Implémentation de l'ERP dans les entreprises industrielles: Alevtina Svetozarovna et Excel contre les architectes sévères et l'usine anglaise

La mise en place d'un système ERP est pénible. Il s'agit de compagnon, de larmes, de cris, parfois de menaces de représailles physiques (malheureusement, cela s'est également produit dans notre pratique). Mais c'est normal - des changements sérieux provoquent beaucoup d'émotions et affectent la carrière des gens, et la mise en œuvre de l'ERP dans les entreprises russes pour de petits changements est un gaspillage d'argent.

Les difficultés peuvent être différentes et surviennent à différentes étapes du projet. Je voudrais partager notre expérience dans la résolution de problèmes lors de l'opération d'essai, lorsque tous les processus commerciaux du nouveau système sont déjà décrits, les rôles sont configurés, des modifications sont apportées, des instructions sont émises et vous avez juste besoin de commencer à travailler. Pour chaque problème, je décrirai ses causes et donnerai 1 ou 2 cas - des exemples de résolution de tels problèmes à partir de notre expérience.

Au stade de l'opération d'essai, il est extrêmement important de formuler un plan de travail réalisable pour chacun des processus métier, d'indiquer les dates et les exécuteurs, de sélectionner une liste relativement petite d'objets qui sont testés et de faire des ajustements au système, et d'établir une procédure de contrôle. La clé ici est la faisabilité. De nombreuses difficultés vous attendent même sans cela, il n'est pas nécessaire d'aggraver encore la situation avec des plans impossibles.

Nous faisons tout cela sur nos projets.

Problème numéro 1. Plans de travail pas entièrement mis en œuvre

Par expérience, le plus souvent, même ces plans précédemment convenus et réalisables ne sont toujours pas exécutés. La principale raison évoquée par les interprètes est le manque de temps. Bien que la liste complète des raisons soit un peu plus:

• Principe: "L'essentiel est de fabriquer des produits, et tout le reste attendra."
• Moment psychologique: les artistes sont beaucoup plus faciles à faire la routine habituelle que quelque chose de nouveau.
• Rejet de l'idéologie du système par les interprètes: «Votre système ne fonctionnera pas. Nous avons Alevtina Svetozarovna - la femme la plus intelligente, 60 ans à l'usine, garde tout à l'esprit, aucun système ne tiendra compte de tout ce dont elle se souvient. "
• Raisons objectives:
  
  • faible niveau d'informatique des employés du client.
  • En règle générale, pendant l'automatisation, la complexité de la saisie des données augmente - la comptabilité devient plus détaillée, plus d'informations doivent être saisies dans le système, ce qui nécessite plus de temps.

J'ai délibérément exclu de la liste des éléments tels que le sabotage et une véritable pénurie de travailleurs - cela ne se produit pas aussi souvent qu'on pourrait le penser.

Que faire dans de tels cas?

Un ensemble de mesures pour résoudre le problème n ° 1:

• Augmentation de la priorité du système . Les interprètes doivent constamment exprimer l'importance de la mise en œuvre d'un système ERP pour l'entreprise. De plus, il ne s'agit pas seulement de «couler dans le cerveau» constamment (ce qui, incidemment, doit être fait sans faute), mais aussi d'expliquer logiquement pourquoi cela est nécessaire: qu'Alevtina Svetozarovna a déjà 85 ans, elle veut une pension longtemps méritée, qui sans Les systèmes ERP pour établir une comptabilité et une planification normales ne fonctionnent pas, ce qui conduit finalement à la faillite et aux licenciements, etc. Il peut y avoir de nombreux arguments, mais le principal résultat attendu de ces actions - la mise en œuvre du système devrait recevoir au moins la même priorité que les travaux en cours.
• Changement de culture d'entreprise . Il y a 2 fonctions de gestion - c'est l'entretien et l'amélioration. Le premier est nécessaire pour garantir le respect des normes technologiques, managériales et organisationnelles actuelles. Et l'amélioration consiste en des mesures visant à améliorer les normes de travail existantes. Selon Kaizen, les pires entreprises sont celles qui se concentrent uniquement sur la première fonction. Ils seront confrontés à un effondrement en raison de la concurrence ou des changements des conditions du marché. Lorsqu'elle est appliquée aux entreprises industrielles, cela signifie que déjà au niveau des directeurs de magasin, la direction devrait accorder plus d'attention à l'amélioration plutôt qu'à la «routine». Autrement dit, il est nécessaire de transmettre à la direction de l'entreprise la nécessité de passer d'une telle image:

à celui-ci:

