devleads - motivation (non) financière

Bonjour à tous! Avec vous à nouveau, le podcast devleads. Podcast pour les chefs d'équipe, les responsables du développement et les sympathisants. Cette fois, nous avons décidé de parler de motivation, de tracer une ligne claire entre financier et non financier, et de déterminer laquelle est la plus importante pour les développeurs et comment les développer correctement parmi les employés. Essayons de répondre aux questions:

• lorsque la motivation financière fonctionne et quand elle ne fonctionne pas;
• lorsque la motivation non financière est même inutile de commencer à postuler en principe;
• comment motiver des équipes distantes;
• et bien d'autres.

- Artyom, bonjour! Quelle serait votre définition de la motivation en général?

- salut! Je ne suis pas très prêt pour les termes de Wikipédia maintenant, mais en général, c'est un concept populaire de la psychologie qui est entré dans la culture de masse et a engendré un tas de mémoires sur la façon de motiver le plancton de bureau pour qu'ils s'assoient et travaillent, plutôt que de regarder Facebook. Eh bien, sérieusement, pour moi, la motivation est votre désir intérieur de faire quelque chose. Allez travailler, aidez vos collègues, aidez les utilisateurs de leur produit à résoudre des problèmes. Et tout faire est bien.

- Et il y a une chose telle que la stimulation. Quelle est la différence entre eux?

- Oui, même dans les termes eux-mêmes, regardez, un stimulus est une chose si forte sur un bâton qui a conduit des ânes et des taureaux pour qu'ils fassent ce qui est nécessaire. Il s'agit généralement d'une histoire sur une carotte devant (ou généralement derrière), qui permet à une personne de travailler. Il est souvent utilisé dans les effectifs, c'est-à-dire en relation avec le recrutement de masse de personnel, les centres d'appels, les concierges, les chauffeurs de taxi et les professions similaires. En gros, des gens dont le travail n'est pas lié à la créativité, qui font quelque chose de mécanique.

- Ça a l'air cool, mais ce n'est pas très clair - pourquoi? Pourquoi s'engager en plus dans la motivation, est-ce vraiment qu'un seul salaire ne suffit pas?

- Si je comprends bien, les responsables du développement écoutent votre podcast. Donc, beaucoup de gens ont été confrontés à une situation où un développeur critiquant le code a répondu avec quelque chose dans l'esprit: "Ce qui s'est passé dans l'énoncé de travail, c'est ce que je vous ai écrit." Et ceci est un exemple d'un employé non motivé qui travaille pour 2 sms par mois - juste pour l'argent. Ici, le problème pour l'organisation et pour l'équipe d'un tel employé, c'est que du temps a déjà été consacré à ce travail, et le prix d'une telle erreur est maximum.

Mais il y a un autre type d'employés qui, après avoir reçu la tâche, vont d'abord y penser 8 fois, comprendre si la proposition doit être mise en œuvre exactement comme ça, ils peuvent avoir des questions, ils viendront et clarifieront. Et ceci est un exemple d'un employé motivé qui se soucie de ce qu'il fait. Il n'est pas seulement un faiseur de tâches, il est intéressé à tout bien faire. Voici la différence entre motivé et non motivé. Si vous voulez travailler avec ceux-ci, vous devez vous engager dans la motivation. Bien sûr, si vous êtes heureux d'écrire des TK cool et tout aussi cool de le faire sans poser de questions, vous ne pouvez pas vous engager dans la motivation et simplement payer de l'argent aux gens.

- Il y a aussi des augmentations de salaire, des primes, annuelles et trimestrielles. Si j'augmente les salaires des employés tous les six mois, sera-ce toujours cool?

- Vous savez, c'est une question de savoir si l'organisation aura suffisamment d'argent pour augmenter son salaire tous les six mois. Parce que toute action répétée est incluse dans la norme, ils cessent de la percevoir comme quelque chose de significatif. Ceci est le premier.

La seconde, si nous parlons de personnes de travail créatif (et j'attribue les développeurs à celles-ci), il y a un fait intéressant. En 40 ans, l'expérience dite de la bougie a déjà été menée. Les gens sont amenés dans une pièce, une bougie, un briquet et une boîte avec des trombones sont placés devant eux. La tâche consiste à fixer la bougie au mur de manière à ce que la cire ne coule pas sur la table. Les gens étaient divisés en deux groupes. Les premiers étaient motivés financièrement, disent-ils, vous le ferez rapidement - vous obtiendrez 20 dollars, et vous le ferez encore plus rapidement - 40 dollars. Et le second a dit que le temps pendant lequel ils résoudront qualitativement ce problème deviendra une référence pour le reste.

