«Notre principal atout, ce sont les gens.» Cette merde est probablement écrite sur le site Web de chaque entreprise. Seulement pour une raison quelconque, cet élément est utilisé uniquement ... Arrêtez, alors cela n'a pas d'importance. Seulement utilisé.
Il se tient devant la machine, s'assoit devant l'ordinateur, se trouve sous la machine. Souhaitable - en silence. Et que se passera-t-il si la bouche s'ouvre? Enfin, au mieux, rien. S'il a une idée d'améliorations, que se passera-t-il? Eh bien, vous connaissez vous-même ce vieil adage. Par conséquent, il est silencieux.
En même temps, presque chaque entreprise dispose d'un certain mécanisme pour recueillir ces mêmes idées et propositions. À propos de ce que c'était dans la
schizophrénie d' entreprise et le
syndrome d'entreprise . Une sorte de boîte, électronique ou physique, dotée d'une procédure formelle de réception, de traitement et, bien sûr, d'élimination des propositions des employés.
Et vous?
Tout employé, d'une manière ou d'une autre, est en mesure de «faire ce qu'il a dit et comment il l'a dit». Si vous n'êtes pas le chef d'entreprise et pensez que cela ne vous concerne pas, faites un test. Pour commencer, donnez une idée de la façon dont vous pouvez améliorer votre propre travail. Peut-être que votre idée sera soutenue (en vous confiant la mise en œuvre, bien sûr). Bien que, pour exprimer une telle idée peut sembler stupide - puisque vous savez comment mieux travailler, alors travaillez, il n'y a rien à dire.
Essayez maintenant de proposer une amélioration du travail de votre collègue. Et puis - son patron. Si vous avez le courage, essayez d'analyser et de proposer des améliorations dans le travail de l'unité adjacente. Ensuite - une autre fonction, comme la comptabilité ou les finances. Peut-être que les mains du chef de l’entreprise arriveront.
À quelle étape vous arrêtez-vous? Ou arrêter? Je pense, quelque part entre le premier et le second. Il y a probablement deux questions légitimes dans votre tête. Le premier - quoi pour moi. Deuxièmement - comment savoir comment améliorer leur travail?
La réponse à la première question est formée par l'environnement - celui décrit ci-dessus. Vous n'avez pas besoin de tout cela parce que personne n'a besoin de tout cela. Personne n'a besoin de vos idées. Personne ne les écoutera et, de plus, ne leur donnera vie.
La réponse à la deuxième question est que vous êtes malhonnête. Que vous soyez au moins un programmeur, au moins un chef d'équipe, au moins un administrateur système, au moins un chef - vous savez comment améliorer le travail de n'importe quelle unité. Il y a des gens là-bas, tout comme vous. Ils ont exactement les mêmes problèmes que les vôtres, mais peut-être d'une couleur professionnelle différente. Les entités atomiques et universelles de base sur lesquelles repose toute activité ne sont pas allées nulle part - tâches, régularité, projets, délais, processus. Si vous êtes retiré du travail, amené à un hackathon «offrir des améliorations pour une telle entreprise», vous serez très probablement parmi les gagnants.
Massacre d'idées
Nous, «en bas», avons l’opinion que là, «en haut», ils n’ont pas besoin de nos idées. Les personnes les plus intelligentes de l'entreprise, les managers les plus efficaces, diplômés et diplômés, sont là. Parfois, c'est vrai - en règle générale, si le propriétaire est assis là et que l'entreprise est relativement petite ou créée récemment. Le propriétaire n'est pas encore sorti de la routine, connaît bien l'entreprise, tient le pouls du marché, surveille ses concurrents.
Dès que, et plus il délègue, le nombre d'idées commence à décliner rapidement. Là-haut, les tâches et l'exécution prennent le pouvoir. Qu'advient-il des tâches suivantes - vous savez vous-même. Ils descendent.
Toute idée qui vient d'en haut ou d'en bas meurt. Plus précisément, ils la tuent - il existe de nombreuses méthodes éprouvées. L'idée du patron est plus facile à lancer dans le cercle infernal de l'analyse, de la recherche, du sondage du marché, de la formalisation sous forme de projet, etc. Même les idées par lesquelles le propriétaire, comme on dit, brûle, se noient progressivement. Tous les gestionnaires le savent - il vous suffit d'étirer un peu plus longtemps avec l'analyse, et elle s'épuisera.
L'idée qui est venue d'un miracle d'en bas est la plus facile à blâmer par manque de professionnalisme et d'étroitesse d'esprit. Il semble qu'un mec, bien sûr, ait un peu raison, mais tout n'est pas si simple là-bas. Déclarons merci à lui, nous donnerons une lettre, et oublions. La deuxième méthode consiste à confier l'exécution à l'initiateur. Ne donnez pas, bien sûr, un budget, ne fournissez pas d'assistance, insérez quelques bâtons dans les roues. Pour que d'autres soient découragés.
