Rejeté par l'automatisation

Rappelez-vous ce qu'est l'automatisation. Prenez, par exemple, la définition de Wikipedia .

L'automatisation est l'un des domaines du progrès scientifique et technologique qui utilise des moyens techniques autorégulateurs et des méthodes mathématiques afin de libérer une personne de la participation aux processus d'obtention, de conversion, de transmission et d'utilisation d'énergie, de matériaux, de produits ou d'informations, ou de réduire considérablement le degré de cette participation ou la complexité des opérations effectuées .

J'ai souligné la phrase clé en gras. Autrement dit, l'automatisation est nécessaire pour libérer une personne de certaines tâches. Qu'est-ce que c'est - la libération d'une personne de ses fonctions? Avez-vous entendu l'expression «relevé de ses fonctions»? Ceci est un licenciement.

Si vous êtes engagé dans l'automatisation, dites-moi honnêtement - de nombreuses personnes ont-elles été relevées de leurs fonctions en raison de votre travail? Ce n'est qu'ici que les faits sont importants, pas la spéculation.

Malheureusement, ou heureusement, un objectif d'automatisation tel que le licenciement ou la réduction de personnel, ou son transfert à d'autres postes, est quelque peu oublié. En fait, les projets d'automatisation sont plus susceptibles de créer de nouvelles unités de dotation, qui sont remplies par des comptables, des gestionnaires, des programmeurs, des administrateurs, des économistes, divers types d'opérateurs, etc.

Il y avait, par exemple, un système d'information simple à l'usine créé par un artisan. Pour travailler avec elle, elle avait besoin du même artisan qui l'avait développée et accompagnée, et de plusieurs utilisateurs. Mais un directeur informatique ambitieux vient dans l'entreprise et dit - tout, il est temps de terminer ce jardin d'enfants, vous devez passer à un nouveau niveau. Et il commence à implémenter un système ERP complexe, grand et coûteux.

Nous laisserons de côté le coût du produit et du projet de mise en œuvre. Il devient rapidement clair que notre artisan seul ne peut pas gérer la maintenance et la mise en œuvre - nous avons besoin de nouvelles personnes, plus modernes, expérimentées et compétentes. Les comptables, habitués à l'ancien système, ne conviennent pas non plus - ils s'y habituent lentement, les données n'apparaissent pas en temps opportun, il est nécessaire d'élargir le personnel. Si auparavant, il suffisait d'introduire dix types d'opérations dans le système, il y en a maintenant cinquante - bien que le résultat, en fait, soit le même. Le système nécessite une configuration complexe - c'est le méthodologue dont nous avions besoin.

Dans les services, comme la production et les AOP, les opérateurs sont désormais nécessaires, quel que soit leur nom. Auparavant, une femme en âge de préretraite gérait, mais maintenant, dans un nouveau bureau plus spacieux, trois jeunes filles sont déjà assises, et elles apportent constamment quelque chose et le livrent quelque part.
Si quelqu'un est licencié dans une telle situation, alors seulement notre artisan et plusieurs employés âgés qui n'ont pas réussi à reconstruire. Bien sûr, mettre à leur place deux fois plus de nouvelles personnes.

Une grande automatisation n'est pas un bon moment pour réduire le personnel. Il est préférable de faire une automatisation ciblée de ce type dans des temps plus calmes.
Considérez comment organiser ce processus, ce qu'il faut rechercher et quels sont les pièges.

Loi de Parkinson

«Le travail prend le temps qui lui est alloué», c'est ainsi que se formule cette loi empirique humoristique. Mais, malgré un peu d'humour, ça marche.

La loi de Parkinson doit être gardée à l'esprit tout le temps lorsque vous déclenchez l'automatisation. Sinon, votre projet est voué à l'échec. J'ai dû voir et faire l'automatisation moi-même, ce qui a entraîné le licenciement des employés. Cependant, il y a des centaines de fois plus de cas où la loi de Parkinson a réduit les efforts d'automatisation.

