La flexibilité est l'une des raisons les plus évidentes et les plus compréhensibles pour lesquelles les entreprises placent la mise en œuvre Agile en tête des tâches. Cependant, de nombreuses entreprises rencontrent toujours de sérieuses difficultés avec un changement radical en cours de développement, même si les employés de ces sociétés, y compris les cadres supérieurs, sont d'accord avec le rôle essentiel de l'adaptabilité dans la réussite.
Matt LeMay appelle la raison principale de ces problèmes la troisième loi de la gravité organisationnelle: un projet en mouvement restera en mouvement tandis que le cadre supérieur qui a approuvé le projet en est responsable. En d'autres termes, si un projet, une initiative ou une idée spécifique d'un produit est signé par un cadre supérieur, le travail sur le projet se poursuivra au même rythme, même si à un moment donné, il devient évident qu'il ne répond pas aux besoins des clients et aux objectifs de l'entreprise. Après tout, pourquoi apporter de mauvaises nouvelles aux administrateurs si la responsabilité de l'échec inévitable du projet incombe au gestionnaire?
Revenons à la première loi de la gravité organisationnelle: les cadres supérieurs qui doivent intervenir dans le processus sont souvent aussi éloignés que possible de l'interaction directe avec les clients. Cela crée un système fermé dans lequel les entreprises ne sont pas en mesure d'ajuster le cours du développement aux nouvelles informations reçues des clients. Les critiques qui font allusion à un changement dans le cours de développement sont peignées et déguisées au point où elles sonnent comme "Excellent travail, patron!" Et le manager les reçoit sous cette forme.
Une telle dynamique explique pourquoi les personnes dans les entreprises continuent souvent de travailler sur un projet, même si elles connaissent sa condamnation à l'échec. Cela explique également pourquoi les campagnes de marketing franchement terribles et les #socialmediafails prévalent à l'ère de la rétroaction instantanée. Du point de vue de la politique organisationnelle, la honte publique semble moins risquée que d'avoir à dire au patron que le projet qu'il a signé est une mauvaise idée.
Le courage personnel est un aspect qui peut aller à l'encontre de la troisième loi de la gravité organisationnelle, mais ce n'est pas suffisant. La seule façon de s'assurer que des changements se produisent est de les intégrer dans le processus. En d'autres termes, les gestionnaires qui signent leurs projets doivent comprendre qu'ils doivent laisser un espace au changement, qui fait partie intégrante de tout projet. Dans un tel cas, un changement de cap semble plus un exemple louable de prévoyance qu'un échec malheureux.
Catherine Kuhn, praticienne agile expérimentée et avocate chez Teradata, Oracle et Hewlett-Packard, m'a expliqué comment les grandes sociétés financières ont appris à planifier l'incertitude en ajoutant des cadences de quart de cycle plus courtes aux cycles de planification d'un an existants et en l'intégrant dans l'ensemble politique de l'entreprise.
Nous ne pouvons pas toujours forcer une entreprise à cesser de créer des cycles de planification annuels. Cependant, nous pouvons leur demander d'ajouter des rapports de résultats trimestriels. C'est extrêmement simple - vous commencez à décrire les réalisations du trimestre, puis ajoutez des informations supplémentaires que les autres devraient connaître. Peut-être que Gartner a publié une nouvelle étude sur les changements du marché, les nouvelles exigences réglementaires, les nouvelles initiatives des dirigeants d'entreprises ou de nouvelles informations sur nos clients. Apportez ces informations au reste, décrivez ce que vous avez appris de la dernière discussion sur les plans, et ensuite regardez vers l'avenir. Jetez un œil à vos projets et évaluez leur état de préparation en fonction des connaissances que vous venez d'acquérir. Si vous avez atteint 85% de l'objectif dans un projet, pouvez-vous transférer stratégiquement toutes les ressources vers un autre projet, qui n'est prêt qu'à 20%?
Avec cette approche, nous avons pu habituer l'ensemble de l'entreprise à la cadence trimestrielle de la planification d'événements. Cela leur a permis de couvrir tous les aspects possibles - par exemple, ils ont commencé à subir des audits avec des milliers de corrections qui bloquaient auparavant l'ensemble du travail de la banque. Ils ont pu diviser le travail en plusieurs parties grâce à une planification trimestrielle, comprendre ce qu'ils pouvaient faire et ce qu'ils ne pouvaient pas, et mettre en évidence les priorités les plus élevées. Nous avons commencé à discuter des aspects que les clients aimaient et à développer les services nécessaires sur leur base. Ils ont commencé à discuter des lacunes de chaque approche et à ne pas laisser les processus se dérouler d'eux-mêmes.