• Contrôle et pression constants sur les artistes d'en haut . Ici, tout est simple: pas de contrôle - pas de travail. Il est important de réglementer cette procédure, de décrire quoi exactement et avec quelle fréquence sera mesuré. Le contrôle n'est pas un dialogue comme celui-ci:

"Eh bien, Ivanitch, travaillez-vous dans le nouveau système?" - «Nous travaillons en catimini» - «Bien, bien fait. Vous allez essayer là-bas, me demande le général "

ça devrait être comme ça:

«Ivan Ivanovich, hier, la commission a vérifié votre atelier, seuls 5 lots de pièces de 300 lots qui se trouvent dans votre atelier avaient des documents d'accompagnement imprimés à partir du système ERP à proximité. Ce n'est que 1,7% au lieu des 95% que vous devez fournir. La semaine prochaine, il y aura une nouvelle vérification, si les résultats sont les mêmes, vous ne verrez pas le bonus trimestriel. »

• Pas pour théoriser, mais pour trier des emplois spécifiques . Vous ne pouvez pas mettre en œuvre un système ERP lorsque vous êtes assis dans votre bureau. Si un employé dit qu'il n'a pas le temps de travailler dans le système, vous devez vous rendre sur son lieu de travail et regarder comment il fonctionne. Peut-être qu'il utilise simplement les mauvaises instructions ou qu'il a un moniteur trop petit.
• Pour éduquer, éduquer et éduquer à nouveau . Vous devez être sûr que tous les interprètes sont formés pour travailler avec l'ordinateur et travailler avec le système, que tout le monde a des instructions et les droits correspondants.
• Poursuite des travaux d'optimisation des postes de travail des interprètes . Plus les gens travaillent avec le système, plus ils donnent de précieux commentaires. Au fur et à mesure que vous obtenez ces commentaires significatifs, vous pouvez optimiser les travaux pour réduire le temps nécessaire à la saisie des informations. Mais cela ne vaut la peine de le faire qu'après que les gens ont activement travaillé avec le système pendant au moins un mois.

Cas 1. Ne théorisez pas, mais allez à l'emploi

Problème : un de nos clients. Au stade du lancement du système, il y a eu des difficultés avec le magasinier, qui s'est plaint de ne pas avoir eu le temps d'enregistrer le mouvement des stocks dans le système. Le poste de travail du commerçant a été encore optimisé; nous avons rendu nécessaire la saisie du minimum d'informations. Rien n'a aidé.

Comment le problème a été résolu : le chef comptable de l'entreprise est venu voir le magasinier à l'entrepôt et a mesuré avec le chronomètre combien de temps elle consacrait au travail. Il s'est avéré que 80% du temps est consacré à remplir des cartes en papier pour les marchandises et les matériaux. Le chef comptable avait suffisamment d'autorité pour optimiser le processus, les commerçants ont cessé d'exiger des cartes papier et le problème du manque de temps a disparu.

Problème numéro 2. L'envie de tout faire à la fois

Cet élément a quelque chose en commun avec le problème n ° 1. Si un plan réalisable a été formé, il a été convenu et approuvé, alors il n'y a qu'une seule façon - il doit être respecté . Mais souvent, au lieu de cela, les gens y apportent des modifications, en ajoutant de nouveaux travaux, puis ils ne peuvent pas faire face à ce qui s'est passé. Voici quelques exemples de notre expérience:

• le plan d'opération d'essai incluait le lancement d'un seul type de produit dans le système ERP, puis a décidé qu'il n'était en quelque sorte pas grave et a ajouté quelques autres produits finis. En conséquence, aucun produit n'a été fabriqué avant la fin des travaux.
• en termes de fonctionnement d'essai, un seul atelier a été prévu, mais «ce n'est pas notre échelle, laissons quelques ateliers fonctionner dans le système». En conséquence, la direction n'a pas consacré suffisamment de temps au suivi de tous les ateliers, et aucun d'entre eux n'a pu gagner de l'argent normalement.
• prévu de lancer la comptabilité dans un système ERP pour un entrepôt, puis d'augmenter le nombre d'entrepôts. En conséquence, le processus n'a été entièrement lancé dans aucun des entrepôts.