Tout est très simple. Si une personne a cent responsabilités, elle les remplira toute la journée. Si vous avez automatisé la moitié de ces tâches, il effectuera les cinquante autres toute la journée. Apportez jusqu'à dix - il les exécutera toute la journée. Une personne trouvera même un moyen de remplir un devoir toute la journée.

Paradoxalement, à tout moment, il semblera qu'une personne est vraiment occupée et qu'elle n'a pas de minute gratuite. Si vous avez deux comptables devant vous, vous voulez (ou vous avez une tâche) vous débarrasser de l'un d'entre eux, et vous avez automatisé la moitié de leur travail, alors assurez-vous que les comptables trouveront beaucoup d'excuses et des explications apparemment raisonnables qu'ils parviennent à peine à accomplir seuls. .

Afin d'éviter l'effet de la loi de Parkinson, il est nécessaire de bien se préparer avant d'effectuer l'automatisation.

La préparation

L'essence de la préparation est de collecter autant d'informations que possible sur les responsabilités exercées par les personnes. Il s'agit de collecter des informations - il s'agit en fait d'un projet de recherche complet.

Il existe toujours au moins trois versions de la liste des responsabilités.

Le premier est ce que le travailleur lui-même dira. En règle générale, il dira ce qu'il fait vraiment.

Le second est ce que dira son patron. Cette version sera différente de la première. Tout d'abord, certaines responsabilités seront ajoutées. Le patron pense que le subordonné doit faire ceci et cela, et l'employé ne le sait que par vous. Mais vous, après une conversation avec l'employé, aurez quelque chose à dire à son patron - il apprendra de nombreuses nouvelles responsabilités de ses subordonnés.

La troisième version est ce qui est écrit dans diverses descriptions de poste, processus, profils de poste, réglementations départementales, etc. Les documents précisent généralement ce que l'employé doit faire. Soyez prêt à ce que les documents puissent se contredire - c'est normal, car ils étaient composés de personnes différentes, à des moments différents et avec des objectifs différents. Ne soyez pas surpris si l'employé et le patron ont les yeux grands ouverts lorsque vous parlez des droits déductibles.

Il existe également des versions auxiliaires - services liés, consommateurs internes, direction supérieure, etc. Si le temps le permet, étudiez-les également.

Fondamentalement, vous obtenez deux listes:
- Que doit faire l'employé;
- Ce que fait vraiment l'employé.

En comparant ces listes, vous en obtenez trois nouvelles:
- Doit faire et fait (DD);
- Ne devrait pas faire, mais le fait (NDD);
- Doit faire, mais pas (DnD);
- Ne devrait pas faire et ne fait pas (NNDD).

Le dernier point semble, semble-t-il, superflu, mais je montrerai ensuite qu'il vaut la peine d'attendre des ennuis.

Reconstitution des droits

Ainsi, une personne fait ce qui est indiqué dans les deux premières listes - à la fois ce qui devrait et ce qui ne devrait pas. Bien entendu, vous serez engagé dans l'automatisation de ces tâches. Et l'employé, à mesure que ces listes seront réduites, commencera à les reconstituer - conformément à la loi de Parkinson.

Dès que le volume de travail effectué est réduit à un minimum dangereux, une personne commencera simplement à faire ce qu'elle n'a pas fait auparavant. Tout d'abord, il prendra quelque chose de la liste de DnD. Il n'a pas besoin d'expliquer trop - la version semblera tout à fait crédible. Je ne l'avais pas fait avant, parce que je n'avais pas le temps, mais maintenant je l'ai pris, merci pour l'automatisation.

Si vous automatisez ces tâches nouvellement arrivées, ou si vous les biffez, il continuera de glisser de DnD vers DD jusqu'à ce que le DnD soit vide.

Lorsqu'il n'y a déjà rien à prendre au MDN, une situation paradoxale se produit - une personne prendra des responsabilités du MDN. Autrement dit, il commencera à s'inventer des devoirs. Il commencera à aider activement les collègues et les consommateurs internes, à créer de nouveaux rapports et formulaires, à jaillir avec des idées, à rejoindre des équipes interfonctionnelles de certains projets (y compris le vôtre) et, enfin, à participer activement à la vie publique - chanter, danser et créer un journal mural.