Une autre clé du succès a été que nous avons commencé à parler le langage interne de l’entreprise - pour utiliser les expressions «pas mal pour le moment» et «assez fait». Ou: "une excellente idée, mais plus tard." Les gens ont acquis un vocabulaire pour parler de l'établissement des priorités et ont cessé de parler de manière trop abstraite ou avec condescendance.
Comme le montre cet exemple, même les entreprises ayant des cycles de planification annuels sont en mesure de trouver des opportunités de partage des connaissances et de changement de cap. L'utilisation d'un langage compréhensible au sein d'une entreprise donnée peut ouvrir la voie à de nouvelles idées et méthodes, même s'il s'agit de modifications importantes du «statu quo».
Paradoxe agile: utiliser la structure pour gagner en flexibilité
La plupart des méthodologies agiles sont basées sur l'idée paradoxale que la cadence régulière laisse plus de place à la flexibilité. En effet, une cadence définitive et définitive, comme les sprints agiles, dont il a été question au chapitre 3, fait de la réaction aux changements une partie du processus de travail, et non un obstacle à ce processus.
Quand j'ai commencé à apprendre Agile, je craignais qu'une structure plus spécifique ne ralentisse mon équipe et la rende moins responsable. L'obligation d'exécuter certaines tâches toutes les deux semaines s'est révélée plus rigide et systémique que la planification de tâches brutes tous les deux mois ou, mieux encore, «dans un avenir proche». À ma grande surprise et ravissement, une cadence plus courte a conduit l'équipe à faire un choix clair et intéressant. Nous avons pu créer et tester des prototypes de nouvelles lignes de produits, tout en réalisant que nous pourrions abandonner ces zones à tout moment si elles s'avéraient inutiles pour les clients. Nous avons également pu mieux planifier les objectifs trimestriels et annuels de l'entreprise, car nous avons réalisé que toutes les deux semaines nous pouvions ajuster le cours du développement en cas d'écart par rapport aux objectifs.
En fait, presque toutes les entreprises opèrent dans le cadre de plans qui vont bien au-delà des sprints standard de deux semaines, que ce soit un calendrier trimestriel dans une petite startup technologique ou le budget annuel d'une grande entreprise. Les praticiens agiles (en particulier ceux qui ont suivi une formation idéologique sérieuse lors de diverses formations) considèrent souvent toute cadence à long terme comme une menace pour une véritable flexibilité et commencent progressivement à affirmer que les principes de l'Agile "sont totalement inadaptés aux grandes organisations bureaucratiques". Alan Bans, consultant et ancien directeur du marketing chez IBM et Salesforce.com, m'a expliqué comment les professionnels agiles les plus performants trouvent un juste milieu entre la planification à long terme et les ajustements à court terme:
Toutes les entreprises pour lesquelles j'ai travaillé, quel que soit leur engagement envers les principes Agiles, ont commencé l'exercice avec la planification budgétaire. Si vous travaillez pour une entreprise qui s'apprête à entrer sur le marché libre, vous ne pouvez pas simplement le prendre et dire "Hmm, eh bien, nous ne savons pas encore combien nous devrons dépenser, car nous adhérons aux principes Agiles!" Les cycles budgétaires sont formés sur la base des hypothèses des équipes commerciales et de leurs dirigeants concernant les indicateurs et les objectifs réalistes réalisables pour l'année suivante. Sur cette base, un budget marketing est formé.
Les principes agiles imposent souvent le sentiment «Oui, nous pouvons être reconstruits à tout moment» - non, ce n'est pas le cas! Vous avez un budget. Et très vite ce budget commence à disparaître. Vous avez encore beaucoup de place pour des solutions flexibles, mais vous ne partez pas de zéro. Un équilibre doit être maintenu entre long terme et spontané.
Un tel équilibre dépend en grande partie de la façon dont l'entreprise utilise ses cycles à long terme. Ils peuvent être taillés dans la pierre, et peuvent avoir de nombreuses directions de développement, en tenant compte des ajustements possibles. Si ces orientations à long terme ne sont pas la vérité ultime, mais fournissent plutôt des recommandations directrices, cela laisse une marge de flexibilité. Mais dès que la fermeté et la bureaucratie apparaissent, "vous avez dit 10,1 millions de dollars, pas 9,9", alors tout devient plus confus.
