Bonjour à tous! Je m'appelle Egor, je dirige le cluster App Platform d'Avito. Mes équipes sont principalement engagées dans le développement de produits, d'outils et de processus internes - ce que l'on appelle communément le développement de plateformes.

Il y a un an, j'ai parlé dans ce blog de la façon dont nous avons implémenté et utilisé l'évaluation des performances. Ensuite, j'ai mentionné que nous le considérons comme un indicateur des avantages que chaque personne apporte à l'entreprise. Comprendre cela est important et utile. Cela aide à répondre à la question "quelle est la qualité de Vasya par rapport à Petya?" et déterminer quelle prime à qui payer. Mais lorsque nous passons au niveau de l'équipe, tout devient beaucoup plus intéressant. Il est important d'évaluer le résultat spécifique de l'équipe et son impact sur le succès de l'entreprise. La performance moyenne élevée de tous les membres de l'équipe ne signifie pas nécessairement que l'équipe a obtenu des résultats sympas. Une certaine corrélation est certainement présente, mais cet outil ne peut pas être utilisé pour évaluer la contribution réelle de l'équipe au succès de l'entreprise.

Pour résoudre ce problème et un certain nombre d'autres problèmes, nous, chez Avito, utilisons la méthode OKR - Objectifs et résultats clés. Il vous permet de définir un arbre d'objectifs compréhensibles et facilement mesurables dans toute l'entreprise, de relier les résultats des différentes équipes et d'obtenir les résultats souhaités.

Nous vivons avec OKR depuis près de trois ans maintenant. En commençant par une équipe, nous avons étendu le processus à 130 structures différentes - unités individuelles, verticales, grappes, fonctions. Dans cet article, je vais me concentrer sur les techniques pratiques sur la façon d'utiliser OKR pour en bénéficier.

Programme éducatif

Pour commencer, examinons brièvement comment fonctionne OKR et quel problème il résout. Ici, je ne révélerai aucun nouveau secret, mais si vous n'avez entendu parler d'OKR que superficiellement, cela vous sera utile. OKR est un système de définition d'objectifs qui vous permet de construire un arbre d'objectifs dans toute l'organisation, à partir du niveau stratégique, en terminant par des unités structurelles individuelles. Un arbre peut se ramifier comme vous le souhaitez, à partir de structures très simples, se terminant par des dizaines de niveaux d'imbrication.

Les objectifs définissent la valeur commerciale clé. Ils répondent à la question "Quoi?" et parfois "Pourquoi?" Les résultats clés sont déjà une réponse à la question «Comment?». Si l'objectif est souvent un slogan abstrait, alors le résultat clé est la spécificité maximale qui ne tolère aucune eau. Regardons des exemples.

Cela peut ressembler à l'un des objectifs d'un tableau de messages abstrait, présenté selon la méthodologie OKR. Il s'agit d'un objectif assez élevé. Il reflète directement l'un des objectifs stratégiques de croissance les plus importants.

Les indicateurs clés fournissent un moyen clair et compréhensible de mesurer votre objectif, car sinon vous pouvez battre n'importe quoi sous une croissance régulière: en commençant par un compte principal et en terminant par le poids du javascript sur la page principale.

De plus, l'objectif fixé au niveau de l'entreprise descend à un niveau inférieur - par exemple, à une fonction, un service ou une verticale. Ici dans cet exemple, l'une des filiales est la verticale Auto, qui veut augmenter sa part de marché.

Les résultats clés se réduisent également. Ils tournent désormais non seulement autour de chiffres spécifiques, mais définissent également le domaine dans lequel ces résultats doivent être atteints.

La troisième partie concerne les objectifs d'une équipe particulière. Pour être plus intéressant, il a donné un exemple d'une équipe d'infrastructure qui travaille pour accélérer la livraison de valeur aux utilisateurs. Ces objectifs ne sont pas directement hérités de ce qui précède, mais ont un impact sur eux à long terme.

En plus de ces mécaniques clés, OKR a plusieurs dizaines de principes, dont j'ai identifié plusieurs clés.

