La biographie moyenne d'un entrepreneur à succès commencera comme ceci: un ou deux amis avec une idée réunis dans un café, un garage, à la maison, dans un petit bureau et ont décidé de créer un nouveau produit, d'ouvrir une nouvelle entreprise. Ce qui suit est une histoire tragique de surmonter, d'épreuves et de tribulations; histoire de recherche de premier client incroyablement excitante. Il y aura certainement un épisode d'effondrement presque complet et de déception. Toutes ces horreurs n'ont pas démotivé l'équipe, mais ont au contraire permis de mobiliser toutes les ressources internes, de collecter quelques maigres soldes de ressources financières, de prendre des risques, et maintenant, alors qu'il n'y avait presque plus d'espoir - et voilà, un client est apparu! Il a été possible de conclure un accord majeur, un travail dense a commencé, ce qui, bien sûr, a été très réussi et productif, sinon nous aurions appris cette prochaine réussite. Par la suite, la société a réussi à attirer des investisseurs, à placer ses actions en bourse, à lancer de nouveaux produits, comme dans un conte de fées: "ils ont vécu heureux pour toujours et sont morts le même jour".
Selon les lois du drame, plusieurs scénarios sont possibles. L'option la plus simple est une intrigue avec un seul objectif, où le personnage principal se bat avec divers anti-héros et surmonte les obstacles avec le développement de l'intrigue: «toute vie est une lutte», l'aspiration et l'objectif principaux, «les efforts et le travail vont tout broyer». Un exemple classique d'une telle intrigue peut être trouvé dans le dessin animé "Finding Nemo", ou dans de nombreux épisodes de la Bondiade. En règle générale, les histoires de startups réussies ne rentrent pas dans ce cadre dramatique. Le plus souvent, les pères des cerveaux ont commencé avec une seule idée, mais au cours du travail, il s'est avéré que l'objectif initial était erroné; et le concept original qu'un groupe de héros initiateurs surmonte conjointement tous les dangers, épaule contre épaule, dos à dos, étant un soutien mutuel, peut se fissurer. À un moment donné, il devient difficile de comprendre lequel des fondateurs est un héros et qui est un méchant; dont les efforts favorisent l'entreprise et les actions, peut-être inconscientes, de quelqu'un d'autre nuisent à l'entreprise et l'empêchent de se développer.
Une startup standard se développe le long d'un scénario complexe. Les objectifs originaux sont susceptibles d'être faux, ou du moins d'être sérieusement révisés. Tous les nouveaux visages ne se révéleront pas tous de bons héros, et certains des personnages principaux peuvent soudainement devenir des anti-héros. L'intrigue se tord, l'intrigue grandit, mais un tournant se produit, tout commence à devenir clair, une nouvelle image du monde est en train d'être dessinée, un nouvel objectif devient évident et le héros atteint un nouveau sommet. Un exemple classique est le film Rocky, où le personnage principal, joué par Sylvester Stallone, s'entraîne désespérément, mais ne peut tout simplement pas monter sur le ring jusqu'à ce que l'affaire l'aide. Le rival du célèbre boxeur Appolo se casse le bras et ne peut pas entrer sur le ring. Appolo invite Rocky au combat, dans l'espoir d'un beau et passionnant duel. Il y a un tournant, le personnage principal change son objectif d'origine, dans ce cas, du combat au spectacle, et accepte. Ensuite, le personnage principal, Rocky, s'entraîne activement, mais cela n'a pas marché pour gagner, mais il a réussi à se battre et à motiver les adolescents. De la même manière, les innovateurs doivent changer leur objectif initial à un moment donné, se transformer rapidement et continuer à viser un nouvel objectif avec des efforts encore plus importants. Il suffit que le scénariste mène les héros à travers une crise et repense, après quoi ils atteindront un nouvel objectif avec des efforts héroïques, mais dans la vraie vie, tout est un peu plus compliqué.