Cet exemple, comme la courte histoire de Catherine Kuhn ci-dessus, montre que la planification d'un an ne nous oblige pas à renoncer à la flexibilité. Au contraire, au contraire, nous devons former de manière plus active et réfléchie de courtes cadences, avec lesquelles nous serons en mesure de faire en sorte que le travail de l'équipe coïncide avec des plans à long terme et de faire des ajustements à mesure que de nouvelles informations sont reçues des clients.
Voici quelques étapes que vous pouvez suivre pour combiner des cadences à court terme, des objectifs à long terme et des structures de planification.
Énumérez les cadences établies de votre entreprise et travaillez avec elles, pas contre ellesVotre entreprise a-t-elle un cycle de planification budgétaire d'un an? Cycle de planification stratégique biennal? Le processus de fixation des objectifs trimestriels? Prenez un morceau de papier, écrivez tous les cycles et indiquez exactement ce qui a été décidé pour chaque cycle, qui a pris ces décisions et quel résultat ils attendent. Réfléchissez ensuite à la façon dont vous pourriez créer des cadences courtes autour de ces cycles pour offrir de la flexibilité et en même temps suivre des cycles de planification d'entreprise qui ne sont pas susceptibles de changer.
Célébrez le changementSi nous ne planifions que des cycles à long terme, tout changement peut sembler un autre travail fastidieux sur les erreurs. Les cycles à court terme nous donnent plus de temps pour nous adapter aux changements du plan initial et aligner les nouvelles informations sur les objectifs à long terme. Nous pouvons attirer l'attention sur la flexibilité retrouvée en notant les changements, plutôt qu'en les pleurant. En d'autres termes, si après deux cycles courts au sein d'un cycle long, nous comprenons que nous allons dans le mauvais sens, au lieu des mots «Merde, quatre semaines de travail à l'égout», nous pouvons dire: «Nous avons été très chanceux d'avoir remarqué une erreur à ce stade «Nous pouvons maintenant changer le cours du développement et atteindre les indicateurs trimestriels avec le même succès.»
Focus sur le possibleLa tension entre la flexibilité à court terme et la planification à long terme ne disparaîtra jamais complètement, donc de temps en temps vous vous retrouverez dans des situations où votre équipe n'est pas en mesure de terminer la tâche souhaitée à temps. Cependant, vous ne devez pas blâmer toute l'entreprise pour «non-conformité» aux principes Agiles, car cela affectera négativement la motivation et l'humeur de l'équipe. Au lieu de cela, concentrez-vous sur ce qui peut être fait, compte tenu des réelles limites de l'entreprise.
Dans de nombreux cas, l'approche «faites ce que vous pouvez faire» peut ajouter de la valeur aux cycles de planification à long terme en clarifiant leurs objectifs et leurs attentes. Alors que les équipes et les entreprises s'efforcent de trouver le bon équilibre entre la planification à court terme et à long terme, elles comprennent et ressentent mieux les valeurs qu'elles peuvent elles-mêmes offrir.
Travail expérimental - épée à double tranchant
La planification de l'incertitude signifie certainement que nous faisons les meilleures hypothèses et allons de l'avant avant de savoir que nos actions réussiront. Dans de nombreuses approches et méthodes Agile proches d'Agile, en particulier dans le monde du lean startup, le «travail expérimental» est souvent considéré comme le meilleur moyen d'approuver de nouvelles idées et directions pour les équipes et les organisations dans un monde en évolution rapide.
Malheureusement, les entreprises existantes ne sont pas en mesure d'assurer la stérilité d'un laboratoire bien équipé. L'idée de mener des travaux expérimentaux est d'une grande importance pour l'entreprise, mais elle peut être dangereuse si elle contient un sentiment de confiance scientifique qui contredit complètement la nature agitée et changeante du monde réel. Dans le meilleur des cas, les travaux expérimentaux aideront à comprendre toute l'incertitude du monde, mais ils ne nous sauveront jamais de cette incertitude.
Cela peut être une leçon amère pour les équipes et les professionnels qui s'efforcent de prendre les bonnes décisions. Sans aucun doute, il existe certains types de solutions qui sont plus faciles à prouver par l'expérience. Par exemple, si vous devez décider si le bouton Accueil d'une page de site Web est rond ou carré, le test A / B sera la solution la plus efficace. Supposons maintenant que vous devez décider de développer une nouvelle ligne d'activité ou ce qui attend un produit existant sur un nouveau marché. Bien sûr, vous pouvez mener une expérience qui vous aidera à trouver des réponses à ces questions et coûtera tous les coûts, mais aucune expérience de ce type ne vous fournira la même certitude scientifique irréfutable qu'un simple test A / B.