Alors voilà. Ceux qui n'étaient pas motivés financièrement ont fait cette tâche 3,5 fois plus vite que ces gars avec 20 dollars. L'expérience est réalisée assez souvent et est constamment confirmée. Pour les personnes engagées dans un travail créatif, la motivation financière réduit les performances et la productivité. Mais les personnes impliquées dans le travail mécanique bénéficient d'une telle motivation et commencent à travailler plus rapidement. Cela a été vérifié de cette façon: tous les trombones ont été versés hors de la boîte, ce qui a entièrement traduit la tâche dans le plan du travail mécanique. Et les gens l'ont rapidement résolu pour de l'argent.

Par conséquent, je pense que si pour les professions créatives une augmentation unique du niveau des salaires changera quelque chose, alors à long terme cela ne fonctionnera pas. Et toute motivation financière a tendance à disparaître. Si vous augmentez le salaire d’une personne tous les six mois, elle pensera qu’elle a toujours autant touché. Et que tout le monde sur le marché reçoit le même montant. De plus, il trouvera toujours des exemples de postes ou d'entreprises sur le marché qui sont prêts à payer autant, et cela ne fera que le renforcer dans des convictions telles que c'est la norme. Et il en voudra plus.

- Et combien de temps faut-il entre le moment où le salaire augmente et celui où l'employé commence à penser que c'est dans l'ordre des choses?

- Cela dépend du seuil conditionnel d'augmentation des salaires, de son importance pour le salarié. D'après mon expérience, 3-4 mois. Après cela, le modèle de consommation habituelle d'une personne change, il pense qu'il a toujours reçu ce nouvel argent. Je n'ai jamais vu ce travail depuis plus d'un an. Non, si vous payez le nettoyeur immédiatement 500 000, cela fonctionnera, bien sûr. Travail explicitement plus long.

Maintenant, nous passons sans heurts au sujet de la motivation financière. Est-ce juste un salaire ou autre chose que des bonus?

Vous savez, ce n'est probablement que de l'argent. J'ai souvent raisonné sur ce sujet et suis arrivé à la conclusion que toutes ces histoires liées à un bureau confortable et à des goodies ne sont pas en soi une motivation financière. Mais l'argent et les bonus motivent, bien sûr. À court terme, mais pas mal. Mais ces conditions au bureau, un parking frais, des fruits là-bas, ce ne sont plus des conditions de motivation, mais des façons de différencier les employeurs, cela joue un rôle lorsqu'un employé choisit un futur emploi. Mais les gens partent rarement parce qu'ils ont cessé de porter des fruits. Ils peuvent se cacher derrière, oui, mais la raison est généralement différente.

- Différentes entreprises ont des récompenses différentes, quelque part annuelle, quelque part trimestriellement. Quelle est la différence entre eux en termes d'impact sur l'homme?

- Ici, tous les processus sont individuels. Voici l'examen des performances. Un certain nombre d'entreprises croient que si une personne se comporte bien, nous lui donnerons un bonus plus important. J'ai remarqué que les développeurs eux-mêmes ne pensent pas au prix lorsqu'ils viennent travailler. Ils ne commencent pas à écrire du code avec des pensées comme: "Maintenant, j'écrirai plus de code et il y aura plus de bonus", non. Ils se souviennent de quelque chose sur le prix pendant un mois ou deux, car l'examen commence.

Je vois souvent le négatif ici. Tout le monde attend le prix, pour eux c'est une sorte de coupure, une personne travaillera-t-elle plus loin dans l'entreprise, après le prix ou non. Et par expérience personnelle, je dirai que pour les développeurs, ce n'est pas la taille du prix qui compte, mais les commentaires du leader. Les prix sont généralement liés à une sorte de système de notation, mais ils sont différents. Bien sûr, l'estimation et la rétroaction résultantes ne sont plus importantes que l'argent que lorsque les bas restants sont remplis - salaire du marché, etc. Et ici, la situation est déjà en train d'émerger que l'argent en termes de motivation des employés s'estompe à l'arrière-plan et n'a pas une si grande importance. Les gens ne travaillent pas toute l'année pour recevoir un prix plus tard.

- OK, et les règles - une fois par an, six mois ou plus souvent?

