Webinaire ouvert "Travail: le sien et celui d'un autre"

Bonjour mes amis! Déjà ce jeudi, nous lançons un nouveau stream au rythme «Development Manager» . Et aujourd'hui, nous voulons partager avec vous la transcription d'un webinaire ouvert qui a eu lieu la semaine dernière.

Webinaire ouvert "Travail: le sien et celui d'un autre"

D'une part, l'expression «ce n'est pas mon travail» sonne moche: en quelque sorte, ce n'est pas proactif et non commandant. En revanche, tout le travail est impossible à faire. C'est-à-dire, faire "pas votre" travail - c'est équivalent à NE PAS faire votre travail! Et c'est déjà lourd ...

Alors, comment séparez-vous votre travail du vôtre? Que considérer comme le travail? Que faire en cas de non-travail si nous sommes toujours intéressés par le résultat final? Nous avons parlé de tout cela et bien plus lors de la prochaine leçon ouverte du cours «Development Manager».



Conférencier - Stanislav Mikhalsky , directeur du développement chez Biglion Technologies.

Niveaux de travail et d'activité

La définition formelle du travail est: «Le travail est l’activité d’une personne visant à créer des valeurs ou à satisfaire les besoins des autres.» Le mot clé ici est activité. Tout d'abord, toute activité nécessite la disponibilité de ressources (dans notre cas, cette fois). Deuxièmement, l'activité devrait conduire au résultat final . Et ces deux points (ressources et résultat final) doivent toujours être strictement contrôlés.

Un autre point clé est le niveau d'activité . Comme vous le savez, les activités d'activité sont différentes.



Considérez les niveaux d'activité plus en détail:

1. Salle d'opération. Le travail à ce niveau est précisément le travail, c'est-à-dire les actions physiques. Disons que nous fabriquons des briques.
2. Tactique. Il s'agit d'optimiser les processus opérationnels. Par exemple, sur le remplacement du convoyeur par un convoyeur plus productif. Il vous permettra d'obtenir des briques de la meilleure qualité, plus rapidement et au moindre coût.
3. Stratégique. Quels sont les objectifs de la production de briques? Construire une maison? Vendre de la brique sur le marché? Faire un stock stratégique de briques en stock?
4. Niveau de fixation des objectifs. Quelle est la mission dans son ensemble? Pourquoi tu fais ça? Pourquoi des briques? La vie est courte, il y a beaucoup d'autres activités plus intéressantes.

Le choix à quel niveau agir est le nôtre. Et il n'est pas toujours fait consciemment. Après tout, vous pouvez aider un homme qui a faim de deux manières: donnez-lui du poisson ou apprenez-lui à pêcher. Il en va de même dans notre réalité managériale: nous pouvons rapidement faire quelque chose pour quelqu'un (niveau opérationnel), et nous pouvons passer du temps et éduquer une personne pour qu'elle puisse le faire elle-même plus tard (niveau tactique).

Matrice Eisenhower

La matrice d'Eisenhower est un outil simple mais extrêmement efficace, si vous vous en souvenez à temps.



L'idée est simple: nous divisons les tâches selon deux critères: urgent - non urgent; important - sans importance. Nous obtenons ainsi une matrice 2 x 2. Il s'agit d'un outil de visualisation très courant. Soit dit en passant, lors de la formation sur le cours «Development Manager», de telles matrices sont utilisées régulièrement et pour diverses occasions, personnifiant certaines douleurs managériales.

Donc, nous avons 4 carrés:

1. Important urgent.
2. Important non urgent.
3. Ce n'est pas urgent.
4. Pas important, pas urgent.

Les deux carrés inférieurs nous intéressent peu. Mais les «incendies» et les «objectifs» doivent pouvoir distinguer et voir, mais aussi gérer les objectifs. Comme il ressort déjà de la définition, «les incendies» sont quelque chose qui ne peut pas attendre: un rapport urgent, un serveur en panne, etc.