Les pères fondateurs peuvent réussir à survivre à une crise, repenser leurs objectifs et trouver des réserves pour une nouvelle inspiration pour continuer la bataille, mais ce ne sera que le début. Robert Queen et Kim Cameron à la fin des années 80 ont proposé une théorie du cycle de vie de l'organisation. Chaque entreprise passe par plusieurs étapes critiques sur son chemin, et la capacité de l'entreprise à s'adapter, à les surmonter - dépend du succès et de la longévité de l'entreprise. Par la suite, Yitzhak Adizes a popularisé cette théorie, clarifié et développé, décrit les rôles et les compétences nécessaires à chaque étape.
Larry Greiner, professeur à la Harvard Business School, a proposé le concept de cycle de vie de l'organisation à la fin des années 200. Selon cette théorie, une organisation se développe évolutivement, mais perd son rythme au fil du temps, de sérieuses transformations commencent, le prochain manager-rebelle mène des transformations révolutionnaires, mais cela ne s'arrête pas là et au début de la prochaine étape, tout se répète.
Selon la théorie de Greiner, l'entreprise, face à la prochaine étape de son développement, renaît en réalité. Pour une intrigue dramatique, une transformation complète et un virage à 180 degrés suffisent généralement, mais, malheureusement, dans la vie réelle, de tels «virages dramatiques» ne seront pas moins de cinq et plus qu'assez pour ne pas gérer le contrôle et s'écarter au prochain virage. Le plus souvent, tomber dans le «piège de la croissance» cause des dommages financiers et psychologiques si graves que nos héros héros récents se jurent à jamais de ne plus faire des affaires.
Si nous continuons à établir un parallèle entre le développement d'une jeune startup et les classiques du théâtre, alors la meilleure comparaison est probablement l'œuvre de Lewis Carroll, "Alice au pays des merveilles". Un jeune homme d'affaires est confronté à une situation d'incertitude totale. Tout change si vite qu'il est très difficile d'y trouver une logique. À un moment donné, l'entreprise peut tâtonner pour une niche et commencer à croître rapidement, comme Alice a essayé un autre article, mais diminue soudainement rapidement. Le plus difficile est que tous ces changements peuvent être si rapides qu'il ne reste plus de temps pour les comprendre, tirer des conclusions et trouver des modèles. Le principal critère de réussite est la vitesse, Caroll a une déclaration correspondante dans le livre: "Vous devez courir aussi vite juste pour rester en place, mais pour arriver quelque part, vous devez courir au moins deux fois plus vite!" De plus, il faut pouvoir surestimer très rapidement l'image du monde: «Vous ne pouvez pas croire l'impossible! "Vous avez juste peu d'expérience", a déclaré la reine. " C'est une chose d'observer une telle intrigue au cinéma, c'est une autre de maintenir un tel rythme pendant assez longtemps.
Les entrepreneurs débutants prennent des mesures pour évaluer leurs chances sur un nouveau marché et ainsi le changer. Un nouveau marché innovant ne sera formé qu'après évaluation par le testeur. Classiques pratiques de l'incertitude quantique, et si l'on y ajoute les éléments de l'intrication quantique, la situation devient tout simplement étrangement incertaine. Il est impossible d'exister longtemps dans un mode d'incertitude constant. Tout change si vite, vous devez constamment courir deux fois plus vite, et en même temps, il n'est pas clair où vous devez courir, quel est l'objectif final, où est la ligne d'arrivée et est-ce là? Nous sommes habitués à vivre dans le monde matériel, notre esprit, notre psychisme est prêt à rechercher des schémas qui nous permettent de clarifier l'image du monde, de la stabiliser et d'atteindre le statu quo. Il s'avère une telle dichotomie. Nous courons le plus vite possible pour nous arrêter; trouver une certaine certitude, atteindre la stabilité, le statu quo.