- J'ai travaillé sur plusieurs modèles. Dans les cycles annuel et semestriel de l'évaluation des performances. Il n'y a pas beaucoup de différence ici. Personnellement, j'étais meilleur à six mois. S'il y a des employés qui attendent simplement une prime, dans ce cas, vous réduirez bien la période de dépistage de ces éléments toxiques. Et si cela se fait une fois par an, ces employés peuvent partir en mode silencieux et s'asseoir silencieusement, si seulement il y a un bonus. Par conséquent, une fois tous les six mois, c'est mieux. Pour l'équipe de développement, la récompense dépend également de l'évaluation quotidienne des performances.



Des études montrent que cela fonctionne négativement avec les développeurs. Si nous parlons de travail mécanique, alors oui, pour eux, c'est plus facile. Eh bien, comme un vendeur: travailler pour un pourcentage est OK. Et pour les développeurs pour la quantité de code - pas OK.

Ce qui importe ici, ce n'est pas tant la fréquence des récompenses que l'adéquation de l'évaluation du travail du développeur, son équité et la transparence du processus d'évaluation. Pour que cela ne se transforme pas en loterie - quel genre de bonus recevra-t-il dans un an et pourquoi.

- Et si vous refusez complètement les bonus, comment cela affectera-t-il la motivation?

- Je ne préciserai pas les noms, mais il y a un tas d'entreprises où, en principe, il n'y a pas de bonus. Dans le même temps, ils feraient mieux de chasser les gens sur le marché, car ils ont simplement ce bonus réparti sur le salaire actuel. Dois-je refuser le prix et passer à un tel modèle? Pas sûr. Alors demandez-moi maintenant, suis-je prêt à refuser la prime de six mois? Non, pas prêt. Tôt ou tard, le prix viendra. Je ne vais pas travailler juste pour l'obtenir. Mais je ne suis pas prêt à le refuser.



- Les options existent. Surtout dans les startups, mais aussi dans les grandes entreprises - lorsque le développeur possède une partie d'une telle entreprise. Est-ce une motivation financière ou non?

- C'est plutôt un mélange de financier et de non-financier, dans lequel le financier est encore moins. L'objectif d'une startup est de rendre publique l'introduction en bourse, la possibilité d'obtenir des options en dépend. Autrement dit, lorsqu'une entreprise devient publique. Mais pour atteindre cet objectif est un objectif non financier des employés, ils peuvent alors écrire dans leur CV une telle histoire de réussite sur l'introduction en bourse de l'entreprise. Classiquement, ils savent qu'après être allé à l'introduction en bourse, il y aura des options et de l'argent, mais cela est de peu d'importance dans la motivation quotidienne. Mais l'objectif lui-même - faire une introduction en bourse - c'est pour cela que vous pouvez travailler. Devenir une entreprise publique est une motivation.

- C'est drôle, on parle de motivation financière, et je viens de recevoir un salaire. Il semble que je sois motivé. OK, vous avez dit que les petits pains comme les dîners et autres ne fonctionnent pas. Et si j'achète un billet de conférence développé, cela fonctionnera-t-il?

- Bien sûr. Toujours à la recherche pour le présenter. Si vous dites au développeur qu'il ira dans la salle de conférence, s'il passe le projet à temps, c'est plutôt de la démotivation. Et si vous le rencontrez et que soudain quelqu'un lui apporte un billet, disant qu'il travaille bien, et que vous décidez de lui donner un billet. En ce moment, le konf devient motivation. Lorsque vous pensez à un employé et que vous le surprenez, la foi dans le leader apparaît.

- J'ai compris. Autrement dit, si nous voulons garder une personne dans l'entreprise, seulement cela ne fonctionnera pas avec de l'argent, non?

- Avouons-le. Tout développeur recherche désormais du travail 1 jour. C'est s'il choisit toujours l'employeur. Nous avons fait une expérience: l'un de nos prospects vient d'ouvrir son CV pour le visionner. En une demi-heure, il a été immédiatement appelé par 7 entreprises assez connues. Il y aura toujours quelqu'un sur le marché qui paiera plus. Mais pendant longtemps, il est impossible de motiver uniquement avec de l'argent. Vous obtenez une histoire comme "Vous me payez, je travaille, si vous payez moins - je partirai." Pour les développeurs, cela semble étrange.

- Cela ne signifie pas que les développeurs peuvent être conduits dans le sous-sol et ne pas les payer?

