Nous poursuivons notre série d'articles sur les qualités clés d'un chef de produit performant, selon les dirigeants de Wrike. Nous avons déjà réussi à discuter avec Anton Danilov , Yuri Golikov et Dmitry Orlov . Aujourd'hui est une interview avec Alexei Korotich. Alex travaille chez Wrike depuis plus de 3 ans et occupe maintenant le poste de vice-président des produits et est responsable de toute la stratégie produit. Alexey possède une solide expérience en analyse de produits et en gestion de produits: il a travaillé chez Aelita Software, Quest Software et Dell.
- Bonjour, Lesha! Vous avez un rôle important dans Wrike - vous êtes responsable de toute la stratégie produit. Dites-moi dans quelle mesure planifiez-vous vos objectifs? Combien d'années en avant?
- salut! Nous avons maintenant commencé à planifier les travaux pour l'année à venir. Cela semble insuffisant, mais dans notre marché hautement concurrentiel avec une forte dynamique de changements que nous connaissons chaque année, et une telle planification ressemble à un horizon lointain. Même si vous établissez un plan, disons, cinq ans à l'avance, puis après six mois, tout devra être repensé, car de nouveaux événements et changements se sont produits sur le marché, de nouvelles technologies sont devenues disponibles. Il arrive aussi que nous comprenions quelque chose de nouveau, comprenions quelque chose de mieux et décidions de changer de cap. Dans ce contexte, la planification est idéale pour au moins deux ans à l'avance.
- Dans le cadre du travail stratégique, combien allez-vous dans les détails? Considérez-vous chaque direction et direction à un niveau général ou asseyez-vous avec un chef de produit spécifique (et il y en a plus de 10 dans Wrike) et analysez-vous tout en détail, jusqu'aux boutons et fonctionnalités individuels?
- Cela se produit de différentes manières. Parfois, pour mieux comprendre un problème, vous devez vous plonger dans les détails. Si nous mettons les choses à grande échelle, nous voulons bien le faire, donc plonger à un niveau assez bas aide à mieux travailler et à avoir une compréhension commune avec les chefs de produit eux-mêmes, qui travaillent sur une fonctionnalité spécifique: alors les commentaires deviennent plus pertinents.
Mais il est évident que dans toutes les directions, il est impossible de plonger dans un faible niveau de détails. Le travail se fait simultanément sur une énorme quantité de fonctionnalités différentes, donc j'essaie de prioriser. Mon premier filtre est de voir comment cette initiative s'inscrit dans notre stratégie globale. Un point important est la mesure dans laquelle je possède une expertise dans ce domaine afin de pouvoir donner une rétroaction adéquate. Et il y a des demandes venant des gars, chefs de produit, où cette aide est nécessaire pour résoudre des problèmes complexes. Mais, bien sûr, ce ne sont que quelques-unes de toutes les initiatives où le niveau d'immersion est proportionnel au niveau auquel le chef de produit lui-même est.
«Mais, néanmoins, prenez-vous régulièrement de telles décisions dans des directions aussi différentes?
"Oui, bien sûr." Il y a un autre facteur: bien sûr, j'aime faire ça. Malgré le fait que je sois responsable de la stratégie produit et de la vision globale, j'étais encore un produit avant, et toutes ces compétences ont été préservées. Tout cela est très proche de moi, donc s'il y a une tâche intéressante et une demande d'aide, j'essaie toujours de trouver le temps.
- La question suivante. Quelle composante de votre travail appelleriez-vous la plus difficile, un défi pour vous et pourquoi?
- La composante probablement la plus difficile est de s'assurer que nous comprenons tous correctement: stratégie, vision et ensemble nous allons dans la même direction. Parce que l'équipe grandit et évolue, et que le produit devient plus complexe, devient de plus en plus fonctionnel, et pour que le produit ne perde pas son visage et son identité, il est nécessaire d'assurer le même niveau de compréhension: qui nous sommes, ce que nous sommes meilleurs que les concurrents, où nous nous déplaçons, qui nous sommes veux être.
Et c'est un travail permanent. Il semblerait que la stratégie et la vision puissent être formulées en trois phrases, mais les trois chefs de produit peuvent comprendre ces trois phrases de manière complètement différente. Par conséquent, créer ce même niveau de compréhension sur les questions les plus importantes et, en fait, aligner les personnes et les équipes autour de nos initiatives les plus stratégiques est la tâche la plus difficile que je résous tous les jours.
- Presque tous les chefs de produit avec qui j'ai réussi à parler ont mentionné l'importance des compétences en communication pour un chef de produit. Si je comprends bien, ce n'est pas seulement la communication de soi, c'est aussi «en soi», pour ainsi dire.
- Oui, absolument.
- Et dans quelle mesure est-il difficile d'opérer dans une situation où vous définissez la tendance générale - dans quelle direction faut-il évoluer, mais en même temps laisser une certaine autonomie aux managers?
- C'était difficile, mais maintenant ça devient plus facile. Lorsque vous définissez clairement les limites de responsabilité et de direction pour un chef de produit spécifique, les intersections inutiles et le gaspillage de notre potentiel créatif à travers toutes les personnes et les équipes de produits deviennent moins.