Principes OKR

• Les résultats de l'OKR devraient être complètement détachés de la motivation financière , bien que cela soit contre-intuitif. Je comprends le désir de multiplier le bonus maximum par le pourcentage d'objectifs atteints par l'équipe, mais ce n'est nullement nécessaire. OKR - sur l'honnêteté. Dès qu'il existe une corrélation directe entre l'indicateur de réalisation des objectifs et le solde du compte, ces indicateurs vont immédiatement commencer à être sous-estimés par l'équipe, des tricheries et des tentatives de briser la méthodologie apparaîtront. Au lieu de l'honnêteté, la microgestion et une culture de la suspicion entreront en jeu. Cela ne signifie pas que dans une entreprise opérant sur OKR, les bonus sont interdits. Ils ne sont tout simplement pas directement liés aux objectifs.
• Les objectifs doivent être à la fois ambitieux et réalisables . L'ambition réside dans le fait que les indicateurs clés sont des indicateurs sélectionnés dans la mise en œuvre dont l'équipe n'est pas entièrement sûre. L'ensemble du système est formé de telle sorte que si l'équipe travaille à son maximum et super-donne tout, elle sera en mesure d'atteindre environ 60-70% des indicateurs fixés par elle. Cette approche garantit un défi constant, la présence d'une concentration sur les objectifs sélectionnés, la croissance des compétences et l'ingéniosité de l'équipe. Il ne s'agit pas tant d'un travail constant jusqu'à l'épuisement, mais d'une saine complexité.
• Comme je l'ai montré dans les exemples, tout résultat clé doit être mesurable . Aucun résumé ne «fonctionne bien», le tout selon la technique SMART familière.
• Les objectifs et les résultats clés identifient le problème et le décrivent dans certains indicateurs, mais ne doivent pas dicter des solutions spécifiques . Cela donne à l'équipe une marge de manœuvre - si l'une des hypothèses s'est mal révélée, elle peut toujours parvenir à mettre en œuvre une autre solution.
• Comme je l'ai déjà montré, les objectifs doivent être liés . Cette connectivité peut être verticale - du niveau de l'entreprise à des équipes spécifiques. Il peut également être horizontal, lorsque des objectifs co-dépendants sont fixés dans différentes équipes pour obtenir de grands résultats inter-équipes.
• Les OKR sont principalement destinés à une structure organisationnelle décentralisée. - Malgré la connectivité verticale, la plupart des objectifs sont fixés par les équipes de manière indépendante, en fonction de leur compréhension de leur domaine de responsabilité, des astuces clés et des difficultés des utilisateurs. En bref, les équipes déterminent elles-mêmes ce qu'elles doivent faire et le formulent sous la forme du même OKR.
• Et le dernier principe important est la publicité . Tout le monde devrait voir le OKR de n'importe quelle partie de l'entreprise, être en mesure de poser une question et de commenter l'élection parfaite. Il existe des exceptions pour les projets secrets, mais ce sont les détails. De même, les résultats sont également accessibles à tous.

Mais ce n'est là qu'une belle théorie qui, comme toute autre, dans sa forme pure fonctionne assez mal. Depuis trois ans que nous travaillons sur OKR, nous avons réussi à bousculer chacun de ces principes. Dans certains cas, ils ont été très brûlés et dans certains, au contraire, ils ont commencé à mieux fonctionner. Et maintenant, tout ce qui suit cette section n'est pas la théorie OKR, mais le résultat de notre approche scientifique!

Comment commencer

Comme dans le cas de tout framework, OKR ne doit pas être déployé d'un simple clic d'un doigt immédiatement à l'ensemble de l'organisation. Vérifiez progressivement comment votre culture intégrera tous ces principes et commencez à en bénéficier.

Il est préférable de commencer à implémenter OKR avec une seule commande. À Avito, par exemple, nous l'avons fait. Eugene Emelyanov, notre CPO, il y a trois ans était le produit d'une équipe qui a développé des outils pour les utilisateurs professionnels - les concessionnaires automobiles et les agents immobiliers. Il est juste devenu un pionnier. Pour obtenir les conseils les plus pertinents, il s'est adressé à Google, qui utilise activement OKR dans tous ses départements. En utilisant les informations reçues, Zhenya est revenu vers nous pour implémenter OKR. Voici son article sur la méthode sur le médium .