- Eh bien, il y a des startups qui fonctionnent vraiment presque dans les sous-sols, elles sont OK. Bien sûr, les développeurs doivent payer et les conditions au bureau devraient être normales. Si le développeur a un salaire de bureau et de marché normal, il ne pense plus à la motivation non financière. Si vous le payez tellement qu'après le travail, il doit encore y travailler à la pige ou y décharger des wagons, alors quelle est la motivation non financière, s'il n'y a rien pour vivre. Mais si le volume de base de la consommation est fermé, la motivation financière elle-même est sans fin. Vous pouvez obtenir 200 000, mais vous pouvez obtenir 1 000 000. Et vous trouverez toujours une explication pour laquelle vous devriez obtenir encore plus.

- Parlons maintenant davantage de motivation non financière.

- C'est pourquoi une personne vient travailler tous les jours, surmontant d'éventuelles difficultés. Par l'exemple d'un développeur, s'il est introverti, il doit quotidiennement surmonter une certaine barrière de communication. Junior doit cultiver. Pour qu'une personne veuille le faire, il est important qu'elle comprenne ce qu'elle fait et pourquoi. Ici, il est déjà important pour les développeurs de faire quelque chose de significatif et de révolutionnaire, et l'argent est déjà moins important. Il n'y a pas de solution miracle ici, et construire une telle motivation est un travail long et laborieux de votre part en tant que leader.



- En quoi consiste la motivation non financière? Comment le construire correctement?

- Par envie de venir travailler. Il est cependant en construction, pas du tout rapidement, mais progressivement. C'est le moment de construire une relation entre l'employé et le leader, et au sein de l'équipe. Si dans votre équipe quelqu'un jure constamment avec quelqu'un et qu'il y a un combat secret, il n'y a rien à dire en termes de motivation non financière.

L'employé ici devrait voir dans le leader du leader qui vous pouvez trouver un problème et qui va résoudre ce problème. Y compris non seulement les problèmes et les problèmes de travail, soit dit en passant. Le leader peut être un ami de l'employé, mais il est très important de garder une distance. Si le groupe communique constamment entre eux et avec le leader uniquement sous forme de ticket, c'est déjà triste.

Des tentatives sont également faites pour motiver immédiatement de grands groupes. Bien sûr, pour les personnes avec un charisme énorme comme Mask ou Branson, cela fonctionne, mais je suis ici pour motiver de petits groupes. Je divise une grande équipe en de tels groupes et travaille avec eux. Plus le groupe est petit, plus il est facile d'en faire une équipe et de consacrer plus de temps à chaque participant. Mais si vous avez 15-20 personnes, c'est déjà difficile.

- Pouvez-vous distinguer trois piliers de la motivation non financière?

- Je voudrais souligner ici dans les éléphants pour obtenir 4.

Tout d'abord, les rencontres en face à face sont incroyablement importantes. Deuxièmement, l'amélioration technique. Quand un leader pour un employé est un gourou technique et un mentor. Troisièmement, l'employé doit être conscient de l'importance de ce qu'il fait chaque jour. Que ce n'est pas seulement un ensemble de tâches, mais travailler pour le bien de quelque chose de plus. Et quatrièmement, la partie informelle. Vous ne devez pas traiter l'employé comme un employé, vous devriez également vous intéresser à ses problèmes.

Ces 4 choses sont très importantes pour construire une relation normale.

- Examinons de plus près les réunions personnelles.

- Le leader moderne n'a pas un ou deux subordonnés, il y en a plusieurs. 5, 15 ou 25, par exemple. Vous devez savoir ce qu'ils font, car ils vous évaluent en tant que leader en fonction de leurs actes. Ce sont ces réunions qui aident à établir des relations avec les employés. Je ne suis pas très favorable à ce que les employés soient le meilleur ami - ici, le niveau de «copain normal» est suffisant. En tête-à-tête, d'autres problèmes du salarié peuvent être abordés, à l'exception des travailleurs. Il est important de bien les préparer et de les conduire correctement. J'ai souvent vu quand de telles réunions ont lieu uniquement sur le plan technique: marquer un an à l'avance - tous les lundis à 8 heures un employé arrive, parle de tickets résolus (parfois ils communiquent simplement des numéros de ticket, pas des tâches dans le cadre de tickets, c'est très mauvais), la tête gronde pour quelque chose, et les gens ne sont pas d'accord. Peu à peu, ils s'habituent à de telles réunions et ils cessent d'être importants.

Le deuxième côté de la médaille: parfois les deux premières réunions ont lieu comme il se doit, et la troisième et plus loin - elles vont simplement discuter de manière informelle. Ce n'est pas pareil. Le tête-à-tête normal est un mélange de travailleurs et de non-travailleurs. C'est particulièrement cool si vous vous préparez à l'avance et que vous savez quels sont les problèmes de l'employé. Ou venez simplement voir vos subordonnés et découvrez comment ils vont.