Théoriquement, cela signifie que les équipes devraient cesser de perdre du temps sur des expériences complexes et compliquées qui confirment des solutions complexes orientées vers le marché. Cependant, dans la pratique, cela signifie souvent complètement différent: les équipes et les organisations consacrent un temps disproportionné à des expériences qui fournissent des preuves sous une forme quantitative absolue, même si ces expériences n'ont pas un impact particulier sur l'entreprise.
Lorsque nous travaillions avec des entreprises avec mes partenaires commerciaux, nous leur demandions souvent d'afficher les expériences en cours sur un graphique appelé Integrated Data Analysis. Des graphiques similaires à quatre quadrants représentent des initiatives liées aux données selon les axes «découverte - optimisation» et «qualitatif - quantitatif». Le partenaire de Sudden Compass, Tricia Vaughn, a développé ce cadre après avoir dû traiter avec de nombreuses entreprises qui comptaient trop sur des travaux d'optimisation quantitative, tels que les tests A / B, et ont négligé le travail plus complexe et d'approbation des décisions au niveau de l'ouverture et mener des expériences qui, par leur nature, fournissent des données de qualité.
Presque toutes les entreprises avec lesquelles nous avons effectué cet exercice ont rempli un graphique avec un biais prononcé en faveur de l'optimisation quantitative dans le quadrant inférieur droit. Cependant, lorsque nous avons demandé aux mêmes organisations d'afficher les problèmes qui les préoccupent fortement, le long de l'axe x de «découverte» à «optimisation», le biais est allé à «découverte». Les entreprises se voient souvent poser des questions générales liées aux découvertes: «Comment pouvons-nous introduire notre entreprise sur de nouveaux marchés?», Tout en continuant à mener la plupart des expérimentations concernant l'optimisation supplémentaire des produits, marchés ou promesses existants. Il ne suffit souvent pas de reconnaître ce fait pour que les entreprises prêtent attention à ce problème et commencent à étudier de nouvelles façons de mener des expériences de haute qualité au niveau des découvertes dans le quadrant supérieur gauche.
L'un des exemples les plus frappants d'une telle expérience est tiré du livre
"Lean startup" . Ancienne présidente et cofondatrice de Lean Startup Productions, Sarah Milstein m'a expliqué comment elle a pu mener des expériences simples et peu coûteuses pour évaluer de nouvelles idées de produits et pourquoi les données de qualité ont joué un rôle important dans ces expériences:
Lorsque nous avons lancé la nouvelle conférence dans le cadre de Lean Startup Productions, nous avons pensé à vendre des billets en ligne. Nous ne pensions pas que cela se révélerait si populaire, alors nous nous attendions à vendre une dizaine de billets. Le jour des soldes, nous avons vendu cent billets. C'était un signal sérieux, car nous n'avons pas pu analyser le comportement de nos clients. Si nous n'avions pas envisagé cette idée, nous n'aurions pas vu la différence entre dix et cent billets. Une expérience similaire, basée sur une hypothèse, n'est pas moins utile si vous faites une erreur; en outre, vous n'avez pas à vous efforcer d'être correct; vous devez vous efforcer d'évaluer vos propres jugements sur le client que vous servez.
Il convient également de noter que les gens sont souvent très intéressés par les expériences, à cause desquelles leur sens commence à se perdre. Parfois, une expérience donne des signaux d'une qualité exceptionnelle: par exemple, lorsque les gens commencent à utiliser une phrase de vos supports marketing. Cette approche est officiellement appelée «analyse d'artefacts». Par exemple, si nous appelons les commentaires sur notre site «questions», le contenu de la boîte de réception changera-t-il? Nous n'avons pas toujours de chiffres, mais nous savons quoi et où chercher.
Comme le montre cette histoire, les choses les plus simples à mesurer ne sont pas toujours les plus importantes et pertinentes. Lorsque nous commençons par les questions les plus importantes liées aux entreprises et aux clients, et non par les questions auxquelles il est le plus facile de répondre à l'aide d'une expérience quantitative, nous reconnaissons la complexité et l'incertitude du monde qui nous entoure.
Extrait d'
Agile pour tous