Si le flux de réapprovisionnement en DD et NDD n'est pas contrôlé, il augmentera indéfiniment.

Moratoire

Il n'est pas difficile de contrôler le flux - il suffit soit d'imposer un moratoire sur la reconstitution, soit d'utiliser un «isolateur». Formalisez clairement DD et NDD, et empêchez de nouveaux éléments d'y apparaître. Bien sûr, un moratoire devrait être signalé au moins au patron de cette personne.

S'il y a une opportunité et du temps, alors il vaut la peine de refaire tous les morceaux de papier à partir desquels vous avez fait les listes. Pas nécessairement de vos propres mains - vous pouvez mettre un patron ou des développeurs de processus métier.

Alternativement, vous pouvez utiliser le principe «Bullet» de la section «Motivation». Annoncez à l'employé qu'il peut tout faire, mais seul le travail de la liste est payé. Le reste est facultatif. En règle générale, une telle annonce fonctionne bien pour les inventeurs de droits.

Que choisir?

Ensuite, vous êtes confronté à une question légitime - qu'est-ce exactement que d'automatiser à partir de la liste?

La première option est de choisir en fonction de votre expérience. Si vous connaissez bien l'entreprise, les processus et le travail de cette personne, vous pouvez choisir intuitivement.

La deuxième option consiste à calculer par la formule. Certes, des mesures seront nécessaires.

La principale chose qui doit être numérisée est le pourcentage de temps pour accomplir chaque tâche. L'intervalle de mesure peut être un jour, une semaine ou un mois. Semaine probablement meilleure, car au cours d'une journée donnée, toutes les fonctions de la liste ne sont pas remplies, mais un mois est trop long.

Une méthode de mesure assez simple est la photographie d'une journée de travail. Il est seulement conseillé de ne pas confier sa rédaction au salarié lui-même. Premièrement, c'est une personne intéressée. Deuxièmement, il a peu d'expérience pour un tel travail et doit encore le refaire. Prenez une photo vous-même ou demandez des aides.

Une photographie d'une journée de travail se fait simplement - vous devez écrire sur un morceau de papier ce qu'une personne fait lorsqu'elle a commencé et terminé. Ensuite, vous devez effectuer un traitement simple - comparer avec les listes de DD et NDD, grouper et calculer le temps total consacré à chaque tâche. Eh bien, le pourcentage de chaque droit à calculer.

Nous devons maintenant évaluer les étapes proposées pour l'automatisation, dans le contexte des responsabilités humaines. Chaque article devrait recevoir deux notes.

Le premier est la complexité de l'automatisation. N'importe quel score numérique convient - heures, points et jours-homme, peu importe. L'essentiel est qu'il y ait des chiffres. A partir des estimations obtenues, il est nécessaire de calculer le pourcentage de chaque élément.

La deuxième évaluation est le degré d'automatisation estimé, c'est-à-dire le pourcentage de temps qu'une personne va libérer après l'introduction de changements dans le système d'information. Si l'opération est entièrement automatisée et que l'implication humaine n'est plus requise, le degré d'automatisation sera de 100%.

Après avoir reçu trois notes, nous calculons la priorité d'automatisation à l'aide d'une formule simple:

Priorité = * / ,

où C est le degré d'automatisation estimé, DW est la fraction du temps qu'il faut pour remplir une tâche, T est la complexité de l'automatisation.

Parce que Tous les chiffres sont exprimés en pourcentage, la priorité sera également relative. Plus il est élevé, plus l’impact de l’automatisation sur la libération d’une personne de ses fonctions sera élevé. Vous pouvez choisir et continuer.

En plus des parts relatives, il serait bon d'avoir des chiffres absolus pour le temps nécessaire à l'accomplissement des tâches afin d'éviter l'inflation des transactions.

Gonflage de la transaction

Une personne qui est déchargée de ses fonctions peut non seulement en trouver de nouvelles, mais aussi gonfler les anciennes, ce qui augmente le temps de chaque transaction.

