La mise en place d'une solution de gestion de projet est toujours associée à un changement organisationnel. Pour qu'un produit augmente considérablement l'efficacité des processus, beaucoup d'entre eux doivent être adaptés. On sait que tout changement dans les entreprises commence par les gens. Vous pouvez prescrire en détail les descriptions de poste, tout expliquer et tout configurer, mais si les membres de l'équipe ne sont pas prêts pour des changements et / ou ne veulent rien changer, les résultats de la mise en œuvre du système ne seront pas du tout ou ils se révéleront insignifiants.
C'est pourquoi chaque responsable de la réussite client chez Wrike doit être un expert en gestion du changement organisationnel et être capable de mener des activités pour mettre en œuvre ces changements. Dans cet article, nous analyserons l'un des modèles de gestion du changement les plus connus - ADKAR - et accompagnerons la description de chacune de ses phases d'exemples et d'explications.
ADKAR est un modèle présenté par l'auteur Jeffrey Hyatt dans le livre «
ADKAR: un modèle pour le changement dans les entreprises, le gouvernement et notre communauté ». Aujourd'hui, ce modèle est largement utilisé comme guide étape par étape pour gérer le changement, à la fois dans une variété d'entreprises du Fortune 500 et dans des organisations gouvernementales telles que le Département américain de la Défense.
Le livre lui-même n'est pas une concentration d'idées fondamentalement nouvelles. Il s'agit plutôt du fait que l'auteur était bien capable de formuler et de décrire un système basé sur des concepts bien connus, qui doit être introduit séquentiellement, étape par étape, pour une mise en œuvre réussie des changements.
L'une des idées clés qui se produit dans presque tous les travaux de gestion du changement est que le changement n'est pas un moment, mais un processus. Selon le modèle ADKAR, ce processus comprend 5 étapes clés:
A - Sensibilisation - Sensibilisation au changement
D - Désir - désir de participer aux changements
K - Connaissance - connaissance de ce qui doit être fait exactement pour le changement
A - Capacité - compétence / capacité à apporter des changements
R - Renforcement - Renforcement des changements mis en œuvre.
De plus, l'aspect le plus important mis en évidence par l'auteur est que pour une mise en œuvre réussie des changements, toutes les étapes doivent être accomplies par l'entreprise du début à la fin. Par conséquent, si vous sautez l'une des étapes, les modifications seront vouées à l'échec.
Jetons un coup d'œil à chacune des étapes.
Sensibilisation au changement
La tâche clé de la première étape consiste à informer l'organisation de la nature des changements à venir. Ici, il est nécessaire de transmettre à l'équipe pourquoi des changements sont nécessaires et quels sont les risques potentiels s'il n'y a pas de changements.
Il y a 5 facteurs qui influencent la compréhension des employés du besoin de changement:
Facteur 1: vision personnelle de la situation actuelle
Facteur 2: comment un employé perçoit les problèmes
Facteur 3: Confiance en la personne signalant le besoin de changement
Facteur 4: rumeurs et fausses informations existant dans l'organisation
Facteur 5: pertinence perçue du changement par les employés
Un exemple:
Chaque fois qu'un employé clé d'une entreprise cliente décide de mettre en œuvre Wrike pour augmenter l'efficacité de l'organisation, cette décision devient le point de départ au début du processus de changement. En collaboration avec un responsable de la réussite client de Wrike, un représentant client discute des raisons de l'achat du produit (les soi-disant «points douloureux» de l'organisation). Les raisons typiques sont la communication dispersée entre les employés (si, par exemple, différents employés utilisent des outils différents, tels que le courrier électronique, ce qui se passe, mou, les feuilles de calcul Google, etc. Et, à cet égard, les «éléments» de communication sur les projets sont dispersés entre ), le manque de transparence des processus, le manque de compréhension claire de qui est responsable de certaines étapes des projets, etc.
Une fois les raisons formulées, les objectifs sont déterminés pour la période considérée (généralement pour un an). Ensuite, la direction de l'entreprise doit transmettre aux employés des informations sur les changements à venir, pourquoi ils sont nécessaires et quelles sont les conséquences du fait que les changements ne seront pas effectués. Traditionnellement, une approche positive, négative et leur combinaison sont possibles ici.
Un exemple simple: aujourd'hui, de plus en plus de marchés deviennent très compétitifs, à cet égard, l'entreprise ne peut tout simplement pas se permettre de rester inefficace. S'il n'y a pas de changement, les conséquences naturelles peuvent être la perte de parts de marché ou la liquidation complète de l'organisation.
