vecteurs? Leur somme doit être constante - le vecteur principal, de la même manière, le long duquel vous devez aller toute votre vie?
Et c'est plus facile que le navet cuit à la vapeur - vous pouvez régler la longueur du vecteur sans toucher sa direction. Si pour vous en particulier maintenant, il est complètement indifférent de savoir si votre entreprise native se développe à partir de votre travail, vous transformez ce vecteur en zéro (dont le début et la fin coïncident).
Si vous ajoutez le vecteur zéro et non nul, quel sera le résultat? C'est vrai, il sera absolument égal à un vecteur différent de zéro. Si sur six vecteurs vous ne laissez qu'un seul non nul, alors il déterminera la direction générale de votre mouvement.
Plus loin. Chaque tâche du portefeuille, d'une manière ou d'une autre, aide ou entrave chaque vecteur, chacun des sous-objectifs. Eh bien et, en conséquence, cela aide ou interfère avec l'objectif commun. Pour rendre cela plus clair, imaginez que chaque projet soit aussi un vecteur.
Comment comparer deux vecteurs? Il existe de nombreuses méthodes, mais nous avons besoin de quelque chose de plus simple, donc nous ne serons pas intelligents - nous comparerons la codirectionnalité. Si le vecteur cible et le vecteur de projet regardent dans la même direction, alors ils sont codirectionnels, et s'ils sont différents, alors ils sont multidirectionnels.
Mais cela ne suffit pas - nous ne connaîtrons que le signe, plus ou moins. Encore besoin d'une sorte de partition numérique. Formellement, un angle convient, mais nous avons depuis longtemps perdu l'habitude de travailler avec des angles, il est donc plus facile de l'exprimer en pourcentage. L'auteur de la technique a donné une telle échelle pour ne pas se baigner:
- 100% - le projet aide grandement à la mise en œuvre du vecteur;
- 70% - le projet aide normalement à la mise en œuvre du vecteur;
- 50% - le projet aide mal à la mise en œuvre du vecteur;
- 0% - le projet n'aide pas à la mise en œuvre du vecteur;
- -50% - le projet interfère faiblement avec la mise en œuvre du vecteur;
- -70% - le projet interfère normalement avec la mise en œuvre du vecteur;
- -100% - le projet interfère grandement avec la mise en œuvre du vecteur.
Oui, comme vous pouvez le voir, l'impact du projet sur le vecteur cible peut être négatif. Ici, en raison de la présence de points négatifs, la co-directionnalité des vecteurs peut être prise en compte. Plus signifie qu'ils regardent dans un sens, et la figure précise combien dans un sens. Le moins, respectivement, est le contraire.
Eh bien, alors tout est simple. Chaque projet reçoit une estimation pour chaque vecteur ou, comme on les appelle dans la méthode, un facteur. Ces estimations sont presque constantes, données une fois, rarement corrigées.
Mais le vecteur cible résultant est ajusté aussi souvent que la situation l'exige. Bien sûr, vous ne pouvez pas le toucher, et ensemble, entrez dans l'abîme de l'inflexibilité et du manque de compréhension de la situation réelle.
Le vecteur résultant est composé d'un polynôme banal avec les coefficients d'influence de chaque variable. Sur la vidéo, cela se fait en utilisant les réglages de l'égaliseur - certains vecteurs sont mis à zéro, certains vecteurs, au contraire, sont augmentés jusqu'à la limite. Et dans chaque combinaison de facteurs, vous pouvez voir quels projets sont les mieux adaptés à cette situation.
Séparément, il convient de noter des ajustements tels que «fonctionnalité» et «coût», car ils ne sont pas inclus dans le polynôme sous forme de facteurs individuels, mais participent toujours aux calculs.
La «fonctionnalité» est une évaluation générale d'un projet pour tous les vecteurs, c'est-à-dire en fait, ce que nous avons calculé à l'étage ci-dessus.
Le "coût" est le coût relatif du projet, exprimé en unités arbitraires (roubles, heures, jours-hommes - peu importe).
Ainsi, la fonctionnalité et le coût donnent un ajustement du niveau supérieur zéro, le plus approximatif quand il est nécessaire de le déterminer en fonction de l'équilibre des ressources et des avantages reçus.
Exemple de métadonnées
Plus précisément, mes métadonnées ne sont pas décisives, c'est juste une option de mise en œuvre. Mais vous pouvez les repousser. La configuration et la base de données sont dans le
référentiel . Ce ne sont pas des solutions toutes faites, ce sont des outils pour le développeur. Et oui, ils sont au 1C. Mais cela n'a pas d'importance - vous pouvez facilement le refaire sur votre plateforme. Il a fallu quelques heures à 1C. Sur votre plateforme, c'est sûr, moins.