Quel est le problème des «incendies»:

• ils sont sans fin;
• ils nous distraient du plus important - le carré numéro 2. Mais c'est précisément en cela que réside le travail de base de toute personne au sens large. Tant au niveau personnel (travail pour soi: deuxième formation, apprentissage d'une langue étrangère, cours de perfectionnement, fréquentation d'un gymnase, etc.), qu'au sens du travail au travail (introduction d'un nouveau processus, augmentation de la stabilité du système, modernisation d'un projet, etc.). )

De toute évidence, les objectifs sont très importants. Mais ils diffèrent des «incendies» en ce que si vous ne les faites pas maintenant, rien ne vous tombera sur la tête et la tête ne jurera pas. Mais n'oubliez pas qu'au moment où vous allez éteindre un autre "Feu", l'avenir devient gris, s'estompe au loin, et parfois même disparaît .

La meilleure façon d'échapper aux incendies est de les résoudre systématiquement, c'est-à-dire au niveau tactique. La première erreur du leader et le premier exemple de non son travail est d' éteindre les incendies au niveau opérationnel . Oui, vous pouvez éteindre un feu par vous-même, mais après cela, vous devez comprendre le problème, apprendre au subordonné à le résoudre et lui déléguer la tâche. Telle est la tactique.

Et que faire au niveau stratégique? Rendre les incendies impossibles ou improbables? En général, c'est vrai, mais ce n'est pas une réponse exhaustive. Il y a aussi des nuances ici, cependant, l'histoire à leur sujet dépasse le cadre de ce webinaire.

Donc:

1. Niveau opérationnel. Venez le réparer vous-même.
2. Niveau tactique. Venez, réparez (si sans vous en aucune façon), enseignez, déléguez.
3. Niveau stratégique. Nous éliminons les causes profondes des incendies (c'est l'idéal qui, comme vous le savez, n'est pas toujours réalisable, mais vous devez vous efforcer de le faire).

Cependant, revenons à notre matrice et parlons à nouveau de l'importance du carré numéro 2.

Pierres, galets et sable.

Disons une parabole. Le professeur a rassemblé les étudiants et placé une boîte vide devant eux. Après cela, j'y ai mis de grosses pierres.

- Le pot est-il plein? - demande le professeur.
- Plein! - les étudiants répondent.

Ensuite, l'enseignant met des cailloux dans le même pot. Il tombe entre de gros pavés, tombe, remplit les sièges vides. Le pot est à nouveau plein, mais pas bondé, et les étudiants le confirment. Ensuite, le professeur verse du sable, qui occupe tout l'espace restant, tombant dans les coins les plus inaccessibles de la boîte.

Après cela, les explications suivent que les grosses pierres sont des choses fondamentalement importantes dans notre vie: la santé des proches, la famille et la parentalité. Cailloux - une carrière, diverses réalisations dans le style de "faire pousser un arbre, construire une maison, acheter une voiture", etc. Le sable est une routine quotidienne (scandales au travail, divers échecs et autres).

La conclusion est simple : dans notre vie, la séquence de «remplissage du pot» est très importante. Si vous versez d'abord du sable, puis des cailloux, les pierres (les choses les plus importantes pour nous) ne tiendront plus.



Et c'est juste l'histoire de la raison pour laquelle il est si important de se concentrer sur le carré numéro 2.

Pourquoi quelqu'un d'autre ne peut-il pas travailler?

Lorsque vous faites le travail de quelqu'un d'autre, vous ne faites pas le vôtre. C'est la pensée principale et la plus évidente. Mais pour sa compréhension, vous devez d'abord répondre à son travail. Si la direction vous a confié la tâche de vous assurer que rien ne casse, alors votre saut sur l'embrasure est, en principe, justifié. Non seulement cela, si vous allez dans l'autre sens et au lieu d'éteindre vous-même les incendies, réécrivez progressivement le système (lisez, agissez à un niveau stratégique, voyez la racine), le système continuera à échouer périodiquement, et la direction peut penser que vous ne faites pas face à vos responsabilités (vous n'étiez pas d'accord sur des actions systémiques avec la direction, par conséquent, cela n'a pas changé les attentes des autorités supérieures).

