Au début, je voulais souvent abandonner. Il y avait encore et toujours le sentiment que nous faisions tout mal. Faites des hypothèses sur les problèmes des gens. Résolvez les problèmes que nous avons rencontrés. Nous avons cherché des solutions dans l'obscurité. Nous avions une vision claire, mais l'exécution a souffert.

Nous savions seulement que nous voulions réinventer le marché de l'analyse. Notre première tentative a été la plate-forme analytique pour les développeurs d'applications Facebook, car à cette époque, ils n'avaient pas de systèmes analytiques efficaces, ils devaient développer les leurs.

Le produit a été créé pour les développeurs d'applications Facebook - et ils l'ont aimé! Seulement, ils ne pouvaient pas nous payer.


Ayant créé un produit pour les clients qui ne pouvaient pas le payer, nous avons décidé de cibler tout le monde et tous ceux qui font des affaires en ligne.

La deuxième tentative était un outil de business intelligence. Avec lui, les entreprises de tous types et tailles pourraient créer un tableau de bord pour leurs indicateurs clés. Vous pouvez y suivre et configurer n'importe quoi.



Lorsque nous avons lancé la deuxième version, il s'est avéré qu'il y avait trop de paramètres pour les utilisateurs. Les gens ne voulaient pas perdre de temps à configurer le produit. Il s'est avéré qu'ils voulaient obtenir le résultat avec un minimum d'effort. Pour promouvoir cette deuxième version, il faudrait devenir une société de conseil et de service.

Malgré toutes les tentatives, nous n'avons pas reçu de retours de deux produits. Les clients s'en fichaient. Notre équipe était dans une impasse, et nous et le co-fondateur étions sur leurs derniers pieds. Il nous a semblé que nous faisions tout mal.

J'ai dû reconsidérer l'approche du développement de produits. Avant de créer autre chose, nous avons pensé à nos erreurs.

• Il faudrait consacrer plus de temps à l'analyse des problèmes dans les solutions existantes et à ceux qui ont spécifiquement ces problèmes.
  
• Le public cible doit être prêt à payer pour la décision.
  
• Nous n'avons pas cherché à en savoir le plus possible sur le marché et le public. Nous avons fait des hypothèses raisonnables au lieu de tirer des conclusions bien documentées. Cela nous a égarés deux fois.

J'ai dû battre en retraite.

Il fallait arrêter de créer des produits qui, à notre avis, répondent aux besoins du marché, et revenir à l'essentiel. Au lieu d'écrire du code, nous sommes sortis et avons parlé avec des gens qui utilisaient notre plus grand concurrent, Google Analytics. Nous avons posé des questions pour mieux comprendre leurs besoins et les problèmes actuels avec les logiciels d'analyse. Ils avaient quelque chose à dire et nous avons écouté.

Tout d'abord, nous avons mené une enquête auprès des utilisateurs de Google Analytics.



Nous avons appris que les principaux utilisateurs de Google Analytics sont des spécialistes du marketing Internet et nous avons rapidement découvert que nous devions nous concentrer sur eux. Ils avaient besoin de données pour accroître l'efficacité des campagnes marketing pour leur public et étaient prêts à payer pour des analyses qui permettraient d'améliorer la conversion.

Ensuite, nous avons tout fait correctement. Littéralement tout.

Nous avons identifié les problèmes urgents des personnes et nous sommes concentrés sur le segment de marché rentable, les spécialistes du marketing Internet. Et ils ont créé un produit qui a résolu leurs problèmes.



De plus, nous avons continué à créer les bonnes choses à une vitesse fulgurante. Nous avons identifié et satisfait tous les besoins des clients.

Prenez, par exemple, des rapports avec visualisation de séquences (rapports en entonnoir). Avant KISSmetrics, la création de tels rapports prenait trop de temps. Nos rapports sont devenus une norme de l'industrie que de nombreux outils d'analyse ont copiés.



L'implémentation et le débogage du nouveau suivi des données dans les outils d'analyse peuvent prendre plusieurs semaines. C'est pourquoi nous avons construit un débogueur appelé KISSmetrics Live. Il montre en temps réel les données exactes qui sont transmises au programme.



La transmission de données de niveau utilisateur à des outils d'analyse n'était également pas possible. Vous ne pouviez pas voir les données pour des utilisateurs spécifiques. Nous avons donc inventé un nouveau modèle analytique. Chaque élément de données dans KISSmetrics est associé à un identifiant, un cookie anonyme ou une adresse e-mail.