Si un employé le souhaite, il peut également discuter de choses informelles. Cela a parfois un effet impressionnant. Nous avons eu un cas, un employé a rompu avec une fille et cela l'a démotivé dans le monde entier. Je l'ai invité à changer la situation et à partir en voyage d'affaires à Saint-Pétersbourg. Il a décidé que c'était cool et est parti. Il s'est enroulé, a aéré la tête, a déchargé, est revenu et a continué à travailler normalement.

Une autre chose est importante. Si vous avez promis quelque chose à un employé, faites-le. Ou venez dire que cela ne s'est pas produit. Mais si vous dites simplement que vous l'avez entendu, acquiescez, mais ne faites rien, alors tôt ou tard l'employé cessera de partager quelque chose avec vous.

- Et pour Peter: cela ne fonctionnera-t-il pas que les employés inventeront ensuite des histoires afin de retomber dans le repos?

- Avec certains employés, cela peut probablement être le cas. Mais dans mon cas, il a simplement décrit le problème, pas la solution - j'ai déjà proposé une solution. Bien sûr, s'il vient plus tard et dit: "Artyom, je m'efforce ici, je vais conduire jusqu'à Peter?" - ici ce n'est plus, ce n'est pas une bonne histoire. Vous devez inclure votre tête dans tout, cela ne doit pas devenir un système.

- Moments de travail et non-travail - naturellement. Et si une personne ne veut pas parler de non-travail, que faire?

- La confiance n'est pas lorsque vous cliquez sur vos doigts, et c'est tout, vous avez confiance. Si un employé ne vous fait pas confiance, c'est déjà une cloche pour vous que quelque chose ne va pas avec vous. Vous ne pouvez rien exiger ici, tout comme l'écrasement. Découvrez comment il fait au travail, en général, étape par étape, il viendra. Votre but en soi n'est pas d'apprendre quelque chose et de le retirer avec des tiques, mais simplement de construire une communication. Vous n'avez pas non plus besoin de devenir un meilleur ami, il suffit de parler.

- Et si l'employé, au contraire, commençait à trop s'ouvrir et vous considérait comme le meilleur ami?

- Vous êtes le leader de la réunion, son modérateur. Contrôlez ces choses, arrêtez-les au bon moment. Si cela se produit, j'essaie d'avoir une communication moins informelle. Parce que sur le long terme, ça marche, ça craint. Vous pouvez le louer pour quelque chose en tant qu'employé et le gronder pour quelque chose. Il peut commencer à travailler pire que quiconque dans l'équipe, sachant que vous ne grondez pas: vous êtes les meilleurs amis, qu'y a-t-il à blâmer? Ou même rejeter - les amis non. Alors contrôlez la distance.



- Vous avez parlé de formation. Que comprend-il?

- Très brièvement: les employés sont différents et apprennent différemment. Ils ont des compétences générales et des compétences techniques. Dans le monde moderne, les logiciels incluent la communication. Il existe toutes sortes de cours pour améliorer la prise de parole en public, etc. Il existe des cours sur l'architecture d'application. Tout employé doit osciller dans les deux sens. En tant que leader, vous devez vous intéresser à ce qui l'intéresse. Mais n'allez pas dans les cycles et ne vous pliez pas, si votre employé est un introverti, bien sûr, vous n'avez pas besoin de le traîner de force aux formations sur les performances.

- Ouais. Et comment puis-je justifier l'entreprise que j'ai besoin d'argent pour ces cours pour les développeurs?

- Le plus souvent, un budget est alloué à la formation, et voici votre responsabilité directe en tant que leader de le choisir. En chiffres, vous ne calculerez jamais le besoin de formation. Soit ce sera un modèle financier qui sera facile à contester, soit il sera impossible de le faire du tout. Il y a déjà une question dans la confiance de votre leader - pense-t-il que vous faites tout correctement, que vous pouvez développer la motivation. En général, vous venez simplement demander de l'argent pour les cours. Ou négociez gratuitement. En général, j'ai conduit plusieurs fois par moi-même.

"Est-ce que je comprends bien qu'il est très difficile de justifier les chiffres?"