À l'exemple de son équipe, les avantages d'utiliser OKR comme méthode de ciblage opérationnel sont devenus clairement visibles. L'équipe, qui avait été assez houleuse auparavant, a appris à mesurer les résultats de leur travail, à comprendre leur importance et à rester concentré. Après plusieurs trimestres, la mise à l'échelle a commencé pour les équipes voisines qui, si possible, ont fixé des objectifs connexes. Et même plus tard, lorsque plusieurs équipes travaillaient pleinement sur OKR, nous avons commencé à travailler sur la connectivité verticale, en fixant des objectifs au niveau de l'entreprise, des départements, des fonctions et d'autres entités.

À la maison, vous pouvez répéter le même chemin. Commencez par choisir une unité structurelle aussi proche que possible du champ de bataille. Vous ne devez pas commencer tout de suite au niveau de l'entreprise - vous pouvez fixer des objectifs, mais il n'y aura personne pour les atteindre. Votre tâche à ce stade est de tester la méthodologie dans un environnement "hostile", donc, choisissez judicieusement l'équipe pilote.

• Il doit s'agir de gars assez matures qui comprennent bien le sens de leur travail et les objectifs de l'entreprise. Ils n'auront pas à expliquer l'importance de se concentrer sur les caméras externes, pas sur les sorties. Et le buzz de la réalisation des objectifs commerciaux, une telle équipe recevra beaucoup plus que les propriétaires fonciers ordinaires.
• L'équipe doit être jouée . Ils devraient être capables non seulement de résoudre les problèmes qui ont été lancés d'en haut, mais aussi de les trouver eux-mêmes. Cette qualité les aidera à prendre une position active au stade de la fixation des objectifs et à choisir et à formuler indépendamment leur OKR, ce sera une bonne ventilation du principe de la définition de la base.
• L'équipe doit être en mesure de contribuer à n'importe quelle partie du système dont dépend sa réussite en OKR. C'est une mauvaise idée de connecter des équipes fonctionnelles ici - séparément pour les backenders ou pour des fronts séparés, car il est peu probable qu'elles puissent atteindre leurs objectifs de manière autonome sans l'aide des autres. Et la chance d'atteindre l'objectif est inversement proportionnelle au nombre de dépendances externes de l'équipe.
• L'équipe doit comprendre quels problèmes sont résolus en mettant en œuvre OKR . Idéalement, s'ils souffrent déjà d'une défocalisation, d'un manque d'objectifs intelligibles, d'une érosion des responsabilités ou d'autres problèmes similaires. Cela les aidera à s'amuser davantage si OKR fonctionne comme il se doit. Toute l'équipe devrait être en feu avec l'idée, et ne pas la percevoir comme de la bureaucratie et du formalisme, alors préparez-vous à la leur vendre.

Pour vous simplifier la vie, j'ai décidé de fouiller autour de notre modèle OKR . Les tableaux Google couvrent encore la plupart des besoins. Utilisez le lien à côté du modèle avec les instructions d'utilisation, utilisez.

Avant de poursuivre, permettez-moi de vous rappeler la liste de contrôle générale pour la mise en œuvre d'OKR .

• Décidez quels objectifs vous souhaitez atteindre en mettant en œuvre OKR.
• Choisissez une équipe qui répond aux critères de maturité et vendez-la OKR.
• Après un quart, connectez quelques équipes voisines supplémentaires.
• Ajoutez ensuite le haut de la pyramide - OKR de l'entreprise et complétez la définition des objectifs.
• Et puis, si nécessaire, connectez d'autres intermédiaires et de nouvelles équipes.