Comme Killer
La troisième méthode est la plus efficace, je l'appelle «Like». Ce n'est qu'une bombe. Il venait de réseaux sociaux, de livres de gestion et d'aspirine sociale comme Dale Carnegie.
Probablement, ils ont entendu les recommandations de la série: dans les relations avec les subordonnés, il devrait y avoir une proportion entre louanges et abus. Je ne me souviens plus des chiffres exacts, que ce soit "gronder 1 fois, louange 4 fois". Donc, cette louange est comme. Une marque nulle.
Faire comme est très simple - "bonne idée!", "Oh, quelle offre intéressante!", "Bravo!" etc. Malheureusement, le destinataire aime que son idée ait été approuvée, soutenue, appréciée. Hélas, non. Ils l'ont juste aimé, parce que c'est accepté, nécessaire, approprié ou recommandé.
En fait, comme ça ne se transforme en rien et jamais. Dans une entreprise où je travaillais, ils m'ont soudoyé avec ces goûts - ils aimaient vraiment les donner. Et j'ai adoré générer des idées. Plus précisément, il est tombé amoureux quand il a commencé à recevoir des likes pour eux.
Au début, c'était des goûts enthousiastes. Ensuite - la routine aime. Ensuite - huskies fatigués. En fin de compte - goûts ennuyés. En même temps, des idées ont volé dans le vide, comme des feux d'artifice - cool, belles, comme! Et après une minute, la fumée se dissipe, la coquille est perdue.
Les huskies sont mauvais. Il vaut mieux tuer l’idée sur place, au moins c’est honnête. Les goûts sont conduits à travers un labyrinthe les yeux bandés jusqu'à ce qu'une personne elle-même comprenne que tout le monde ne se soucie pas de ses idées. Ils donnent espoir, puis ils le tuent. Il y a un arrière-goût désagréable, comme si vous étiez trompé.
Crise d'idées
Avec tout cela, il y a une véritable crise d'idées au sommet, et elle est aggravée par un conflit d'intérêts.
D'une part, comme décrit ci-dessus, la direction essaie de tuer toutes les idées, au cas où. Eh bien, quelqu'un a marché dans le cœur de Danko. En revanche, il n'y a pas assez d'idées managériales. Et tu dois faire quelque chose.
Si l'entreprise est stable et établie, alors, semble-t-il, et au diable. Cela fonctionne, et bien. Jusqu'à la prochaine crise.
Je m'excuse pour la tautologie, mais la crise des idées est particulièrement visible au moment de la crise. Avez-vous déjà assisté à des réunions de gestion à l'automne 2008 ou 2014? Ou lors d'une session stratégique, une session de brainstorming sur la façon de sortir l'entreprise de la crise? Vous ne vous souvenez pas quelles idées y sont principalement discutées?
Le premier et le plus important est la réduction des coûts. Le premier et principal article pour réduire les coûts est la paie. Viennent ensuite toutes sortes de petites choses, telles que la réduction du nombre de voyages d'affaires, la réduction des budgets pour les projets de développement, la vente d'actifs illiquides pour la ferraille, etc.
Les mesures sont proposées de manière si évidente et à court terme que l'étudiant aurait également réussi. D'une part, tout semble aller pour le mieux - la crise est la même, il n'y a pas de temps pour s'engager dans l'optimisation des processus. D'un autre côté, où étiez-vous avant, avant la crise? Passé la question populiste - pourquoi maintenant enrouler la morve sur un poing? Il est nécessaire de sauver l'entreprise. Mais le plus intéressant est à venir.
La crise est terminée, la croissance a repris. Il semble que vous deviez expirer, vous calmer un peu et refaire vos valises. Nous avons besoin d'idées de développement qui feront avancer l'entreprise et réduiront les conséquences des risques des crises suivantes - soit elles réduiront la probabilité, soit les conséquences faciliteront. Par exemple, par la diversification, les marchés internationaux ou l'optimisation d'un modèle d'affaires.
Mais, hélas, il n'y aura pas de deuxième réunion. D'une certaine manière, lors de la prochaine session stratégique, avec un modérateur de la mode, une session de brainstorming aura déjà lieu au bord du cerveau, les phrases espionnées et accidentellement entendues comme «optimiser les processus métier», «mettre en œuvre la gestion de projet ou de matrice», «seront enregistrées quelque part sur le paperboard» ajouter une goutte d'avance "," analyser de nouveaux marchés ", etc.