Désir de participer aux changements
À la deuxième étape, le point principal est la création de conditions pour que les employés souhaitent participer au processus de changement, c'est-à-dire qu'ils soient suffisamment motivés pour cela. Pour le management, cette étape est plus difficile que de faire prendre conscience de la nécessité du changement, car dans le premier cas la tâche n'est que de transmettre des informations aux salariés et la «formation» du désir n'est pas sous son contrôle direct.
Conformément au modèle, 4 facteurs influencent la volonté des collaborateurs de participer aux changements:
Facteur 1: La nature du changement (WIIFM *)
*
Des explications supplémentaires sont requises ici. Dans tout concept ou modèle de gestion du changement, vous rencontrerez toujours la phrase: «On ne peut pas changer. L'homme ne changera que s'il le veut. » Le concept de «WIIFM» - «Qu'y a-t-il pour moi» est-il inextricablement lié à ce principe - qu'est-ce qui me bénéficiera personnellement (l'employé) de ces changements? Lors de la planification des changements organisationnels, la direction doit toujours entamer une discussion sur ce problème.Facteur 2: Contexte organisationnel du changement
Facteur 3: Position personnelle de l'employé dans l'organisation
Facteur 4: Facteurs individuels qui motivent cet employé en particulier
Un exemple:
L'une des principales tâches que le DM du côté client et le responsable de la réussite client du côté Wrike résolvent conjointement est d'assurer la mise en œuvre généralisée du produit et son utilisation par tous les employés. Mais la prise de décision par la direction sur l'utilisation de Wrike n'est pas en soi identique au fait que tous les membres de l'équipe commenceront à l'utiliser dès le lendemain. Ils peuvent parfaitement comprendre pourquoi la direction a décidé d'introduire le produit, de pouvoir l'utiliser, mais ne veulent tout simplement pas le faire.
Les raisons en sont multiples. Les employés peuvent considérer que c'est juste une perte de temps, avoir une expérience négative en utilisant une telle solution, etc. Vous pouvez en apprendre davantage sur d'autres causes dans l'article «
6 problèmes typiques lors de la mise en œuvre d'une solution de gestion de projet ».
Il est nécessaire de trouver des avantages spécifiques à l'utilisation du produit pour l'employé afin qu'il souhaite utiliser le produit. Un exemple simple:
Les raisons courantes de la mise en œuvre de Wrike sont d'assurer la transparence et de gagner du temps qui a traditionnellement été gaspillé en raison de l'inefficacité. Cas typique: l'équipe créative a tenu un grand nombre de réunions au cours de la semaine avant l'achat de Wrike pour discuter des changements sur les mises en page et obtenir l'approbation du directeur artistique pour les versions intermédiaires et / ou finales. Après avoir implémenté Wrike, le directeur artistique rassemble les designers et leur dit ce qui suit: «Nous nous réunissons 2 à 3 fois par semaine pour discuter des modifications. Si vous répondez rapidement à l'épreuvage - les commentaires dans Wrike et toutes les dispositions prêtes à l'approbation sont ajoutés pour examen, nous pouvons abandonner la pratique de ces réunions, car Je verrai déjà tout dans mon espace de travail. » Situation de catégorie gagnant-gagnant. Un employé gagne parce qu'il libère du temps supplémentaire pour le travail créatif et pour le leader, le travail sur toutes les mises en page créatives devient transparent.
Connaissances nécessaires pour effectuer des changements
Ainsi, les employés sont conscients de la nécessité du changement et ont une motivation suffisante pour y participer. Le moment est venu pour la troisième étape du modèle ADKAR, liée à l'obtention des connaissances nécessaires à la bonne mise en œuvre des changements.
L'auteur identifie les facteurs suivants associés à cette étape:
Facteur 1: Connaissances actuelles des employés avant le changement
Facteur 2: Capacité d'apprentissage du personnel
Facteur 3: Ressources de formation disponibles pour les organisations
Facteur 4: Accès aux informations nécessaires à la formation et à son existence (information) en principe
Un exemple:
Wrike propose toute une gamme de processus différents liés à la formation sur les produits pour les employés des clients. Ils comprennent des formations individuelles menées par un spécialiste de la mise en œuvre ou un responsable de la réussite client; Webinaires auxquels les employés peuvent assister seuls; la soi-disant cartographie des processus, au cours de laquelle les processus existants dans l'organisation sont transférés à Wrike et une formation supplémentaire est donnée aux employés sur la façon dont ces processus fonctionnent maintenant dans le nouvel environnement.
Compétences / modes de réalisation
La quatrième étape du modèle ADKAR est associée à la capacité des employés à mettre en œuvre des changements dans la vie et à atteindre le niveau de performance requis. Avoir des connaissances en tant que telles n'est souvent pas suffisant. Les employés formés aux changements de processus, de systèmes et de rôles fonctionnels ne deviennent pas automatiquement des spécialistes dans ces domaines.