Les causes de ce problème sont:

• L'amour des défis. Nos gens ne sont pas intéressés à faire ce qui semble simple, ils veulent des défis et des épreuves.
• Sous-estimation de la complexité de la tâche / réévaluation de ses propres forces. Les managers n'imaginent pas toujours combien de travail peut être fait par les employés de leurs services. Parfois, les gens ont l'habitude de promettre plus lors des réunions qu'ils ne peuvent le faire, dans l'espoir qu'ils oublieront de s'enquérir des résultats lors de la prochaine réunion.
• Priorité incorrecte. Par exemple, il est nécessaire de traiter les erreurs dans les données normatives et de référence, sans lesquelles il est impossible de commencer en principe, et le client ne veut pas obstinément traiter ce vrai problème et nous bombarde avec des problèmes de rapport pour les services économiques - un rapport qui est nécessaire beaucoup plus tard et seulement s'il est correct " règlements ".
• Peur du leadership. Cela se produit lorsque le chef de projet de la part du client est le directeur général ou le propriétaire, qui non seulement ne participe pas, mais ne se plonge pas particulièrement dans le processus de mise en œuvre. En même temps, il se pose à certains points de contrôle et donne ses mots d'adieu significatifs: «Pas besoin d'aménager un jardin d'enfants ici! Comment se déroule-t-il dans un seul atelier? Pourquoi avez-vous besoin de 2 mois pour une opération d'essai? Je vous donne 3 semaines pour lancer complètement, vous devez respecter ce délai ou vous savez ce que je vais faire de vous. » Et si le chef de projet n'a pas le courage de répondre: «Il n'y a pas de miracles, 9 femmes en un mois ne donnent pas naissance à 1 enfant», puis il diffuse ces «précieuses instructions» et «dates réalisables» aux interprètes. Tout le monde comprend que le plan n'est pas réalisable, mais ils vont créer l'apparence du travail afin qu'il n'y ait aucune raison formelle de leur reprocher - en même temps, un temps précieux est gaspillé à afficher, qui pourrait être utilisé pour les affaires.

Que peut-on faire avec ça?

Un ensemble de mesures pour résoudre le problème n ° 2:

• Passer du simple au complexe : convenir d'un plan de travail réalisable, achevé, passer au plan plus au sérieux. À chaque étape, il sera clair combien de travail il est vraiment possible de faire avec les ressources actuelles, cela nous permettra de planifier plus précisément. De plus, ce n’est qu’ainsi qu’il est possible d’évaluer l’ampleur réelle du problème, ce qui permettra de prendre des décisions managériales significatives, et non de se cacher la tête dans le sable.
• La possibilité de simplifier . Il est très important de pouvoir, le cas échéant, abandonner temporairement toute exigence pour mener à bien la tâche dans son ensemble: il est souvent préférable de faire trois points que de ne pas le faire du tout.

De plus, nous ne parlons pas de comment faire une note C et se calmer. Habituellement, tout se passe comme ceci: ils ont fait une note C, lentement après un certain temps, ils ont atteint les quatre, puis après 3-4 ans, lorsque le système est déjà devenu natif, soit ils ont atteint les cinq solides, soit ils ont compris que les quatre sont déjà optimaux en termes de rapport d'efforts et le résultat résultant est une option.

• Concentration sur les tâches importantes . Tout d'abord, il est nécessaire de faire les tâches qui sont nécessaires maintenant pour démarrer le système, et non ce qui cause plus de bruit.

Les tâches qui permettent de libérer les managers des actions de routine sont importantes.

Cas 2. La capacité de simplifier

Problème : un de nos clients. Le lancement du système ERP a été ralenti du fait que le client pensait que le fonctionnement normal du système nécessitait la formation d'une gamme complète de routes opérationnelles. Les technologues ont dit qu'ils auraient besoin de 5 ans de travail pour créer les routes opérationnelles nécessaires.

Comment le problème a été résolu : le client a reconnu qu'avec une telle approche, il ne commencerait jamais. Après cela, les données de razsehovok ont ​​été prises comme base de l'automatisation et implémenté la comptabilisation des mouvements inter-ateliers de pièces et d'unités d'assemblage. C'était suffisant pour une planification et une comptabilité complètes. Maintenant, nous passons progressivement de razsehovok à des routes opérationnelles avec un système ERP déjà fonctionnel.

Cas 3. Focus sur l'important

Problème : également l'un de nos clients. Une grande quantité d'informations de référence qui est transférée de l'ancien système samopisnaya, le client comprend qu'il existe de nombreuses erreurs. La majeure partie des questions concernaient l'exactitude des itinéraires. Dans le bon sens, tout doit être vérifié et ajusté, mais c'est une énorme quantité d'informations, et les technologues et les concepteurs sont déjà chargés. De plus, la question s'est posée: comment vérifier que tout est corrigé correctement si personne ne travaille dans le système?