Et nous savions que tout fonctionnait bien, selon des commentaires enthousiastes de clients (par exemple sur Twitter), l'utilité de notre produit. Nous avons résolu tous les problèmes douloureux du public cible et les gens étaient prêts à en parler à nos amis. À cette époque, nous travaillions toujours en alpha et enregistrions des centaines de nouvelles inscriptions chaque semaine.



Nous avons trois ans d'avance sur le marché. Oui, pendant trois années entières. En 2010, nous avons élaboré la catégorie analytique à un point tel que les concurrents n'ont pas pu réduire l'écart jusqu'en 2013.

Nous avons eu une opportunité d'un milliard de dollars, juste devant nous. Sans le moindre doute, KISSmetrics pourrait devenir une startup d'un milliard de dollars, sinon foutue.

C'est exactement ce que nous avons fait: nous avons foiré.

Je suis le seul à blâmer. C'était vraiment mon échec. Eh bien, c'est mon point culminant.

Je me souviens comment tout a commencé. Mon équipe a commencé à rire et à se moquer de moi. Sérieusement, c'était tout.

Bombes Hiten

Chaque semaine, même chaque jour, je lâche une bombe sur quelqu'un de l'entreprise. Une sorte de nouvelle idée, une nouvelle direction, une nouvelle chose brillante que j'ai imaginée. N'importe quoi à faire en ce moment.

Une nouvelle fonctionnalité qui nous aidera, à mon avis (en fait, ce n'est pas le cas). Une idée inspirée d'un concurrent (une fonction insignifiante). Quelque chose entendu d'un investisseur, d'un conseiller ou d'un ami (et ça semblait vraiment cool à l'époque, je le jure ... mais quand même, c'est inutile). Dans le meilleur des cas, un client important m'a lancé l'idée la veille.

Cela a duré plusieurs mois. C'est devenu si mauvais que les blagues m'ont atteint. Toute l'entreprise a commencé à les appeler "bombes Hiten" par mon nom de famille. J'ai entendu cela dans les couloirs et en passant devant les tables.

À cette époque, je ne comprenais pas, mais une vague d'idées aléatoires a complètement déséquilibré l'équipe. Bon ou mauvais, aucune de mes idées n'était basée sur une structure ou un filtre. J'ai tiré de la hanche. Je pensais que j'aidais les gars à se concentrer et à terminer la tâche.

J'avais vraiment tort.

Chaque fois que je larguais une autre bombe, tout explosait.

L'équipe était pressée de donner vie à l'idée. Mes directions sont devenues la priorité absolue. Les développeurs se sont réunis pour trouver le meilleur moyen et le plus rapide de mettre en œuvre ce dont je parlais. Ils ont attiré plus de collègues et ajouté un élément à la liste croissante des fonctions, des bogues et des demandes des clients. Tout cela devait être fait.

Pire encore, après quelques "bombes" vraiment sales et destructrices qui n'ont en fait rien fait de bien, l'équipe a cessé de m'écouter. Au final, ils ont perdu confiance en moi en tant que leader et même dans la stratégie globale de l'entreprise.

J'ai donné un mauvais exemple, mais je m'attendais à des résultats brillants de la part de l'équipe afin qu'elle étudie le public, fouille dans les données et utilise toutes ces informations pour créer des fonctions qui comptent vraiment.

Mais mes idées n'ont fait qu'aggraver la situation. Au début, l'équipe a trouvé des moyens délicats de gérer cela.

- Hiten a une autre excellente idée qui sauvera l'entreprise.
«J'attendrai qu'il le répète trois fois avant de faire quoi que ce soit.»
"Ils viennent de larguer une autre bombe sur moi." Je l'ai ignorée.



Et puis c'est arrivé. Notre chef a envoyé une note interne dans toute l'entreprise, qui décrivait avec précision ce qu'est la bombe Hiten et comment elle affecte l'équipe.

«J'espère que tout le monde comprendra d'où viennent les tâches qui semblent extérieures.»

Les gens devaient expliquer mon comportement et chercher des excuses pour lui. Il n'y a vraiment aucune excuse à cela.

Après cette note, j'ai changé mon comportement. Si quelqu'un dans l'entreprise devait composer un document de 1300 mots pour expliquer mon comportement, alors le problème est en moi, pas en eux.