- Absolument. La seule façon, mais loin d'être vraie, est de parler du prix de la perte d'un tel employé. Mais cela ressemble généralement à du chantage, comme, ou il va à konfu ou étudier, ou même quitte. On peut expliquer que si les gens ne sont pas enseignés, cela affectera négativement le reste. Vous pouvez atterrir au prix de l'intégration des employés. Ici, les chiffres seront en votre faveur. Il est toujours plus facile de garder l'employé actuel que d'en trouver un nouveau.

- Et si une personne apprend quelque chose de nouveau dans ces cours et souhaite effectuer des tâches dans ce domaine, et non de l'ordinaire? Leur donner?

- Bien sûr. Pendant un certain temps, j'ai pensé que vous veniez de rencontrer un tel leader, demandez-lui quoi faire, et il vous donne juste des tâches. À un moment donné, je suis venu vers lui et lui ai dit que je n'aimais pas la tâche. J'ai eu beaucoup de chance avec le leader, il a dit, OK, je vais vous en donner un autre, quelque chose qui vous intéresse. Cela m'a ensuite énormément motivé.

Une personne veut maîtriser l'apprentissage automatique, puis prendre de telles tâches pour elle-même - laissez-le le faire. Si ce n'est pas de sa responsabilité, vous, en tant que leader, réfléchissez à la façon de la faire pivoter. Oui, vous perdrez un employé dans votre équipe, mais pas dans l'entreprise dans son ensemble. Mais il sera motivé. Laissez-le évoluer, c'est généralement un plus pour l'entreprise.

"Et s'il veut quelque chose de nouveau chaque semaine, il s'allume rapidement et s'éteint tout aussi vite?"

- C'est ce qu'on appelle «clignotant». Il existe deux types de personnes à cet égard - sujettes à cela et non.

Avec l'incliné, il est nécessaire de construire un système de fixation d'objectifs. Lorsque vous lui parlez, fixez-vous des objectifs de longue durée. Clarifier la progression de leur réalisation, susciter l'intérêt pour l'exécution. Oui, il y aura toujours des gens qui changeront d'avis chaque jour. Vous travaillez simplement avec de telles personnes ou ne travaillez pas. Parce qu'il me semble qu'à 25 ans tu devrais être stable.



- Parlons de l'amélioration technique. Si l'architecture est cool, tous les employés sont-ils automatiquement motivés?

- Non, cette histoire n'est pas sur l'architecture actuelle du projet, mais sur la façon dont il se développera. Vous pouvez arriver à une excellente entreprise, où dans le backend il y a un énorme monolithe, qui est déjà fait correctement. Mais cela ne peut pas être changé. Et vous travaillez sans avoir l'opportunité d'essayer de nouvelles technologies. Il n'y a pas d'auto-amélioration. J'ai même entendu un tel terme - «fessée de forme». Tu fais la même chose tous les jours.

Eh bien, une personne fait une application client ou certains services. Les fait bien. Mais rien ne change en lui, il n'étudie rien. Il fait juste des services rapidement et bien. C’est tout.

Cela devient un problème, l'histoire est que votre leader ne comprend pas la partie technique de ce que vous faites. Cela a également un mauvais effet, il est important que le gestionnaire comprenne exactement ce que fait l'employé. Je ne pense pas qu'un employé puisse être motivé par ceux qui ne comprennent pas ce que font ses subordonnés. Pour les juniors, il est particulièrement important que vous soyez un exemple du niveau technique auquel ils doivent évoluer.

Et si vous avez une personne subordonnée qui est plus forte que vous, vous devez également la laisser se développer et ne pas limiter ses capacités. Le fait de laisser les équipes utiliser les nouvelles technologies dans un produit est également synonyme d'excellence technique.

"À quelle profondeur comprenez-vous ce qu'ils font?" Après tout, la plupart des gestionnaires du même développement mobile proviennent d'iOS ou d'Android et, à un moment donné, ils ont des subordonnés des deux plates-formes. Voici ce qu'il faut faire - étudier d'urgence la deuxième plate-forme, que vous ne connaissez pas si bien?

- Il n'y a pas de profondeur idéale, il est important de simplement comprendre. Dans votre exemple, un tel leader commence généralement à travailler sur Android également, mais vous ne devriez pas essayer d'apporter l'architecture de l'application Android à l'architecture iOS, j'ai souvent vu cela, cela affecte négativement le travail. Et quand vous essayez de comprendre comment les gars travaillent, comment ils trouvent des solutions, c'est bien. La profondeur en soi n'est pas si importante, ici il vaut la peine de se concentrer sur la partie architecturale.

- Vous avez parlé de développeurs qui sont plus forts que vous, que vous devez les laisser grandir. Va-t-elle saper l'autorité?

