Supposons que la holding média ait décidé de créer un incubateur d'entreprises pour créer des startups et développer son marché en raison de l'audience existante sur les ressources médiatiques de la holding. Par exemple, en plaçant des annonces sur leurs nouvelles ressources dans des rubriques connexes ou des produits d'information sur des zones non rachetées de leurs sites par les annonceurs.
Dans une telle situation, la holding peut très clairement représenter l'audience des ressources, sa segmentation, ses intérêts, ses sources d'audience et, éventuellement, a les résultats d'une analyse assez approfondie de ses segments les plus ciblés. S'il n'y en a pas ou si la compréhension du public est insuffisante, alors il y a suffisamment de compétences soit pour résoudre le problème de manière indépendante, soit pour attirer des spécialistes du marketing et formuler des objectifs de recherche pour eux.
D'un autre côté, une société de portefeuille de médias qui est entrée sur Internet possède un département de développement stable bien connu. Nous ne ferons pas d'hypothèses sur la qualité de ce département, l'organisation des processus et les qualifications des développeurs, car il y a des cas différents. La seule chose que nous supposerons au sujet du département de développement, c'est qu'il parvient pleinement à soutenir les ressources existantes. De plus, la phase de croissance active due au développement a été franchie il y a quelque temps - sinon la tâche de développement à travers les startups médiatiques créées pour la holding n'est pas pertinente.
En d'autres termes, nous envisageons une organisation stable qui possède des compétences approfondies en termes de marketing, certaines compétences dans le soutien des ressources médiatiques existantes sur Internet et des ressources financières - propres ou empruntées. Et elle souhaite reprendre une croissance active en raison d'une croissance dans de nouvelles directions, peut-être liée au profil principal.
Il serait judicieux pour une telle entreprise de médias de créer une unité dédiée de plusieurs petits groupes de développement de 3 à 4 personnes. Chacun de ces groupes pourrait être constitué d'un spécialiste du marketing Internet doté de compétences approfondies en analyse Internet, d'un concepteur de mise en page doté de bonnes compétences en développement front-end et d'un développeur backend doté de compétences en administration de serveurs et de bases de données. Le triple métier indiqué est minimal et en même temps une équipe de développement très efficace en termes de communication interne. Sa particularité devrait être la rapidité de mise en place d'expériences sur le flux de visiteurs et la mise à l'épreuve de diverses hypothèses.
Le leader de 3-4 de ces groupes a du sens de mettre une personne expérimentée qui peut expliquer aux entreprises quelles idées de startup devraient être testées en premier lieu, capable d'aider les équipes à mener plus d'expériences, avoir le courage d'abandonner rapidement les mauvaises idées et de révéler le potentiel implicite d'un mauvais départ projet. La capacité de rassembler de telles équipes, de maintenir leur esprit et d'aider à survivre à des échecs constants devrait également être ses solides compétences.
Échecs. Les échecs seront. Démarrage et démarrage, le résultat le plus probable de son lancement est un échec. Ainsi, dans les plans d'entreprise de démarrage honnête, il devrait dire: "nous venons de commencer, donc avec une probabilité de 95%, vous perdrez l'argent investi" - et ce sera une évaluation optimiste.
En revanche, la holding média possède des compétences extrêmement précieuses qui peuvent réduire radicalement les risques. Tout d'abord, il s'agit d'une compréhension du public, ou du moins des segments cibles. Deuxièmement, ce n'est pas seulement de l'argent intelligent, mais de l'argent intelligent avec une compréhension approfondie du marché. Troisièmement, la compétence technique de l'unité de développement de holding existante est suffisante pour maintenir et développer progressivement les sites existants, ce qui signifie que les risques techniques ne sont pas non plus élevés. Ces trois compétences permettent, avec la compétence du chef de l'incubateur de startups, de porter le risque à 70-80% en un an, c'est-à-dire de réussir au niveau de l'un des 3 à 5 projets avec une croissance au niveau de 10 projets de 25 à 30 projets. Ci-dessous, nous verrons le nombre de projets réussis par an et comment minimiser les pertes dues aux échecs.