J'ai ralenti l'entreprise.

Il m'a fallu si longtemps pour changer. Des mois et des mois de frustration de la part de collègues et de subordonnés, d'innombrables heures perdues, travaillent sur des choses qui n'avaient pas d'importance. À cette époque, les concurrents ont avancé et les clients se sont tournés vers eux.

Nous avions tout ce dont nous avions besoin, nous avions les bonnes intentions. Ce que nous n'avions pas, c'était les priorités, sur quoi travailler et pourquoi.

Nous étions dispersés. Chaque membre de l'équipe a fait ce qu'il pensait être juste, ne sachant pas ce qui était le mieux pour l'entreprise.

Je ne savais pas moi-même quoi faire et à quoi faire attention. Après plusieurs mois d'un tel travail et après avoir reçu cette note, j'ai réalisé que l'équipe se sentait désorientée.

Et je n'ai fait que pire.

Un bon leader ne fait pas ça. Il ne distrait pas l'équipe. N'aimez pas les fouilles tous les jours. Ne donne pas de directions ambiguës. Il ne tombe pas constamment dans l'équipe de la bombe Hiten, comme moi.

Les bons leaders sont cohérents. En tout temps, ils dirigent et concentrent l'équipe sur ce qui est le mieux pour l'entreprise. Ils sont impartiaux, concentrés sur l'exécution, développent une vision, aident à hiérarchiser et équilibrer l'équipe. Un excellent chef de produit le fait tous les jours.

C'est ce que vous devez faire tous les jours.

Pour un chef de produit ou un responsable, rien d'autre n'a d'importance.

Votre travail consiste à filtrer les informations qui arrivent tous les jours. Retirez toutes les distractions. Décidez où concentrer vos ressources limitées. Identifiez les bonnes actions qui favorisent réellement votre entreprise. Conservez votre commande afin de ne réaliser que les tâches les plus importantes.

Et si vous ne le faites pas?

Au mieux, vous perdrez la confiance de l'équipe. Chaque jour, ils rentreront chez eux un peu plus tôt, commenceront à creuser un peu plus longtemps dans chaque produit. Ils ne vous feront plus confiance comme avant. Vous les avez épuisés avec trop de solutions sans issue et des contrôles trop frivoles.

Dans le pire des cas, vous arrêterez le développement de produits et ouvrirez des portes aux concurrents qui se précipitent. Croyez-moi, cela se produira. Même avec une marge de trois ans sur l'ensemble de l'industrie, nous avons établi un avantage et les concurrents ont rattrapé notre système KISSmetrics.

Comment nous avons été dépassés par nos concurrents

Emportés par les bombes d'Hiten, nous avons sous-estimé l'influence des concurrents. Ils ont commencé à réussir à conquérir le marché. Ils ont rapidement sorti des produits, copiant toutes nos fonctions, car nous avons tout fait correctement. Et puis ils ont apporté des améliorations progressives et ont visé divers clients prometteurs que nous avons ratés.



Notre produit était orienté Internet et ils se sont rapidement concentrés sur les applications mobiles. KISSmetrics ne fonctionne toujours pas correctement pour les applications mobiles. L'un de nos concurrents les plus agiles et les plus rapides nous devançait. Mixpanel s'est concentré sur les applications mobiles bien avant d'y penser.

Ce changement d'orientation les a aidés à recueillir 77 millions de dollars de financement. À titre de comparaison, chez KISSmetrics, nous avons levé moins de 25 millions de dollars.

Mixpanel avait également un plan gratuit (pas KISSmetrics) et la possibilité de suivre encore plus de données gratuitement en installant une icône sur son site Web.



Nous avons simplement rejeté leur stratégie parce que nous pensions que cela coûterait cher. Nous avons supposé que le coût du support client et de l'infrastructure serait trop élevé pour fournir quelque chose comme ça. Et vous devriez copier la stratégie Mixpanel, dès que nous avons vu que les gens accrochent ces icônes sur leurs sites.

Nous avons été les premiers sur le marché à créer un débogueur de suivi d'analyse en temps réel. Il a été conçu pour aider les utilisateurs à analyser et déboguer leurs données. Mais nous avons raté une grande chose: l'attrait extérieur.