Nous fixons des objectifs et formulons des résultats

Peu importe à quel niveau d'organisation ou à quel stade de mise en œuvre vous vous trouvez. Mais il est très important d'apprendre à formuler des objectifs et des résultats clés et à travailler avec eux. La méthodologie OKR est la mieux adaptée aux équipes produits. Par eux, j'entends les commandes interfonctionnelles autonomes qui sont regroupées autour d'un flux de valeurs particulier. Et le succès dans cette partie du produit dépend entièrement d'eux. Lorsque j'écris davantage sur la définition d'objectifs, je me concentre sur ce type. Je ne considérerai pas toutes les combinaisons possibles de structures organisationnelles et de méthodologies, mais je crois que bon nombre des pratiques seront applicables à des situations autres que la nôtre.

Comprendre l'identité de l'équipe

Imaginons que vous soyez le chef d'équipe. Pour aborder clairement la question de la définition de OKR, vous devez d'abord définir clairement votre place dans l'entreprise et comprendre ce que votre équipe devrait réaliser à long terme. J'appelle ce processus la recherche de notre propre identité, et l'absence de sa compréhension s'appelle une crise existentielle. Plusieurs outils peuvent vous y aider.

• La mission de l'équipe est une définition simple et complète de ce pour quoi l'équipe existe.
• Objectifs commerciaux à long terme . Que doit exactement réaliser une équipe dans un an ou deux?
• Directions de travail . Si vous ne pouvez pas formuler une mission ou des objectifs, comprendre la direction exacte du travail peut vous aider à naviguer face à l'incertitude.

Une compréhension d'au moins un, ou mieux, plusieurs de ces aspects est nécessaire pour aborder le processus de définition de OKR. Sans la présence d'une telle boussole, vous ne pourrez pas comprendre comment la direction choisie par l'équipe correspond aux besoins de l'entreprise - vous pouvez être infiniment efficace à l'intérieur, obtenir des résultats sympas au premier coup d'œil, mais ne pas apporter d'avantages au final.

Nous nous fixons des objectifs

Supposons que nous ayons compris cela et qu'il n'y ait aucun problème. Nous passons à ce qui suit - nous formulons OKR nous-mêmes. Commençons par les objectifs. Pour formuler l'objectif, vous devez suivre quelques règles simples. Ils doivent être liés à ce que nous venons de discuter: mission, stratégie, domaines de travail.

• Le but ne doit pas apparaître pour l'équipe de nulle part . La question "Pourquoi faites-vous cela?" ne doit pas se lever, sinon vous avez fait quelque chose de mal. OKR consiste à se concentrer sur l'important. Voici, par exemple, une équipe qui est responsable dans le même Avito de l'expérience client. L'objectif "Améliorer la qualité des publicités" est compréhensible: un meilleur contenu, une meilleure expérience utilisateur. Mais l'objectif de «Rendre notre popularité populaire» soulève de nombreuses questions: l'équipe rédigée en général devrait-elle le faire?

• Le langage doit être qualitatif et non quantitatif . Non "Augmentez la conversion d'un demi pour cent". Le but définit la direction du mouvement et non la longueur du chemin. Un bon objectif est de réduire la présence dans le monolithe. Il n'indique pas combien réduire spécifiquement, ne spécifie pas d'échelle de mesure, rien. Il montre simplement la direction du travail. Mais l'histoire avec la coupure de cinq microservices est bien pire - elle commence à s'encadrer de manière rigide.

• Les objectifs doivent être mémorables . Il s'agit d'un autre outil de concentration qui permet à l'équipe de ne pas disperser ses efforts et de garder à l'esprit ce pour quoi elle fait son travail. Et pour se souvenir, l'objectif doit être exprimé succinctement, utiliser la langue du sujet habituelle, faire pression sur quelque chose d'important pour l'équipe. «Briser la craigslist» - se souvient, bruyamment, motive. «Atteindre une avance significative» est édenté, un tel objectif n'entrera clairement pas dans les aphorismes. Elle qui est, qu'elle n'est pas.

• Pas de conneries et de bureaucratie , sinon le sens sera simplement perdu. Utilisez la même langue, la même vitesse que dans la parole ordinaire. Un minimum de mots vagues communs.