Par conséquent, dans le bon sens, vous devez vous synchroniser avec la direction et comprendre clairement quel est votre travail. Et c'est un marqueur, car si vous ne faites pas votre travail, mais êtes constamment occupé par quelque chose, cela signifie que quelqu'un vous a fait faire le travail de quelqu'un d'autre.

Autres effets secondaires du fait que nous faisons le travail de quelqu'un d'autre:

• nous empêchons les autres d'apprendre;
• nous compensons l'imperfection du système.

Temps du manager

Le temps de votre manager peut être divisé en plusieurs parties:

1. Le temps du patron. Depuis quelque temps, votre patron enlève toujours pour des raisons évidentes.
2. Heure système. Nous parlons de la mise en œuvre constante de certaines choses standard (garder un calendrier, remplir des magazines).
3. Il est temps pour votre initiative. C'est un peu, mais néanmoins. Mais même le peu qui est divisé, à son tour, en le temps pendant lequel vous pouvez faire ce que vous voulez vraiment et le temps que vous passez sur vos subordonnés. Et ici, on ne peut s'empêcher de rappeler l'un des articles les plus lus de Donald Wass, «Le manager et son temps, ou qui obtiendra le singe».

Sur l'épaule de qui est le singe?

Imaginez que vous avez terminé toutes les tâches du patron, en marchant le long du couloir et en pensant qu'il y a actuellement une heure pour démarrer le projet de modernisation. Et à ce moment, un subordonné vous «attrape» dans le couloir, qui, sans même dire bonjour, signale un problème. Et il le fait si rapidement que vous ne comprenez pas bien la situation et que vous voulez tout comprendre plus en détail. Et vous répondez automatiquement que vous serez sûr de le faire, mais un peu plus tard.

Quel est le résultat? Le subordonné est venu vers vous avec un problème (avec un singe sur l'épaule), vous a parlé et est parti. Maintenant, vous marchez avec un singe sur votre épaule, qui vous chuchote constamment: "Allez découvrir ce problème, collectez des informations, appelez cela, etc." Dans le même temps, le subordonné lui-même est resté absolument libre (il a également signalé le problème, afin qu'il puisse aller, disons, au bar à smoothies).

Non seulement cela, le subordonné vous a non seulement transféré la responsabilité, mais vous a également pris le contrôle. Qui, sinon lui, demandera après un certain temps: "Eh bien, comment avez-vous découvert, clarifié, compris?"

En fin de compte, jusqu'à ce que vous arriviez à votre lieu de travail, vous pouvez être couvert de singes de différentes tailles, et les visiteurs avec les mêmes animaux peuvent vous attendre sur le lieu de travail.
Et vraiment, quel imbécile refuserait si un singe lui était enlevé?

Il n'y a qu'une seule issue : s'assurer que le subordonné part avec son problème (il vient avec un problème - il part avec un problème). Mieux encore, laissez Donald Wass lire un article à ses subordonnés, puis, si quelque chose se passe, dites-leur: "Hé, prenez le singe!"

Antipatterns

Il existe un certain nombre d'expressions établies et de stratégies de gestion qui peuvent être appelées antipatterns:

1. Si vous voulez que cela soit bien fait, faites-le vous-même. Cette histoire vous enferme au niveau opérationnel. Attrapez le poisson vous-même et nourrissez le village affamé. Amuse ton ego, mais rien de plus.
2. Vous ne pouvez pas bien travailler - travaillez dur. Rien que l'incapacité de travailler à un niveau supérieur à l'exploitation.
3. Devenir irremplaçable, devenir le meilleur en tout. Après vous être montré dans toutes les directions, vous vous lierez à nouveau au niveau opérationnel et cesserez de penser à la façon de simplifier, de déléguer, etc. N'oubliez pas, les systèmes d'exploitation créent une dépendance.

Il reste à ajouter que lors du webinaire, les sujets ci-dessus ont été discutés plus en détail et avec des exemples réels. Regardez l'intégralité de la vidéo et ne soyez pas en retard pour la journée portes ouvertes du cours "Development Manager"!