Par exemple, un comptable prenait deux minutes pour établir une facture. Lorsque vous le libérez, par exemple, du contrôle des soldes négatifs, il établira une facture en cinq minutes.

Si vous n'avez pas de mesure du temps «avant» et «après», vous ne remarquerez même pas comment les transactions se répartiront et, selon la loi de Parkinson, occuperont à nouveau tout le temps de travail de l'employé. Sans chiffres, vous ne pouvez pas prouver que le problème existe.

Par conséquent, faites le plein de chiffres. Il est conseillé - avant que l'employé ou son patron ne se renseigne sur l'automatisation cible visant le licenciement. Un «Process Meter» à partir de la programmation d'entreprise, et les données de journal, et les statistiques d'une variété de programmes qui mesurent le temps de travail des gens feront l'affaire.

Voici un exemple. Une fille comptable travaillait dans une entreprise et nous avions des statistiques sur le temps des transactions dans son travail. La fille a pris un congé de maternité en toute sécurité et le patron a rapidement trouvé un remplaçant. Tout allait bien, mais le remplaçant ne pouvait pas faire face, et ils en ont pris un autre. Maintenant, deux filles faisaient le travail d'une seule et, fait intéressant, ne pouvaient toujours pas faire face et se plaignaient toujours de ne pas avoir le temps. Le patron a demandé au directeur un autre pari, et il a presque accepté, mais s'est souvenu des statistiques. En comparant les données de transaction, nous avons vu deux nouvelles filles travailler plus lentement qu'une ancienne. L'État n'a pas gonflé, bien qu'il n'ose pas le réduire.

Et donc ...

Et puis est venu le moment où tous les chiffres sont collectés, l'automatisation est terminée, une personne, objectivement, peut être libérée. Bien sûr, ce n'est pas à vous de décider de son sort. Mais, en pratique, cela peut se produire de cette façon: une fois que vous l'avez libéré avec succès, votre opinion mérite d'être écoutée.

Par conséquent, je décrirai quelques scénarios parmi lesquels vous pourrez choisir.
Le premier n'est qu'un licenciement. Ici, en général, il n'y a rien à dire. Le résultat financier de votre travail est facile à calculer et s'élève à un montant très impressionnant, surtout si vous calculez pour l'année et n'oubliez pas d'ajouter des taxes.

Le second est un transfert dans un autre département pour un travail similaire. Si l'entreprise est grande, les distorsions se retrouvent souvent dans l'équilibre de flux identiques. Par exemple, il existe deux départements d'approvisionnement - l'un pour les matériaux de base, l'autre pour les activités économiques sur mesure, complexes ou à l'étranger. Dans l'un, tout va bien, et c'est là que vous avez libéré quelqu'un, et dans l'autre, un blocage. S'il n'y a pas de différences fondamentales dans les exigences de compétences, une traduction peut être organisée.

Le troisième est un transfert vers un autre travail, quoique similaire. Un exemple typique est ce que l'on appelle les gestionnaires de commandes ou, plus simplement, les opérateurs. Ils sont dans l'approvisionnement, les ventes et les services d'expédition. Il s'agit généralement de personnes jeunes, soignées et efficaces, qui apprennent rapidement où obtenir des informations, quoi en faire et où les transférer. Après avoir réduit une telle personne dans l'offre, vous pouvez la traduire en toute sécurité en ventes. Bien sûr, si vous en avez besoin dans les ventes.

J'aime surtout la quatrième option - ne pas licencier, mais pas recruter. Il y a toujours un roulement dans les entreprises, quelqu'un prend sa retraite, quelqu'un en congé de maternité, certains quittent de leur plein gré, parfois ils partent pour augmenter.

Le résultat est un - l'espace est libéré. Si, à ce stade, vous avez déjà terminé l’automatisation, il suffit de n’emmener personne à cet endroit. De plus, dans cette option, vous ne perdez vraiment rien. L'employé précédent est toujours parti et vous pouvez toujours en trouver et en accepter un nouveau en cas de blocage.