Quelles idées sont mises en œuvre?
Eh bien, ça ne peut pas être que tout va si mal? Ça ne peut pas, je suis d'accord. Certaines idées sont introduites et mises en œuvre. Chaque industrie a une telle liste restreinte. Seulement ce ne sont pas des idées.
Par exemple, une entreprise manufacturière construit un nouveau site. Ou achète de nouvelles machines. Implémente un système ERP. Crée un site Web.
Ces idées sont-elles? Pour être honnête, je ne connais pas la réponse, la frontière entre l'idée et la tâche générée par le développement naturel est trop mince.
Autour comme chez les jeunes enfants. Ici, il est toujours une miette, couché pendant que ma mère était allongée. Et puis soudain, commence à ramper. Est-ce une idée? Puis il s'assoit. Encore une idée? Ou le développement naturel, comme tout le monde?
Se brosser les dents le matin - quelle est l'idée? Faire le plein d'essence dans une voiture? Oh, et maintenant tout le monde conduit un lave-auto indépendant, même des VUS haut de gamme - peut-être devrais-je essayer aussi? Bonne idée?
Les idées sont bonnes, mais ne créent pas un avantage concurrentiel. Bien que les gens sensés disent qu'en Russie, pour réussir, il suffit de produire un produit normal. Je dirais, bien sûr, mais cela semble convaincant. C'est peut-être pourquoi «tout est comme tout le monde». Il est difficile de trouver une entreprise qui serait remarquablement différente des autres au sein de son industrie. Il y a quelques différences mineures, comme une réparation dans les toilettes, mais sinon - comme une copie carbone.
Peigne
Mais, en même temps, il y a un phénomène étrange - niveler l'effet des idées. Vous regardez deux usines, comme on dit, à vol d'oiseau - par exemple, en discutant de l'automatisation à venir et en examinant une carte des processus - et il semble qu'il n'y ait rien de nouveau ici. Ensuite, vous regardez attentivement et vous comprenez que vous vous trompez.
Les achats peuvent être parfaitement effectués dans une seule usine. Un autre a des ventes modernes, automatisées et de haute technologie. La troisième offre de tels programmes de fidélisation croissante que les employés sont prêts à déchirer leurs dents pour leur propre usine ou propriétaire. Dans le quatrième, un système de motivation unique qui prend en compte au maximum les drapeaux personnels et d'équipe. La cinquième usine est si bien mise à l'échelle ou capte le marché que vous vous demandez.
Et puis vous revenez à la vue plongeante, et vous voyez que les résultats de toutes les plantes sont approximativement égaux. Pourquoi alors l'avantage concurrentiel échoue-t-il? Parce qu'il est nivelé par des problèmes dans d'autres parties du système d'entreprise.
Il existe, par exemple, une société de logiciels qui a développé son propre cadre unique. Elle peut créer des applications Web pour les entreprises beaucoup plus rapidement que ses concurrents. Mais en même temps, elle a un système de vente et de marketing tellement débile que personne ne veut travailler avec cette entreprise. Seuls quelques-uns parviennent à la mise en œuvre et se demandent sincèrement - les tâches peuvent-elles être résolues si facilement et rapidement?
Ou il y a une usine qui a des ventes incroyables, grâce à un système bien établi de contacts personnels. Les clients sont prêts à tout nettoyer, et même à des prix supérieurs à ceux de leurs concurrents. Il semblerait - expédier et se réjouir. Mais non. L'usine a un approvisionnement tellement débile qu'elle ne peut satisfaire que 10% de la demande existante.
J'ai vu une usine qui a trouvé plusieurs solutions uniques pour elle-même. Tout d'abord, la niche est parfaitement choisie - il n'y a pas de concurrents sur mille kilomètres. Deuxièmement, la production est très bien organisée, uniquement du nouvel équipement importé, des spécialistes sympas et une excellente qualité de produit. Mais tout le temps ça cale du fait qu'il ne sait pas gérer les coûts, ça marche souvent dans le rouge et tout le temps s'endette. Le vol élémentaire ne peut pas gagner (produit du TNP), à tous les niveaux.
Tous les avantages sont compensés par des inconvénients. Il n'y a rien de tel que tout est bon. Ils ont établi une chose, ils ont été étonnés d'eux-mêmes et se sont assis pour se reposer sur leurs lauriers. Et pour corriger les défauts, vous avez besoin d'idées qui n'existent pas.
Idées d'employés
J'affirme donc que les employés sont pleins de bonnes idées, mais l'entreprise n'en sait rien. Pourquoi ne le sait-il pas? Il a dit plus haut. Ne veut pas savoir. Et où les employés peuvent-ils trouver des idées?