Lorsqu'un employé possède les compétences nécessaires pour mettre en œuvre des changements et applique ces compétences dans la pratique, les changements eux-mêmes deviennent visibles et leur effet est mesurable. De plus, pour une gestion du changement réussie selon le modèle ADKAR, un mouvement cohérent de la première à la cinquième étape est nécessaire, la quatrième étape est la plus indicative, car elle reflète, entre autres, le passage réussi des précédentes. Bien sûr, l'inverse est également vrai - le passage infructueux de l'une des étapes 1 à 3 «apparaîtra nécessairement» dans la quatrième.
Le modèle fournit 5 facteurs affectant la capacité d'un employé à réussir la mise en œuvre des changements:
Facteur 1: Obstacles psychologiques
Facteur 2: Capacité physique
Facteur 3: capacités intellectuelles
Facteur 4: Temps requis pour développer les compétences requises
Facteur 5: Disposer de l'organisation des ressources nécessaires pour développer ses compétences
Un exemple:
Malgré l'existence d'un certain nombre de domaines qui existent pour la formation des employés du client sur le produit, chez Wrike, nous informons toujours le client au stade initial que la mise en œuvre du produit et son utilisation réussie nécessitent un temps considérable. À bien des égards, cela est dû au fait évident que chaque organisation a ses spécificités. Nous pouvons vous dire comment créer un projet, comment y ajouter des tâches et quel type d'outils de surveillance possède l'interface. Mais les employés devront apprendre indépendamment comment utiliser le produit conformément aux règles adoptées par l'entreprise, aux processus et à la structure organisationnelle existante.
Souvent, l'approche de transfert de l'un ou l'autre processus d'affaires d'une entreprise est très simple. Dans de tels cas, même les employés de l'organisation du client qui utilisent le produit depuis longtemps ont besoin d'aide. Dans de telles situations, Wrike est assisté par des responsables de compte Customer Success et des spécialistes de la mise en œuvre. Les premiers partagent les meilleures pratiques d'utilisation du produit (et, évidemment, au fil du temps, le nombre de ces pratiques devient de plus en plus) et fournissent un soutien à un niveau stratégique. Ces derniers fournissent un support tactique et proposent des solutions spécifiques étape par étape aux problèmes des clients.
Renforcer les changements mis en œuvre
À la cinquième et dernière étape, la tâche principale consiste à renforcer et à soutenir les changements déjà mis en œuvre tant au niveau de chaque employé qu'au niveau de l'organisation dans son ensemble. En règle générale, nous parlons de renforcements positifs, mais d'autres scénarios sont possibles.
L'auteur du modèle identifie 4 facteurs qui affectent le processus de renforcement des changements:
Facteur 1: Importance des changements pour l'employé touché
Facteur 2: Association de renforts avec des résultats spécifiques atteints
Facteur 3: pas de conséquences négatives *
Explication: cela se réfère au fait que si les changements mis en œuvre ont eu des conséquences négatives pour l'employé, il est peu probable qu'il continue à contribuer à ces changements. Par exemple, si en cours de changement la structure organisationnelle a changé et que l'employé a perdu son statut habituel, il peut résister aux changements (y compris après leur mise en œuvre). Dans de tels cas, vous devez soit trouver une solution qui conviendra à la fois à l'employé et à l'organisation, soit vous séparer de cet employé.
Facteur 4: Construire un système pour soutenir le changement
Un exemple:
Dans la pratique, nous sommes tombés sur plusieurs exemples intéressants de la façon dont les dirigeants d'entreprises mettant en œuvre Wrike ont renforcé les changements associés à sa mise en œuvre.
En particulier, un certain nombre de clients diffusent des tableaux de bord avec des tâches à différentes étapes de leur mise en œuvre sur des téléviseurs à écran large suspendus dans tout le bureau. L'accent a été mis, en particulier, sur le widget avec les tâches terminées, afin que tous les employés puissent voir combien de tâches ont déjà été effectuées pour cette étape.
Dans de nombreux cas, une efficacité accrue elle-même est devenue la meilleure récompense pour les employés. Nous entendons constamment beaucoup d'histoires sur les appels avec les clients lorsque les employés disent «qu'ils ont finalement commencé à quitter le travail à l'heure».
Le modèle ADKAR est facile à mettre en œuvre et est décrit en détail par l'auteur. C'est le cas rare où l'on ne donne pas un ensemble de concepts séparés de la réalité, mais un guide étape par étape sous la forme de «prendre et mettre en œuvre». Pas étonnant qu'elle soit si populaire parmi les grandes entreprises. Nous vous recommandons fortement de vous familiariser avec et de le tester.