Le processus opérationnel de l'incubateur est logique à construire comme suit. A l'entrée, organisez un registre d'idées d'affaires triées en priorité. Pour chaque idée, vous devez indiquer l'analyse de rentabilisation principale, une description du public cible, du profit potentiel, des indicateurs cibles pour évaluer le succès d'une startup, une évaluation intégrale de l'attractivité du projet et une fenêtre de saisonnalité pour un lancement optimal. La liste habituelle d'idées élaborées triées par priorités actuelles - chartes de projet et KPI attendus à différentes étapes de la mise à l'essai des idées.
Les équipes prennent tour à tour les idées de la liste, vérifient la disponibilité du marché, vérifient les hypothèses sur le produit potentiel, développent le produit minimum, vérifient les performances de ce produit pour le marché donné, l'optimisent pour le marché et transfèrent le produit réussi à l'unité de développement existante pour un développement plus fluide du produit testé avec marché confirmé. Ensuite, le cycle est répété pour l'idée suivante.
À chaque étape du cycle, il convient de vérifier la nécessité de corriger les pertes: soit parce que l'idée est initialement mauvaise, soit que le potentiel est bon, mais qu'il n'y a pas encore de marché pour cela, ou que la création d'un produit est problématique pour une raison quelconque, ou que la taille du marché prouvée n'est pas intéressante pour une holding médiatique. Au cours du développement initial de chaque idée, les KPI doivent être déterminés à l'avance, ce qui permet à chaque étape de décider de la fin du travail ou de sa poursuite. Une telle cessation ou poursuite des travaux ne devrait pas être automatique, mais devrait être acceptée par le comité d'investissement. Le comité d'investissement protégera une bonne idée avec un mauvais timing et cessera de travailler sur un projet avec un pic aléatoire de performance le jour où la décision est prise.
La fixation précoce des pertes permet à l'équipe d'augmenter le nombre de projets achevés avec succès par an. Une équipe ne peut travailler qu'une seule idée réussie par an avec l'efficacité de sélectionner des idées une fois sur quatre, du cycle de lancement de l'idée à l'optimisation du MVP pour le marché pendant 3 mois et de décider du sort du projet à la fin du cycle. De plus, si les mauvaises idées sont rejetées en moyenne en 1 mois, cela permettra déjà, d'une part, de lancer 2 idées réussies par équipe et par an, et d'autre part, d'acquérir la compétence pour abandonner rapidement les mauvaises idées dans les premières semaines de mise en œuvre des idées .
En fait, 3 mois pour le produit minimum viable dans le cadre d'un tel développement, c'est beaucoup. Le temps de développement sera réduit à la fois grâce au développement de solutions par les équipes, et par conséquent, au développement de compétences pour réduire le nombre de fonctionnalités minimales suffisantes. De nombreux développeurs et propriétaires de produits sont surpris de réaliser à quel point un produit conçu pour tester une idée peut être minimaliste sans nuire à la réputation d'une entreprise.
Les indicateurs cibles à la fin de la première année sont: le délai moyen de rejet d'une idée inadaptée au niveau de 3 semaines, le temps moyen de développement du produit minimum viable est d'environ 2 mois, et le taux de réussite de l'idée tirée du pool pour fonctionner et non rejetée du seuil est de 30 à 40%. Autrement dit, environ 3 à 3,5 projets de démarrage réussis par an et par équipe, compte tenu de 4 semaines de vacances. Étant donné que nous considérons que le trafic pour les expériences est gratuit - il provient d'espaces publicitaires non achetés - l'efficacité de l'investissement est au moins 3 à 3,5 fois plus élevée que le schéma d'origine, même avec 25% de chances de succès.
4 équipes aideront à maintenir la vitesse au niveau de 12 à 15 startups réussies par an. La compétence de base de l'équipe pour cela est la vitesse de séparation expérimentale des idées commerciales réussies et des idées infructueuses.