"Pas si vous avez construit la bonne relation." Le leader a un rôle clé. J'essaie de recruter des gens plus forts que moi dans une équipe, ils me permettent d'en trouver une nouvelle. Sinon, vous donnez simplement les instructions qui suivent et ni vous ni votre équipe ne développez.

Eh bien, au sujet de l'autorité. Il est important que cela ne se produise pas en public. Vous pouvez discuter à l'avance avec un tel développeur tête-à-tête de quoi et comment avec une solution spécifique. Mais lorsque vous êtes rabaissé publiquement, vous cessez d'être l'autorité pour tout le monde.

"N'avez-vous pas peur qu'ils viennent avec des décisions que vous ne comprendrez pas?"

"Il y a deux choses importantes ici." Si vous êtes engagé dans l'amélioration technique et que vous avez des réunions, la probabilité que vous ne compreniez pas quelque chose tend à zéro. Et n'oubliez pas d'effectuer une révision du code et de voir comment les gens écrivent le code et comment il fonctionne.

- Vous avez également dit qu'il est important que les employés réalisent exactement ce qu'ils font. Comment y parvenir?

- Oui, il y a un million de façons. Permettez-moi de mieux vous dire comment procéder.

Démotive fortement lorsque vous transférez la responsabilité de quelque chose à une autre personne. Voici un exemple.Vous venez à l'employé et dites: "Sanya, nous devons passer à un nouveau serveur de build, préparez-vous." Mais il ne veut pas. Et ici, vous dites ce dont vous avez besoin, car certains Vanya conditionnels l'ont dit. Ou vous lui demandez de faire un long métrage, mais il ne veut pas. Vous dites que l'entreprise a dit de faire, alors nous le faisons.

Et ici vous n'êtes pas que vous cessez d'être autorité pour lui, mais il comprend que la qualité de cette tâche n'est pas si importante pour vous, il est important pour vous qu'elle soit formellement faite, et c'est tout. Un formalisme apparaît qui détruit toute motivation.

Cela ne signifie pas que vous devez le tromper et lui vendre même l'idée la plus figée comme un bonbon, non. Mais si vous voulez faire quelque chose, vous devez, dans le bon sens, le vendre à un employé. Expliquez quels avantages réels cela apportera. L'essentiel est que la tâche vienne de vous.

Bien sûr, vous pouvez discuter avec l'équipe de sa faisabilité. Si quelqu'un ne l'aime pas, laissez-le vous dire exactement ce qu'il n'aime pas. Et ici, vous pouvez soit prouver honnêtement pourquoi c'est cool et vous devez le faire, soit prendre du recul et dire que OK, quelqu'un d'autre le fera. Ou ils ne le feront pas du tout.

- Eh bien, nous avons discuté de la manière de développer la motivation, qui est maintenant un problème important. Comment ne pas tout gâcher?

- L'essentiel est de le faire constamment et de ne pas le marteler. Ne pensez pas qu'il y a des petites choses. J'ai eu un cas ici, un employé a démissionné 3 mois après que je l'ai appelé incorrectement, j'ai mélangé le nom. J'ai récemment rejoint une nouvelle équipe, mais une bagatelle comme «Vanya, je suis désolé, je t'ai appelé Sanya» a tellement coulé dans l'âme qu'il a démissionné. Je ne peux pas dire ici que je ne l'ai pas remarqué à temps et que je n'ai pas correctement communiqué avec lui plus tard, ce qui a entraîné sa démotivation complète et son licenciement.

Il n'y a pas de bagatelles ici, vous devez toujours vous préparer normalement pour les réunions. Il est important de savoir exactement comment vous définissez les tâches pour les employés; vous ne devez pas avoir trop de subordonnés directs. Les thet-a-thetes ne devraient pas devenir une routine, les gens devraient avoir des tâches normales et de l'argent normal. Si vous oubliez tout cela, le fakap est inévitable.

- Quand est-il préférable de commencer la pratique de la motivation non financière?

- Si vous n'aviez pas fait cela du tout auparavant en tant que leader, puis que vous avez brusquement couru pour rassembler des réunions et parler à tout le monde comme ça, ça va probablement paraître étrange. La fluidité de la solution est ici importante, tout en commençant progressivement. J'ai choisi le moment du changement de salaire, puis j'ai commencé à nouer des relations. En soi, le moment d'augmenter un salaire augmente légèrement la motivation, et en tant que leader, il est plus facile pour vous de commencer à vous motiver non financièrement.