Ne prenez personne et regardez. Les chiffres que vous avez. Vous savez avec certitude que les employés restants peuvent faire face à leur travail avec le personnel qu'ils ont quitté. Ne les laissez pas fluer et reconstituer DD et NDD, et tout ira bien.

Cette méthode peut être combinée avec des traductions. Par exemple, vous avez libéré un employé d'un département, et nulle part où le transférer - partout dans le globe oculaire. Eh bien, attends. Après un certain temps, un employé d'un autre service peut démissionner et votre «libération» peut être transféré.

Vous pouvez également bénéficier de traductions, ou plutôt, généralement de leur présence en tant qu'entité dans une entreprise.

Tout d'abord, le travail d'un employé dans différents départements enrichit sa compétence et sa compréhension de l'ensemble de la cartographie des processus métier. Il existe de telles pratiques - pour les gestionnaires, cependant - lorsqu'ils sont obligés de travailler dans chaque département pour mieux comprendre les processus et les relations interfonctionnelles.

Deuxièmement, ces mêmes communications interfonctionnelles s'améliorent. C'est une chose - des unités fermées bouillonnant dans leur propre jus, avec leurs chefs, leurs règles cachées et leurs fondations. Un tout autre - en fait, la forme de gestion du projet, quand un employé devient un «électron libre» et est attiré là où il est le plus nécessaire pour le moment.

Eh bien et surtout - vous ne serez pas tourmenté par le côté moral de la question.

Le côté moral de la question

La question de l'automatisation du licenciement est délicate et complexe. Je dois dire tout de suite - je ne sais pas ce qui est bien et ce qui ne l'est pas.

D'une part, une personne quitte. Il a une famille, des engagements, des prêts, des plans. Il n'est pas nécessaire d'avoir une grande imagination pour imaginer quelles conséquences déplorables un licenciement peut devenir.

D'un autre côté, il y a des affaires. Si vous allez au sommet, l'entreprise est aussi une personne. Un ou plusieurs n'est pas important. Oui, ils ont probablement plus d'argent que les employés. Mais c'est leur argent. Ils n'ont pas créé d'entreprise pour payer les prêts de quelqu'un, pour mettre en œuvre les plans des autres ou pour remplir leurs obligations.

Et ici, c'est le dilemme. Quitter un employé signifie que le propriétaire lui paiera son propre argent. Dans notre cas, en fait, pour rien. Renvoyer un employé signifie créer des problèmes bien réels, parfois dangereux pour lui et sa famille.

Parfois, une expérience mentale aide à résoudre un tel dilemme. Imaginez que le propriétaire est vous, et les employés sont tous des paiements obligatoires que vous effectuez sur une base mensuelle. Internet, électricité, parking, épicerie, communications mobiles, gaz, etc.

Et puis, tout à coup, vous découvrez que vous payez deux fois plus cher pour Internet que nécessaire. Soit un autre tarif est apparu, soit un nouvel opérateur est venu dans votre ville, ou vous n'avez plus besoin de fil, l'Internet mobile illimité suffit. Bien sûr, si la différence est petite pour vous, vous ne pouvez rien faire et tout laisser tel quel.

Et si la différence est significative? Continuez-vous à payer l'ancien opérateur deux fois plus simplement parce que vous travaillez avec lui depuis longtemps, ou vous sentez-vous désolé pour lui?

Ou, par exemple, vous avez appris que dans votre station-service préférée, l'essence coûte deux roubles plus cher qu'une autre, avec la même qualité de carburant, de service et de programme de fidélité. Allez-vous continuer à faire le plein au même endroit?

Chacun répondra à ces questions à sa manière. En général, nous parlons de petites économies. De même, pour une grande entreprise, un employé n'est pas un fardeau très perceptible. Mais n'oubliez pas que le montant peut être calculé pour l'année, et considéré à travers le prisme de votre budget annuel. Bien que, je le répète, chacun décide pour lui-même.