Si vous regardez le graphique du cycle de vie, après l'apogée, une période de stabilité s'installe, la certitude et le statu quo souhaités. Dans le modèle Greiner, le plateau devrait commencer après la crise de délégation de contrôle, aux stades de coordination et de collaboration. Combien d'entrepreneurs prospères atteignent ce stade? Le problème principal est précisément l'intolérance à l'existence dans des conditions d'incertitude, et les premiers qui commencent à ralentir le développement de l'entreprise sont les fondateurs eux-mêmes. Le désir de sentir un sol ferme sous vos pieds après une longue baignade devient presque une passion. Si l'image du monde change tout le temps, vous pouvez créer votre propre monde idéal dans votre imagination. En affaires, cela s'appelle créer une stratégie, tout devient clair comment et par qui nous nous voyons, ce qui nous arrivera dans un an, sur cinq, où le marché va se développer, etc. Tout ce qui manque dans la vraie vie peut être tiré de la stratégie d'entreprise. Plus tard, en s'appuyant sur ce monde imaginaire, il y aura une tentative de construire une entreprise, une stratégie de développement de produit. Mais, le monde idéal des stratégies, il vaut mieux dire des fantasmes, est brisé par l'opportunité soudainement ouverte, comme Rocky, qui a été invité non pas à la bataille, mais, en fait, au spectacle. Seulement cette fois, notre combattant entrepreneur esquivera gracieusement l'opportunité, car cela viole l'intégrité de sa nouvelle stratégie.
En plus du dynamisme de l'environnement extérieur, auquel l'entreprise résiste déjà plutôt que de s'adapter, il y a une augmentation des problèmes internes. Une expérience réussie a conduit à la croissance rapide de l'entreprise, mais cette croissance rapide a entraîné le problème de l'efficacité de la gestion. Pour atteindre la contrôlabilité des processus internes, des employés ayant une expérience de travail avec les leaders de ce marché sont massivement recrutés dans l'entreprise. Les gestionnaires qui réussissent de grandes entreprises, par leur nature, sont très différents de la culture des innovateurs. Afin de faire carrière dans une grande entreprise, vous devez développer quelques autres compétences. Il faut essayer le moins possible de prendre des initiatives, si nécessaire, il vaut mieux rejoindre une équipe performante et partager son succès avec eux. Vous devez pouvoir fixer votre zone de responsabilité et séparer les échecs des autres de votre réussite. En fait, un bon gestionnaire d'une grande entreprise est un bureaucrate, contrairement à un entrepreneur enthousiaste et aspirant, un bureaucrate ne plane pas dans les nuages, il est plus pragmatique, il se soucie principalement de son propre succès. De sa propre expérience, le jeune bureaucrate a appris depuis longtemps qu'il ne peut pas influencer le succès général de l'entreprise, mais la capacité de définir correctement ses frontières et le domaine de responsabilité peut faire du bon travail. Quand un tel gestionnaire expérimenté, qui a travaillé dans les entreprises les plus prospères de ce marché, arrive dans une entreprise à croissance rapide, alors, malheureusement, il n'apporte pas un morceau de succès à son ancien employeur, car l'entreprise a largement réussi et viendra après. Le mieux qu'un tel employé puisse apporter avec eux est la capacité de créer de la certitude, créant l'apparence de la contrôlabilité et de la gérabilité, et commence à réaliser tout cela, pour le plus grand plaisir des pères fondateurs, submergeant diligemment l'entreprise qui se développait rapidement.
Ainsi, il s'avère que l'entreprise a perdu sa flexibilité, n'a pas pu franchir le prochain jalon et, après avoir traversé plusieurs étapes, elle est passée à la phase de décoloration; fatiguée de constamment courir et de s'adapter, elle a commencé à résister activement au changement, à fermer et à bureaucratiser. Certaines entreprises innovantes trouvent une mine d'or si riche qu'elle leur permet de faire et de corriger plusieurs erreurs sur leur chemin. D'autres, au contraire, ont moins de chance et la niche rainurée est si étroite que la moindre erreur entraîne la mort inévitable de l'entreprise. La fertilité du marché de l'épicerie peut affecter la durée du démarrage, mais le principal inconvénient est que le méchant principal qui tue effectivement l'entreprise sera finalement le fondateur lui-même ou l'un des fondateurs. D'un autre côté, une bonne entreprise se distingue d'une étoile unique par le fait précisément qu'il s'agit du travail coordonné d'un groupe de personnes. Une bonne équipe peut être comparée à une colonne de cyclistes dans une compétition, lorsque le leader expire, puis il se déplace à l'intérieur de la colonne et permet au nouveau leader de prendre l'initiative, qui, à son tour, changera de place avec la suivante lorsqu'elle sera épuisée.