• L'objectif doit être fixé de manière à ce qu'à la fin du trimestre, vous puissiez être fier des progrès réalisés . Si vous pouvez devenir objectivement un leader du marché en seulement deux ans, vous n'avez pas besoin de fixer un tel objectif pour l'équipe à partir du premier trimestre, car s'il n'y a pas de progrès, le renforcement positif disparaîtra.

• L'objectif doit être clair pour tout le monde : du développeur au PDG. Si vous laissez les objectifs trop complexes et basés sur des détails peu connus, le facteur de transparence est perdu. D'une part, tous les TOC sont dans un seul fichier, de l'autre - tout de même, personne ne comprend rien.

• Il ne devrait pas y avoir beaucoup d'objectifs . L'idéal est de deux ou trois par équipe. Maximum adéquat - environ cinq. Il est clair que tout dépend de la texture, mais, encore une fois, n'oubliez pas le besoin de mise au point et d'accentuation.

Nous formulons des résultats clés

La prochaine étape est la formulation des résultats clés. Comparé à la fixation d'objectifs, c'est une tâche plus difficile. Presque toutes les pratiques de leur formulation permettent de grandes déviations latérales.

• L'idée clé de KR est qu'ils traduisent qualitatif en quantitatif , le même objectif inspirant en quantités concrètes mesurables. Et voici un point important: les résultats clés ne doivent pas simplement se rapporter d'une manière ou d'une autre à l'objectif commun, mais les traduire dans la catégorie des mesurables. En fait, bien sûr, cela se passe différemment, parfois un objectif peut agir comme une direction générale qui combine plusieurs flux distincts en lui-même. Par exemple, mes équipes ont désormais pour objectif «d'augmenter la vitesse de livraison des fonctionnalités à l'utilisateur». Cet objectif nous accompagne depuis plusieurs trimestres, et en plus de le décrire directement les KR (fréquence des rejets), des paramètres comme le nombre de rejets des canaris ou la stabilisation des bancs d'essai y figurent. Directement, ils n'entraînent pas une augmentation de la vitesse de livraison, mais ils influencent indirectement. Imaginons que l'équipe ait un objectif: augmenter la durée de la session. Un bon KR révèle l'objectif et montre comment spécifiquement nous devons augmenter la durée de la session et par quelle formule le résultat est considéré. Mais dans un mauvais exemple, une initiative tierce est indiquée - la qualité de l'image dans l'annonce affecte définitivement la durée de la session de manière positive, mais pas directement.

• Un exemple de mauvais résultat clé est «Le projet est en cours d'exécution»: 0 s'il n'est pas en cours d'exécution, 1 s'il est en cours d'exécution. Le principal problème avec cette approche de mesure est que pendant le trimestre, il n'est généralement pas visible si l'équipe se rapproche de l'objectif. Elle peut être à la fois bonne et terrible. Mais les métriques ne le montrent pas. Dans le monde réel, il n'est pas toujours possible d'éviter de telles choses, et parfois elles sont acceptées comme un mal nécessaire. Dans ce cas, nous essayons de décomposer un tel résultat en un ensemble d'étapes plus petites, qui reflètent néanmoins des résultats intermédiaires . Eh bien, en général, le cas idéal est lorsque la métrique est continue (par exemple, le même nombre de versions, de taux de conversion ou autre chose. Eh bien, quelle que soit l'échelle choisie, il est important que les résultats clés puissent être mesurés aussi souvent que possible. Dans le but de «Augmenter» "un résultat clé indiquant combien de versions spécifiques nous voulons est bon. Mais suturer sur une initiative spécifique, de plus, mal décrite, est définitivement mauvais.

• L'équipe doit avoir un effet de levier complet pour influencer les résultats sélectionnés . , , . - , . , , . , . — NPS. , OKR, . - NPS . — , .

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Nous passons à la section suivante.

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• L'équipe a obtenu des résultats, mais les paramètres ont été mal sélectionnés, de sorte qu'ils ne reflètent pas la situation réelle. Il est logique de corriger de telles choses dans le processus du trimestre lui-même et de ne pas attendre sa fin, il n'y a pas de crime ici. Apprendre à installer correctement KR est toute une science, et cette connaissance vient avec le temps.
• Ils n'ont tout simplement pas calculé la quantité de travail nécessaire. Et ici, il faut déjà voir pourquoi. L'équipe a-t-elle même essayé d'évaluer et d'alimenter les tâches, ou s'est-elle engagée aveuglément? OKR n'est pas une foi aveugle dans le succès.