Vous avez par exemple décidé de passer à un autre fournisseur Internet. Qu'arrivera-t-il au fournisseur précédent? Surtout si non seulement vous, mais tous vos voisins feront de même? Après tout, il est probable que quelqu'un sera licencié pour réduire les coûts, ou l'entreprise fera-t-elle faillite? Vous vous souciez?

Probablement pas. Autour de nous, des entreprises se créent et meurent constamment. Il y a un an, il y avait un magasin de viande dans une maison voisine, six mois plus tard, il a été remplacé par un magasin de narguilé et il y a un mois, une boulangerie est arrivée. Pourquoi ferment-ils? La réponse standard est que cela ne fonctionne pas, ils ne l'achètent pas. Qui n'achète pas? Si le magasin est dans la maison à côté de vous, alors vous? Pourquoi ne pas acheter? Pas nécessaire, ou cher, ou pas savoureux? Mais vous comprenez que si vous ne donnez pas d'argent à ce magasin, il fermera et tous ses employés seront licenciés? Mais vous n'achèterez pas. Donc, le côté moral de la question n'est pas si important.

Je le répète encore une fois: personnellement, je suis contre le licenciement. Une expérience de pensée n'a conduit qu'à augmenter les points de vue. Tout le monde regarde les employés et leur licenciement différemment, et c'est normal. Il n'y a pas de point de vue unique, ni correct.

Mon personnel, si intéressé: des efforts doivent être faits pour ne pas embaucher de personnes supplémentaires, et non pour leur licenciement ultérieur.

L'embauche d'un employé est une responsabilité. S'il a pris une personne, alors il espère pour vous, fait des plans liés aux revenus et aux perspectives de votre entreprise, prend des obligations - la même hypothèque. Par conséquent, il vaut mieux réfléchir trois fois avant d'embaucher quelqu'un. Et essayez d'améliorer l'efficacité de l'état actuel.

Eh bien, s'il arrivait qu'une personne devienne superflue, ne la licenciez pas, mais transférez.

Etudes de cas

Pour être complet, je vais donner des exemples réussis et infructueux.

Deux comptables travaillent à l'entrepôt, organisent les opérations d'expédition, d'arrivée, de déplacement, etc. Formellement, l'un est comptable, le second est économiste. Ils ont fixé la tâche - d'automatiser pour qu'il y en ait un.

J'ai regardé leurs responsabilités, ça s'est avéré très peu. En plus de la préparation des documents primaires, il est toujours normal que le comptable participe à la clôture du mois, à l'exécution des commandes ponctuelles, telles que la correction en masse des transactions, et bien sûr, il y a une grande masse grise de «Je fais toujours quelque chose là-bas».

Nous introduisons un moratoire - vous établissez uniquement le primaire et tout ce qui s'y rapporte. Nous ignorons la masse grise - il s'est avéré que ce n'était pas spécial. Nous apportons quelques améliorations simples sur la base initiale - remplissage automatique et basé sur un modèle, saisie sur la base, secouez les papiers (là, place les ajustements manuels nécessaires avant l'impression). Pour tout travail - pas plus d'un mois.

Cette fille, qui est économiste, a été immédiatement licenciée. J'étais contre, bien sûr - l'économiste avait quelque chose à faire - mais, pour une raison quelconque, l'option de le laisser n'était même pas envisagée.

Il y avait plusieurs autres filles dans le département des comptes, elles étaient juste assises au bureau. L'automatisation complète de l'entrée dans le compte principal a tellement réduit le temps des transactions que la question du licenciement du comptable restant s'est naturellement posée. Le chef était déterminé, mais cette fois j'ai réussi à terminer la traduction - je commençais juste un projet de nettoyage de l'entrepôt, et j'avais besoin d'une personne isolée, et cette fille était utile.

Soit dit en passant, le directeur était très heureux qu'il n'ait pas licencié la fille - elle est devenue une spécialiste très sensée. C'est elle - celle qui a travaillé plus vite que les deux nouvelles.

Puis il y a eu un mauvais exemple. J'ai parlé avec des comptables de bureau et j'ai trouvé deux fruits à suspendre pour l'automatisation. Le premier est la clôture du mois. Ils ont utilisé la comptabilité par lots dans 1C, ce qui a pris beaucoup de temps lors des opérations de routine.