Stream - un répertoire qui partage des tâches ou des projets au premier niveau. Théoriquement, les flux ne se croisent pas. Par exemple, les tâches des programmeurs, les tâches des administrateurs système, les projets stratégiques d'une entreprise, etc. Dans mes métadonnées, un flux est un attribut de projet.
Le projet est un ouvrage de référence dans mon cas, c'est le principal support de la tâche. Dans votre cas, il peut s'agir d'un objet de métadonnées «Tâche» en général (si vous travaillez sur un DO).
Un ensemble de facteurs - ce sont les mêmes vecteurs combinés dans un groupe. Formellement, il s'agit d'un répertoire avec la partie tabulaire «Facteurs», pour chacun desquels un degré de signification pour un ensemble donné est défini, de 0 à 100%.
Les facteurs ne sont qu'un guide des facteurs. Vous pouvez utiliser les mêmes facteurs dans différents ensembles, car le degré d'importance qu'ils peuvent avoir est différent selon les situations.
Notes par facteurs - un registre d'informations contenant les valeurs des notes des facteurs pour l'objet. Les valeurs de valorisation ont le même degré de co-directionnalité, de -100 à + 100%.
Égaliseur stratégique - un rapport dans lequel tous les calculs sont effectués et le résultat est affiché. Maintenant, pour plus de clarté et au moins une sorte d'optimisation, les calculs sont effectués dans la demande, qui se trouve dans le module de l'objet de rapport, et le tableau avec les priorités finales est envoyé au SDK. Si vous n'avez pas besoin de cette beauté avec un égaliseur, vous pouvez simplement prendre la demande, l'insérer dans l'ACS et remplacer le tableau de paramètres "Factors" par la partie tabulaire "Factors" du répertoire "Ensembles de facteurs". C'était donc à l'origine.
Les chiffres affichés par le rapport n'ont pas beaucoup de sens - c'est le résultat d'une sorte de multiplication de certaines matrices. Seule la différence relative entre ces chiffres entre les projets est importante, elle détermine les priorités.
Que faire à ce sujet?
Que veux-tu.
Vous pouvez simplement jouer et oublier, comme c'est généralement le cas avec des outils similaires.
Vous pouvez faire de l'outil la base du choix des priorités de tâches pour vous ou votre service. J'ai fait cette pratique, c'est amusant, surtout lorsque vous démontrez des outils à des gestionnaires sensés, expliquez la base théorique et démontrez clairement l'influence mutuelle des facteurs et des projets.
La seule chose à noter est que le système, en fait, ne vous laissera jamais résoudre des tâches franchement vides de sens, ils se retrouveront à la fin de la liste. Jetez un coup d'œil pour que les tâches de personnes importantes ne se retrouvent pas dans cette poubelle - il faut leur expliquer que la tâche est absurde et demander à être reformulée. Et si cela ne fonctionne pas et que les gens sont importants, vous pouvez créer un facteur distinct tel que "Merde, mais vous devez le faire" et allouer, par exemple, un jour en deux semaines pour la mise en œuvre de ce vecteur.
Eh bien, vous pouvez utiliser l'outil et la méthodologie tels que prévus par l'auteur - pour sélectionner des projets de développement innovant de l'entreprise, dans le portefeuille global, conformément à la stratégie de développement de l'entreprise. Alors je l'ai fait aussi.
Muck
Eh bien, comme sans dégoût quelque chose. Vous n'utiliserez jamais l'égaliseur stratégique. Il ne sera jamais avantageux pour vous, ni pour votre service, ni pour votre entreprise. Vous vivrez comme vous avez vécu. Bien que les connaissances, bien sûr, un peu enrichies.
La raison en est simple - ni vous, ni moi, personne d'autre ne sait à 100% vous obéir.
L'égaliseur stratégique est «J'ai décidé qu'il valait mieux faire comme ça». Mais "peu importe ce que j'ai décidé là-bas, je le ferai différemment". Eh bien, choisissez une tâche à votre goût, et pas une qui doit vraiment être abordée.
Je ne me trompe pas, vous ne pouvez pas convaincre. Une fois que vous vous asseyez et lisez ce texte, vous ne faites certainement pas, absolument précisément, ce que vous avez décidé.
Cependant, peut-être que l'égaliseur stratégique rapproche un peu plus les vecteurs «ce qui est nécessaire» et «que fais-je»? Cela est possible si l'on souffre d'un absolutisme juvénile, comme «tout ou rien». Apprenez à suivre votre stratégie développée au moins 5% plus correctement cette année - ce sera une victoire incroyable.
Je ne peux pas, bien que je le veuille. Je ne peux pas 100%, un maximum de 30-50% est obtenu. Maintenant je vis avec cet égaliseur, puis en colère je le jette dans le four. Mais lui, le chien, ne brûle pas - je le sors à nouveau, le mets en place et recommence une nouvelle tentative.
Peut-être pouvez-vous faire mieux?