Il y a quelques autres conseils très importants dont vous avez besoin pour vous mettre en évidence si vous avez l'intention de mettre en œuvre OKR.

• Vous ne pouvez pas punir ou louer une équipe uniquement en regardant les instruments. Dans un monde idéal, ils reflètent fidèlement le résultat de l'équipe, mais dans le monde réel, les métriques sont bruyantes et ne prennent pas en compte de nombreux autres facteurs, comme nous l'avons vu ci-dessus. La réprimande et la récompense n'ont besoin que de spécificités: performances, réalisations, influence ou, inversement, incidents et erreurs de calcul.
• Ne prenez pas OKR comme une règle universelle qui peut donner une réponse précise à la question de savoir comment l'une des équipes est meilleure que l'autre. À grande échelle, au moins un quart de quatre, cela donne toujours une sorte d'image, mais à petite échelle, une telle comparaison ne dira rien.
• Ne tirez pas de conclusions pour un trimestre. Le dépassement systématique de l'OKR ou, à l'inverse, le non-respect peut être un indicateur que l'équipe n'apprend pas de ses erreurs et n'essaie pas de s'améliorer. Mais, encore une fois, un quart montre peu.

Qu'est-ce que OKR m'a donné?

J'ai construit ce post comme une instruction pour ceux qui veulent faire glisser OKR dans leur entreprise pour résoudre des problèmes spécifiques. Mais au final, je veux partager un peu ce que OKR m'a donné personnellement en tant que leader.

Concentration et défi pour les aînés

Pour comprendre le contexte: historiquement, il y a beaucoup de seniors cool et expérimentés dans les équipes de plateforme. Ils connaissent tous parfaitement leurs technologies, leur domaine, comprennent les affaires. Mais il y a une mise en garde: ils sont très enclins aux histoires de R&D, dans lesquelles l'accent est mis sur le dessin. Cela peut conduire à la construction de vaisseaux spatiaux, résoudre des problèmes d'une importance non primordiale et d'autres choses désagréables. OKR a été pour moi un excellent cadre qui m'a aidé à gérer ces histoires et à donner à ces équipes une orientation très claire et un sentiment de défi constant.

Axé sur les données

Nous pensons beaucoup aux métriques. Beaucoup de choses liées à l'architecture et aux outils de développement ne sont pas traditionnellement acceptées pour essayer d'évaluer en profondeur. OKR nous incite constamment à y penser et à développer la capacité de mesurer notre travail.

Présentation de l'entreprise

Avito est une grande entreprise avec plusieurs dizaines d'équipes indépendantes avec ses produits et ses objectifs. Au fil du temps, bien sûr, vous commencez à comprendre cela, mais lorsque vous êtes une nouvelle personne, cela peut être un sérieux bloqueur. Il y a quelques mois à peine, un nouveau leader est venu me voir dans l'une des équipes. Et la présence de notre système OKR, décrite dans un fichier pour toutes les équipes, a grandement simplifié sa familiarité avec notre structure organisationnelle et nos objectifs.

Total

OKR est une bonne méthodologie qui vous permet de gérer efficacement un tas de structures décentralisées. Mais ce n'est certainement pas une solution miracle, car dans le monde réel, tout ne semble pas aussi fluide que dans les livres et les articles. Mais nous vivons à Avito avec OKR depuis trois ans déjà, nous avons un peu plus de temps avec l'approche standard pour nous-mêmes et nous en sommes satisfaits. Le graphique montre comment certaines de nos équipes ont atteint leur OKR au cours des 4 derniers trimestres. La dispersion est assez grande, mais en moyenne, tout semble bien.

En bref, essayez de faire glisser OKR vers vous-même pour au moins une équipe et voyez comment leur travail change. Je suis sûr que ces changements ne seront que pour le mieux.