Pour ceux qui ne connaissent pas, je vais le préciser un peu. Il y a un mois et il contient plusieurs milliers de transactions - revenus, dépenses, transferts, etc. Lorsque vous utilisez la comptabilité par lots, chaque document dépend de tous les précédents - tout d'abord, au prix du débit. Techniquement, cela signifie que si vous modifiez le document du 15 mai, vous devez redistribuer tous les documents du 15 mai au 31 mai. Ce n'est pas difficile, mais très long. Beaucoup de changements ont dû être apportés. Et puis à chaque fois - changé et redirigé. Jour, nuit, de manière synchrone, asynchrone - peu importe, tout de même pendant longtemps.

Mais en 1C, une analyse approfondie de la comptabilité analytique (RAUZ) est apparue, qui a complètement éliminé le problème de la reconduction - ce n'était pas du tout nécessaire. Vous avez modifié n'importe quel document - il vous suffit de suivre la procédure de clôture de fin de mois, puis cela a pris environ 5 à 10 minutes.

Cette transition de la comptabilité de parti à RAUZ a permis de réaliser des économies en termes de clôture - environ 7 jours.

Le deuxième problème était la comptabilité et le rapprochement des documents papier et électroniques. À cette époque, la gestion électronique des documents n'était pas distribuée et seuls des morceaux de papier étaient utilisés. La cargaison est arrivée, avec lui des morceaux de papier, ils sont pris par le gérant ou le magasinier et traînés chez le comptable. Il arrive, et tout semble aller bien, mais les managers perdent souvent des morceaux de papier. Eh bien, non pas qu'ils étaient en train de perdre, mais n'ont pas pu être trouvés.

Et des morceaux de papier, pour une raison quelconque, étaient périodiquement requis par la taxe. Le principal problème, en fait, est le manque d'informations sur les morceaux de papier que nous avons et ceux qui n'en ont pas. Une automatisation simple a résolu le problème - la comptabilité papier est apparue conjointement avec un document électronique.

Ainsi, selon les comptables, avant le début de l'automatisation, s'occuper des papiers leur prenait 20% du temps. Je ne me souvenais pas alors de la loi de Parkinson, je me suis précipité pour automatiser, j'ai gagné le problème, mais 20% du temps, bien sûr, a disparu quelque part. Je n'ai même pas pris la peine de faire des listes - ni DD ni NDD. Par conséquent, personne n'a été licencié ou transféré.

De plus, il y avait des économistes. C'est plus facile avec eux: ils ont peu de transactions, principalement des tâches régulières, telles que la création de rapports. Les dates et le nombre de rapports sont connus, il ne reste plus qu'à automatiser.

Les rapports des économistes sont plus compliqués que ceux des comptables, et surtout, ils ont tous été exécutés non pas selon des normes généralement acceptées, mais comme c'était la coutume dans l'entreprise et pratique pour les destinataires. Par conséquent, les modèles et les exemples étaient uniquement dans Excel.

La qualité des données était particulièrement difficile à automatiser. En fait, il a fallu le plus de temps aux économistes pour vérifier ou plutôt réconcilier les données. Ils prennent des données brutes, les insèrent dans Excel et les conduisent à vérifier, résumer, analyser, etc.

Ils ont fait face à la qualité des données assez rapidement, en utilisant les méthodes de «vérification à l'enregistrement» et de «vérification asynchrone». Ensuite, ils ont établi des rapports - selon des données pures, ils sont construits rapidement.

Le moment est venu de prendre une décision. Il y avait trois économistes, tous les plus / moins sont égaux. Sans réfléchir à deux fois, ils ont décidé de ne renvoyer personne, mais d'attendre la bonne occasion.

L'affaire s'est présentée assez rapidement - l'un des économistes a démissionné, pour une raison quelconque. Réjouis-toi et n'a pris personne à sa place. Regardé - excellent, gérer.