La visualisation des données en temps réel semble très cool lorsqu'elle est ouverte et que vous la voyez. Mixpanel s'est rendu compte que cette fonctionnalité attirait des clients payants. Ils hypanuli sur elle est beaucoup plus fort que nous. Ils ont également amélioré la visualisation des données afin qu'elles soient plus attrayantes que les nôtres. Nous avons ignoré leurs actions, n'avons pas réfléchi à leurs raisons et avons perdu une tonne de ventes.

Un nouveau concurrent, Heap, est apparu encore plus tard que Mixpanel, avec des API très simples pour implémenter le suivi. Là, il vous suffit d'installer un script - et de suivre automatiquement tout ce que les gens font sur le site Web.

Quand ils ont commencé, nous pouvions facilement copier la fonction et les détruire. Nous ne l'avons pas fait. Maintenant, ils ont plus de 6 000 clients et un investissement total de 40 millions de dollars.

Ce ne sont que quelques exemples où nous avons été vraiment blessés par un mauvais apprentissage des concurrents et une mauvaise exécution.

En fait, nous avons trouvé les bonnes idées. Mais au lieu de les mettre en œuvre rapidement, nous avons observé comment les autres le font, et beaucoup moins de temps passe du moment de l'invention à la mise en œuvre. Ou nous avons rejeté avec arrogance les idées que le marché voulait désespérément, ouvrant de larges opportunités pour les concurrents.

Nous avons raté tant d'occasions de gagner encore plus d'amour pour nos clients.

Nous avons ignoré les concurrents, au lieu de développer notre offre de marché en fonction de leurs actions. Nous n'avons pas donné la priorité au développement de produits sur la base des informations correctes. Au final, il nous manquait ces informations importantes: au lieu de comprendre les besoins des clients en fonction des actions des concurrents, nous les avons complètement ignorés.

Cause profonde

La première année après la sortie de KISSmetrics, nous avons essayé différentes idées, mais rien n'a fonctionné.

Puis, en désespoir de cause, nous avons essayé une approche complètement différente. Nous avons discuté avec les clients, identifié les principales tâches, écouté le marché. Pour le moment, nous n'avions pas de processus fiable, nous savions simplement que nous devions faire autre chose. Nous avons cherché à tâtons le processus qui a conduit à la création d'un produit vraiment à succès.

Deux ans plus tard, nous avons publié le formidable système MVP et n'avons pas pu suivre les critiques ravies sur Twitter.

Et puis nous avons commencé à glisser dans l'abîme. Quelques années après le démarrage de l'entreprise, le développement s'est ralenti. Nous n'étions plus des innovateurs et des leaders. Nous avons développé une équipe, mais avons ralenti le rythme de développement. Il n'a pas fallu longtemps pour attendre que les concurrents prennent de l'avance. Finalement, ils l'ont fait.

Ils copieront vos fonctions et vous laisseront derrière vous. S'ils sont bons en copie, ils ne sont guère particulièrement doués en innovation. Mais toutes les améliorations apportées à vos fonctionnalités les aideront à aller de l'avant. Ils n'ont qu'à améliorer leur produit un peu plus vite et mieux que vous.

La vitesse compte vraiment.

Vous ne pouvez pas conquérir le marché une fois et espérer le conserver. Vous devez tout recommencer. Et agissez plus vite que vos concurrents si vous voulez garder la tête. Vous êtes donc en avance sur le marché.

Mais nous avons perdu cette magie. Nous avons oublié le processus qui a aidé à lancer ce produit étonnant initial. Nous revenons à de vieilles et mauvaises habitudes. Notre progression s'est arrêtée depuis trois ans: suffisamment de temps pour que l'ensemble de l'industrie nous rattrape, et ensuite introduire des innovations sans notre participation

Et tout cela parce que nous avons perdu de vue comment nous avons atteint ce succès initial.

Nous avons perdu une opportunité d'un milliard de dollars sans faire la bonne chose après notre succès initial.

Ne répétez pas mes erreurs.

Lors du développement, il est trop facile de tirer depuis la hanche ou de se fier au consensus. J'ai réalisé que la clé du progrès est de créer des processus qui garantissent de multiples répétitions de succès. Pas un succès, pas deux. Et des victoires qui durent des mois, des années, voire des décennies.

Le bon processus pour un produit réussi est basé sur l'innovation continue. Il est basé sur la concentration et la planification. Recherche objective continue et développement ciblé. Le bon processus nécessite un travail sérieux, mais si vous y investissez, vous serez récompensé chaque fois que vous vous asseyez et regardez vos indicateurs.