Maintenant, notre efficacité est très élevée, car tout le monde sait dans quel bloc du produit ils ont vraiment cette autonomie et dans quelle mesure ce qu'ils font est aligné sur la stratégie produit. Et par conséquent, sous de telles restrictions, les chefs de produit ont un degré assez élevé de liberté de décision.
Ma tâche est d'expliquer aux gars pourquoi nous faisons cela et quel objectif nous voulons atteindre. Ayant cette réponse à l'entrée, l'équipe peut déjà formuler comment atteindre cet objectif et ce qui doit être fait.
La chose la plus difficile a été lorsque nous étions au stade de la formation de ces domaines de responsabilité, lorsque nous fixions des objectifs globaux et modulions l'organisation du produit. Et maintenant, une fois ces règles du jeu définies, c'est devenu beaucoup plus facile. Maintenant, vous n'avez pas besoin d'expliquer constamment tous les principes de base du travail à la fois pour les nouveaux gars qui viennent chez nous et pour ceux qui travaillent avec nous depuis plus d'un an.
C'est-à-dire que l'introduction des règles du jeu dans l'organisation du produit et la répartition claire des responsabilités, dans lesquelles il existe un certain degré de liberté, aide à éviter les situations où une personne fait quelque chose, invente, puis il s'avère que cela ne correspond pas à notre stratégie produit et, malheureusement, nous forcé d'abandonner ces initiatives. De telles situations se produisent, mais elles constituent plus probablement une exception qu'une règle.
- Lors d'un précédent entretien, Jura m'a dit que l'un des points clés pour un chef de produit est la définition d'un périmètre clair, qui est de sa responsabilité. Sinon, la personne n'est pas un vrai chef de produit, mais fait simplement ce qu'elle a laissé tomber. Et cela doit être évité. Qu'en penses-tu?
"Exactement." À mon avis, l'une des qualités clés d'un chef de produit est sa capacité à prendre ses responsabilités. Certes, l'habileté dans sa forme pure ne suffit pas, vous avez toujours besoin du désir et du manque de peur pour assumer cette responsabilité.
Une compréhension claire de leur responsabilité et une volonté d'être responsable du résultat sont les qualités de base d'un manager. Pour toute entreprise, il me semble que la meilleure solution est de donner au produit le pouvoir de prendre des décisions dont la responsabilité du résultat s'étendra le long de la chaîne. Prendre des décisions sans être responsable du résultat est impossible, sinon le chef de produit ne pourra pas faire son travail.
- Une question à laquelle vous avez déjà partiellement répondu: à votre avis, quelles sont les trois qualités clés nécessaires pour qu'un chef de produit réussisse dans son rôle? Vous avez déjà parlé de responsabilité.
- Regardez, la capacité à porter la responsabilité est un tel attribut qualifiant qui est simplement un paramètre obligatoire à l'entrée. De plus, il existe un autre niveau de qualités qu'une personne devrait posséder. Je recherche trois qualités exceptionnelles, trois superpuissances dans chaque chef de produit.
La première qualité est d'être visionnaire. Il est difficile de tester une telle compétence, mais le chef de produit doit être en mesure de prédire l'avenir dans le contexte du produit, c'est-à-dire imaginer comment les technologies vont changer dans deux ou trois ans, comment les gens vont résoudre leurs problèmes à l'avenir et ce qui changera par rapport à la façon dont il qui se passe maintenant. Le chef de produit doit pouvoir répondre à ces questions dans son travail quotidien.
La deuxième superpuissance est la capacité analytique du chef de produit. Nous parlons ici non seulement de la capacité de travailler avec des données, mais, en général, de la capacité de penser logiquement, de proposer des hypothèses, d'analyser les résultats et de tirer des conclusions.
Des compétences analytiques sont nécessaires pour travailler avec l'analyse de produits, étudier les besoins des clients et analyser les concurrents sur le marché. C'est dans ce contexte que la pensée logique et la capacité de voir une relation causale, ayant un ensemble de données limité, est une qualité très importante d'un chef de produit.
Et la troisième qualité est la communication. Premièrement, une personne doit être capable d'exprimer très clairement ses pensées et avoir les compétences d'un orateur pour diriger son équipe en tant que leader idéologique. Une personne ne devrait pas avoir peur de la communication, au contraire, elle devrait l'aimer. Après tout, la majeure partie de la journée de travail d'un chef de produit consiste à communiquer avec les gens.
Et vous savez quelle est la difficulté? Il est difficile de trouver un chef de produit dont les super-pouvoirs sont même deux de ces trois qualités, et il est très rare de trouver une personne qui les a tous trois très développés.
- Donc, vous admettez une situation où vous prenez une personne avec une forte qualité, et les deuxième et troisième vont se développer?