Après un certain temps, le deuxième économiste a démissionné, en quelque sorte pour des raisons politiques - soit il a eu une dispute avec quelqu'un, soit il n'a pas partagé quelque chose, je n'en suis pas sûr. Réjouis-toi, n'a pris personne à sa place. Observé - un économiste s'en sort. Alors ils sont partis.

Il y avait plusieurs exemples du même type lorsque l'automatisation a été effectuée et la disponibilité des numéros de transaction a été épargnée par l'expansion du personnel comptable. L'initiative «donnez-moi un autre comptable» n'est pas punissable, par conséquent, elle a souvent été montrée par les nouveaux comptables en chef et les anciens, après une pause après une tentative précédente.

L'algorithme est standard. Le comptable en chef arrive, demande d'ajouter une unité et apporte une justification - généralement sans un seul chiffre, juste un ensemble de phrases comme «nous avons plus de travail», «les chiffres d'affaires augmentent, nous ne nous débrouillons pas», etc.

Les statistiques sur les transactions étaient conservées en permanence, le contrôle était donc rapide. Il s'est avéré toujours la même chose - le nombre de transactions n'a pas augmenté, parfois même diminué, la complexité de la paperasse n'a pas changé non plus, il n'y a pas eu de changements importants dans la législation et les processus. C'est juste que la loi de Parkinson est en vigueur, et le temps pour une transaction s'allonge.

Parfois, ils refusaient simplement de se développer, parfois ils choisissaient un compromis - ils faisaient une certaine automatisation pour réduire le temps de transaction, mais parfois une décision politique était prise - pour soutenir le nouveau chef comptable, puis le personnel augmentait.

Et enfin, un exemple qui se produit en ce moment. Il existe une entreprise de fabrication de produits sur commande. Ces produits sont acheminés vers d'autres usines, où ils font partie des produits finaux livrés aux clients.

Les commandes sont nombreuses, elles sont complexes dans les calculs et toujours uniques. Tant que l'entreprise a existé, tant de gestionnaires sont restés là à accepter ces commandes. En fait, l'acceptation des commandes et des activités connexes comprend tout leur travail - accepter, entrer dans le système, émettre une facture, l'envoyer en production, contrôler le paiement, rédiger des documents pour l'expédition.

Nous leur avons fait un service de self-service client, avec une interface simple pour les usines client. Ils ont attaché le service à leurs systèmes - 1C et php, et l'enfer sait lequel. Le fournisseur dans son système habituel passe simplement une commande au fournisseur, comme il l'a fait pendant de nombreuses années, et les données volent automatiquement à notre client, là elles sont calculées en une seconde, une commande est formée, avec les prix, les spécifications, les dates de production et d'expédition - en général, toutes les informations nécessaires sont créées. Vous pouvez même imprimer vous-même une facture pour le paiement.

Le gestionnaire, en fait, n'est plus nécessaire. Un ou deux à quitter, pour le contrôle général et la résolution des problèmes controversés et d'urgence, et tout le reste peut être licencié ou transféré en toute sécurité. Mais tous les amis sont là.

La raison est simple - nous avons réalisé ce projet, en travaillant uniquement avec l'automatisation. Exactement comme le font la plupart des programmeurs - ils ont obtenu une tâche, terminé, démarré et oublié. Pas de puces de programmation d'entreprise comme les processus, les systèmes de gestion, les objectifs, etc. Et ils auraient dû travailler en tant que programmeurs d'entreprise.

Eh bien, et quoi, il semblerait? Nous avons été payés pour ce projet.

Le problème est que le client n'a reçu aucun profit. Les gestionnaires se sont assis avec lui sans service et ont fait face au flux des commandes. Maintenant, le service se gère et les gestionnaires sont toujours assis. Du point de vue du chef et du propriétaire, aucun changement n'est intervenu. Seul l'argent a été donné en vain pour le développement.

En fait, cet exemple devrait bien montrer la différence entre la programmation et la programmation d'entreprise.

Bien sûr, nous ne perdons pas espoir et recherchons des moyens par lesquels notre automatisation remplira son objectif direct - libérer les gens. Ce que nous vous souhaitons.