Comment le problème a été résolu : le client a admis qu'il n'avait pas entièrement besoin du «normatif». Il a été décidé que seules les positions en cours de réalisation seront ajustées: à chaque fois que la pièce entre dans le département Contrôle Qualité, le contrôleur compare le routage et la carte de routage du système. S'il y a des divergences, la pièce n'est pas transférée plus loin, dans les 15 minutes, le technologue arrive et fait des ajustements au système. Deux points clés ont permis de réussir:

• se concentrer sur les produits actuellement fabriqués;
• faire du travail de fixation des itinéraires dans le système une priorité.

Problème numéro 3. Les artistes interprètes ou exécutants ne comprennent pas que les activités des autres unités dépendent de leur travail

Lors de l'élaboration de conceptions fonctionnelles, une analyse approfondie des processus métier est effectuée, tous les rôles et fonctions, les entrées et sorties et les relations entre les services sont clairement prescrits.

Mais souvent, les interprètes ne comprennent pas comment les résultats de leur travail affecteront le reste. Exemples:

• dans la conception et la documentation technologique les matériaux et achetés sont indiqués sans se demander s'ils peuvent, en principe, être trouvés maintenant sur le marché.

Il peut y avoir des objections de la série: «Pourquoi le concepteur ou le technologue devrait-il penser à ce qui est sur le marché? Il y a un approvisionnement pour cela. " Je pense qu'il serait juste que la direction dise au départ aux concepteurs et aux technologues: "Vous êtes des créateurs, alors ne vous limitez pas à choisir les couleurs pour vos belles peintures", et on a dit au service d'approvisionnement: "Tout ce que ces gars demanderont doit être livré à temps. N'épargnez pas d'argent, prenez-le même au pôle Nord, mais la créativité ne doit pas s'arrêter. » Malheureusement, même après avoir exprimé la première partie, ils oublient la seconde - l'approvisionnement doit toujours être acheté le moins cher possible et sans dépasser le budget.

• lors de l'achat, en raison de légères différences dans les noms des articles, ils sont entrés sous des codes différents. Tout va bien avec l'offre - la nomenclature est en majuscule, même si la même position se situe sous différents articles. Mais les planificateurs «se noient» dans les substitutions, toute la planification échoue.

Les causes de ce problème sont:

• Les interprètes ne connaissent pas tout le processus, ne réalisent pas les interconnexions entre les départements.
• Les artistes comprennent le fonctionnement du processus, mais sont tellement occupés qu'ils ne peuvent se permettre le luxe de penser au reste.
• Le processus doit être amélioré: par exemple, un employé peut se révéler être un «maillon supplémentaire» dans la chaîne - il prend des informations d'une unité, entre dans le système, puis une autre unité les utilise. Il est difficile de s'attendre à ce qu'une personne dans de telles conditions vérifie d'une manière ou d'une autre les informations et veille à leur exactitude.

En l'absence d'automatisation ou d'automatisation locale au sein d'un même département, les problèmes d'interaction des unités ne semblent pas se poser, ils sont invisibles. Et l'ERP est un produit intégré qui ne permettra pas d'ignorer les incohérences et les imperfections des processus.

Un ensemble de mesures pour résoudre le problème n ° 3:

• Formation continue des utilisateurs . Il est conseillé à la fin de la formation avec la signature d'un document qu'il assume désormais l'entière responsabilité de tout ce qu'il fait dans le système. Ce document peut ne pas avoir de valeur juridique, mais il aura un effet psychologique.
• Réunion . Tenir périodiquement des réunions avec plusieurs départements pour discuter des situations dans lesquelles un département souffre des actions d'un autre.
• Activités pédagogiques . Dans certaines situations, invitez les coupables à corriger eux-mêmes les résultats de leurs erreurs.
• Optimisation des processus . Évitez les "liens supplémentaires", fermez autant que possible les possibilités d'erreurs.

Ici, en principe, aucun élément n'a été ajouté pour réduire le fardeau des interprètes, afin qu'ils aient le temps de réfléchir à la façon dont leur travail affecte le reste des départements. Alors que l'employé estime qu'une grande quantité de travail est une excuse pour un travail de mauvaise qualité et saboter les activités de ses collègues, il sera chargé de la correction de ses propres jambages.

Cas 4. Usine anglaise

L'usine est en anglais, par conséquent, il n'y a pas de sections «Problème» et «Comment le problème a été résolu» dans ce cas, il a été inclus dans cet article plutôt à titre d'exemple.