Cela peut être une sorte de déclencheur, disent-ils, j'augmente mon salaire et commence à nouer des relations. Il y a quelque chose pour quelqu'un, mais j'ai choisi cette façon. D'abord, financièrement, et ensuite, si je l'ai soudainement sauvegardé au moment de l'acceptation de l'employé dans l'équipe.

- On nous a demandé dans une salle de chat comment motiver les travailleurs à distance.

- Fondamentalement, il n'y a pas de différence ici, sauf pour la distance. C’est un peu plus difficile à faire, oui, le contact personnel simplifie les questions de motivation. Immédiatement, vous êtes loin et voyez sur Skype. Dans de tels cas, je conseillerais parfois de venir à de telles équipes et de communiquer avec elles personnellement. Mais ici, il est important de s'assurer que ces visites ne rapportent pas de concerts, afin que l'herbe devant vous ne soit pas peinte, etc. Tout doit être transparent, avertir à l'avance de votre arrivée, ne pas entrer dans le monastère de quelqu'un d'autre avec sa charte. Et puis vous viendrez et commencerez: "Avec une figue, venez-vous travailler à 10, mais pas à 9?", Et ils viennent toujours à 10, c'est comme ça qu'ils l'ont. Agis avec eux comme avec tes gars au bureau. Ce sont les mêmes personnes et employés.

- Il semble que cette motivation soit fortement liée à la relation entre le leader et l'employé. Si le leader part, n’est-il pas vrai que toute l’équipe est tellement démotivée qu’elle laisse derrière elle ou s’effondre simplement?

- Et c'est parce qu'il ne vaut pas la peine de motiver de très grands groupes, mais seulement des groupes de 3 à 5 personnes, soumis à la nidification. Alors le départ du leader ne terminera pas l'organisation, les groupes resteront.

Bien sûr, quand le leader part, c'est aussi désagréable que possible. Je n'ai pas vu les entreprises où le leader est parti, et toutes: "Allez, déjeuner, tout va bien ici." C'est une énorme démotivation, et il est important de savoir qui prendra alors sa place, ce qu'il dira à son arrivée. Va essayer de comprendre comment tout fonctionne. Le fait que tout continuera de s'effondrer ou non en dépend largement.

Si ces trois et cinq employés autour du leader sont alignés normalement, tout ne s'effondrera pas comme un château de cartes. Mais si vous avez 15 personnes, dont vous êtes le leader, et non leurs techlides, il y aura du chaos avec votre départ. Quelqu'un vous poursuivra, quelqu'un au marché. Mais l'organisation s'effondre. Et les groupes vous permettent de maintenir l'intégrité.

- OK, ici vous avez 5 personnes, d'excellentes pistes dans les directions, tout va bien avec elles. Comment s'assurer qu'ils ne partent pas après votre départ?

- Il y a eu une telle expérience. Les raisons du départ sont différentes, mais vous devez rester honnête avec vos collègues. Par exemple, vous savez que la société est en cours de fermeture, ils ne paieront personne d'autre, et vous vous contentez de vous débarrasser tranquillement - c'est un mauvais moment. Et si vous dites honnêtement que vous vous êtes disputé avec un grand patron et que vous partez maintenant, cela est perçu d'une manière complètement différente. Parce que c'est votre problème avec votre leader, pas le problème de l'équipe.

Il est également important de savoir comment le gestionnaire quitte. J'ai rencontré des entreprises où le manager, en partant, entraînait l'équipe avec lui. J'ai moi-même une attitude très négative à ce sujet, changeant mon lieu de travail, je n'ai emmené personne. Cela me semble karmiquement faux.

- Permettez-moi de résumer. La motivation financière est bonne, les gens doivent payer normalement, les bureaux en ont besoin, mais ce n'est pas suffisant. Une augmentation de salaire fonctionne, mais pour une courte période de temps, après l'attribution, les gens ont démissionné.

- La motivation non financière est un tête-à-tête, une discussion des problèmes, personnels et professionnels. Former les employés, pomper leurs faiblesses. Amélioration technique - le chef d'équipe doit comprendre ce que font ses subordonnés. Le plus important: le leader doit transmettre à chacun la valeur de ce qu'il fait.

Exactement.Il est également important de se rappeler que l'histoire de la motivation non financière grandit avec l'équipe et ne se construit pas tout de suite, vous ne pouvez pas espérer qu'elle se construira très rapidement. Vous devez suivre cela, puis vous aurez une équipe cool avec laquelle vous roulerez les montagnes.

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