- Je m'efforce de trouver deux qualités sur trois chez un candidat. Bien qu'il existe des cas uniques où une personne est très développée, une seule des qualités énumérées, mais elle est ici exceptionnelle. Et si à un moment donné nous avons précisément besoin de cette qualité, nous pouvons prendre une personne, comme on dit, «pour la croissance». Si nous croyons qu'une qualité très prononcée chez une personne nous aidera dans quelque chose, alors avec les deux autres, nous l'aiderons.
- Selon vous, la formation informatique est-elle une condition préalable à la réussite d'une personne en tant que chef de produit?
- Non, ce n’est pas. Si une personne a une formation en informatique, elle a un certain handicap: elle est plus susceptible de devenir un chef de produit performant. Mais cela ne signifie pas qu'une personne sans formation en informatique n'a aucune chance de devenir un bon spécialiste.
En fait, les trois qualités dont nous venons de parler ne se développeront pas nécessairement avec votre formation informatique. Par exemple, être visionnaire et communicateur - ces qualités ne sont généralement pas liées à une spécialité technique. Qualités analytiques - oui, on peut affirmer que les gens qui viennent du monde technique sont généralement bien meilleurs avec cela que les autres. Mais encore une fois, ce n'est pas du tout la raison principale pour laquelle les gens développent cette qualité. Et, comme je l'ai dit, si une personne est un visionnaire avec des compétences en communication très développées, cela lui donne une excellente base pour devenir un chef de produit performant.
- Je comprends bien que c'est généralement une tâche non triviale d'interviewer un produit afin d'identifier au moins les prérequis pour ce que vous appelez important?
"Vous comprenez tout correctement." C'est pourquoi nous avons un processus d'entrevue pour le poste de chef de produit se déroule en plusieurs étapes. Tout commence par une analyse technique du CV, dans laquelle nous voulons voir l'expérience pertinente du candidat. Ensuite, nous invitons une personne à se familiariser en direct afin de comprendre quel type de personnage elle a et combien ses capacités de communication sont développées. Il s'agit du filtre principal qu'une personne doit passer. Et puis, au cours d'entretiens approfondis, de tâches de test et de cas jouables, nous comprenons à quel point le candidat a développé d'autres qualités dont il a besoin pour mener à bien son travail.
Ce n'est pas facile. Si les produits étaient si faciles à tester, nous aurions depuis longtemps fermé tous les postes vacants dans l'équipe produit. Dans la pratique, beaucoup de gars viennent nous interviewer, et seuls quelques-uns d'entre nous finissent par faire une offre d'emploi. Le processus d'embauche des chefs de produit est en partie dû au fait qu'il n'existe pas de processus généralement accepté pour interviewer les chefs de produit dans l'industrie.
- Et dites-moi, s'il vous plaît, y a-t-il des différences dans les spécificités du travail des chefs de produit chez Wrike et dans d'autres entreprises?
- Il me semble que tout vient de la culture de notre entreprise. Notre culture est construite sur les principes de transparence, de liberté de décision et de haute collaboration. Je dirais donc ceci: nos chefs de produits ont une réelle opportunité de devenir des mini-PDG, chacun à leur niveau. Les gars ont une grande liberté et la possibilité d'être informés des décisions prises à tous les niveaux de l'entreprise. Ils ont également du talent et des racines pour les collègues produits qui sont prêts à fournir un soutien aux chefs de produit. Cela distingue probablement Wrike des autres sociétés.
Nous avons un énorme potentiel de personnes talentueuses, que nous essayons de diriger dans la bonne direction. L'une des tâches principales de nos managers est d'impliquer l'équipe dans le développement de la meilleure solution technique. Par conséquent, nous accordons beaucoup d'attention à la nature communicative des chefs de produit, à leurs qualités de leadership et à la façon dont ils peuvent devenir des maîtres dans leur domaine de produits.
- Et la dernière question: vous travaillez dans deux hémisphères, vous passez une partie de l'année en Californie, une partie à Saint-Pétersbourg, sans compter les déplacements professionnels vers d'autres bureaux. Est-il difficile d'être constamment dans cette ambiance de valise? Ou n'est-ce pas un problème?
- J'y suis déjà habitué, car je travaille dans ce mode depuis un certain temps. Mais je dirai quand même que ce n'est pas facile. Non seulement parce que c'est loin de faire des allers-retours, mais aussi parce que ce sont toujours deux cultures différentes, et vous devez toujours réorganiser votre pensée d'une culture à l'autre, et cela prend du temps. J'ai constaté par moi-même qu'il faut jusqu'à deux semaines pour s'habituer aux nouvelles conditions de travail, à un nouveau type de communication et à une nouvelle mentalité. Au cours de ces deux semaines, il arrive un moment où vous enlevez les spécificités d'un hémisphère et passez à l'autre.
- Il semble que vous deviez souvent vous réadapter, étant dans un état d'adaptation continue. Comment gérez-vous cela?
- C'est précisément pourquoi j'essaie maintenant de ne pas faire de raid d'un bureau à un autre, mais de passer encore une période suffisamment longue en un seul endroit pour atteindre un bon niveau de travail efficace dans différents climats, dans différents hémisphères et avec différentes mentalités de personnes.