À un moment donné, mes collègues sont allés se familiariser avec un système ERP dans une usine anglaise, où ils ont fabriqué des équipements pour l'aviation. Ils ont été étonnés que chaque employé à qui ils se sont adressés et ont demandé en quoi consiste son travail, a essayé de parler de la façon dont le processus dans son ensemble est structuré, et pas seulement de sa partie. Autrement dit, chacun des interprètes a compris l'ensemble du processus et son influence sur l'ensemble du travail.

Je ne peux pas dire sans équivoque que ce fait est en corrélation avec le premier, mais il y avait moins d'employés dans cette usine que dans des usines russes similaires, et ils ont produit la même quantité.

Problème numéro 4. "Pourquoi ne nous en avez-vous pas parlé?"

Au stade de la conception, chaque processus est démontré. Il décrit les différents modes de fonctionnement du système et les fonctionnalités importantes qui pourraient être utilisées à l'avenir.

Mais cela ne suffit pas. Sur de nombreux projets, lors du démarrage d'une opération d'essai, des questions se sont posées:

• "Pourquoi ne nous en avez-vous pas parlé auparavant?"
• "Pourquoi ce mode de fonctionnement n'est-il pas décrit dans les instructions?"

Les causes de ce problème sont:

• Avant de comprendre certaines des fonctionnalités dont vous avez besoin pour évoluer, il est logique de les discuter uniquement après qu'elles soient «bloquées» dans la pratique. D'après ma propre expérience, je peux dire que même lorsque j'ai dit au client au maximum toutes les fonctionnalités qui pourraient au moins être théoriquement nécessaires sur le projet, à l'avenir, des questions similaires se sont posées - les gens ont écouté, mais ont filtré ce qu'ils pensaient n'était pas très fort à ce moment-là en forme.
• Même si les savoirs traditionnels sont bien écrits, des exigences supplémentaires se posent parfois. Certains modes de fonctionnement ne sont pas initialement destinés à être utilisés initialement, ils ne sont donc pas informés à leur sujet.
• Les systèmes ERP modernes sont très redondants en fonctionnalités (au moins pour qu'il soit possible d'automatiser les activités de n'importe quelle entreprise), donc il y aura toujours ces fonctions dont l'intégrateur n'a pas parlé au client.

Un ensemble de mesures pour résoudre le problème n ° 4:

• Acceptation Il vous suffit d'accepter cette fonctionnalité et de gérer les problèmes à mesure qu'ils surviennent.

Cas 5. «J'ai compris votre astuce»

Après la mise en œuvre réussie du système ERP, un employé clé du client autour d'une tasse de thé nous a dit:

«J'ai compris votre astuce. Vous nous avez donné des informations de manière dosée afin que nous n'ayons pas peur. Si nous avions représenté la totalité des travaux dès le début, nous aurions abandonné le projet. Et donc - sans lever la tête, sans jamais résoudre les problèmes, ils se sont glissés et ont obtenu un système qui fonctionne. »

Problème numéro 5. "Deux, nous écrivons, trois dans l'esprit"

Lors de l'élaboration de conceptions fonctionnelles, une analyse approfondie des processus métier est effectuée, tous les rôles et fonctions, les entrées et sorties et les relations entre les services sont clairement prescrits.

Et puis, au stade de l'opération d'essai, des «détails» surviennent, lorsque, conformément à toutes les réglementations, le travail est effectué d'une manière, mais en fait - différemment. Tout le monde le sait, mais pour le moment, ils ne disent pas «étrangers»:

• Selon la technologie, la pièce est traitée dans l'atelier n ° 1, mais tout le monde sait que la machine a été déplacée depuis longtemps dans l'atelier n ° 21 et que la fête y est transportée. Il n'y a pas de temps pour changer de technologie, et pourquoi, si tout le monde sait déjà tout?

"Et maintenant, découvrez comment refléter cela dans le système ERP, afin de ne pas créer un nouvel itinéraire, de ne pas modifier l’itinéraire actuel et que tout fonctionne correctement! Tu ne peux pas? Votre système ne comprend donc pas nos fonctionnalités et ne nous convient pas! »

• Les pièces qui entrent dans les produits finis sont peintes en tant que partie du produit après assemblage, et si la pièce est utilisée comme pièce de rechange pour la vente, elle est peinte séparément. "Et pourquoi dans vos documents la consommation de peinture et les opérations correspondantes ne sont indiquées nulle part?" "Je ne sais pas. Néanmoins, il sait déjà que les pièces détachées à vendre sont peintes. »

Les raisons de ceci:

• Paresse des interprètes.
• Manque de discipline du travail.

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