La première et principale source est les emplois précédents. Avez-vous une mauvaise offre? Parmi vos employés, il y a ceux qui travaillaient dans une usine bien approvisionnée. Avez-vous un délai de commercialisation bas? Parmi les employés, il y a ceux qui ont vu comment les produits et les versions peuvent voler comme des gâteaux chauds et délicieux. Des problèmes avec les tests? Demandez autour de vous, il y a probablement des gars qui peuvent dire avec quelle efficacité ce processus est organisé.
De plus, il n'est pas nécessaire de mettre une restriction comme «seuls les testeurs peuvent connaître les tests». Un codeur observationnel qui a vu les tests de l'extérieur comme une entrée et une sortie fournira des informations encore plus utiles car il a utilisé les tests comme un service et le voit comme un consommateur. Les testeurs peuvent même ne pas se rendre compte qu'ils fonctionnent très bien, parce qu'ils ne sont pas des codeurs, ils font juste ce qu'on leur a dit et comment ils l'ont dit.
La deuxième source, plus pertinente pour notre industrie - lisez quelque part. Vous lisez tous beaucoup, non seulement toutes sortes de conneries au hennissement, mais aussi des articles utiles. Y compris - auteurs étrangers. Vous savez vous-même comment cela se produit - même un article sans valeur, comme celui-ci, peut contenir une foule d'informations utiles que vous pouvez utiliser.
Et combien parmi vos employés sont ceux qui étaient engagés dans leur propre entreprise? Qu'il soit petit, qu'il s'effondre, mais y a-t-il eu des succès? Il y a eu des contacts avec d'autres entreprises, peut-être au plus haut niveau, avec la même vue d'ensemble des partenaires commerciaux.
Et, bien sûr, l'éducation, sous toutes ses formes, est une excellente étude académique, voire de troisième cycle, des formations, des cours. Une entreprise de cette entité utilise uniquement ce qu'elle sait de ce qu'il faut pour s'acquitter de ses responsabilités actuelles. Tout le reste ne demande même pas, car estime qu'il n'y a rien là-bas.
Unir nos forces
Et donc l'entreprise a décidé de demander des idées aux employés. Supposons que, d'une manière ou d'une autre, cela se soit avéré étirer ces pensées - ils ont créé une atmosphère appropriée, ou un processus, ou un système automatisé. Ensuite, deux amortisseurs de gestion commencent à fonctionner, tuant ces idées. Cependant, les intentions peuvent être bonnes.
La première consiste à «proposer une offre complète». Autrement dit, ne vous contentez pas de raconter l'histoire de l'utilisateur comment vous avez utilisé les services d'approvisionnement cool, mais donnez tous les aspects. Comment le processus a été organisé à l'intérieur, comment les communications interfonctionnelles ont fonctionné, comment le système automatisé a fonctionné, quelles sont les caractéristiques du système de gestion, quelle était la motivation des employés.
Hélas, l'employé ne connaît pas la plupart de ces détails. Mais il peut le découvrir - soit seul, soit avec l'aide d'autres personnes. Les visites d'entreprises entre elles ne sont plus rares aujourd'hui pour partager des expériences, s'il n'y a pas de concurrence directe. Par exemple, dans une usine, j'étais engagé dans beaucoup d'automatisation de l'approvisionnement. Alors que le chef de ce département était assis à l'intérieur, il lui semblait qu'il devait en être ainsi. Et quand il partait, il demandait toujours de partager son expérience, car en général, il ne se souvenait de rien, et ne pouvait pas formuler ce qui était bon là-bas. De plus, il n'a pas pu répondre aux questions de son service informatique, écrire TK, "faire une proposition globale". Tout cela pourrait répondre - allons voir. Ou "appelons leurs programmeurs, leur demandons de le dire."
Le deuxième amortisseur est «dites-moi comment mettre en œuvre cela». Organiser un projet, calculer un budget, constituer une équipe, adapter la pratique à nos réalités. Mettre en œuvre, en bref.
Naturellement, il ne pourra rien organiser, surtout s'il n'est pas un leader. Il n'essaiera même pas, et l'idée disparaîtra, et le directeur dira - eh bien, eh bien, j'ai fait tout ce que j'ai pu.
Hélas, pas tous. Je suggère de joindre nos forces. D'un employé une idée, d'un gestionnaire - mise en œuvre. Il s'agit d'introduire des changements, et c'est la responsabilité directe du manager.
Naturellement, ne vous précipitez pas pour vous rendre dans toutes les entreprises où vos employés travaillaient autrefois. La sélection initiale des idées, l'analyse préliminaire et le classement ne sont pas annulés. L'essentiel est qu'ils ne se transforment pas en un autre amortisseur, éteignant l'élan du développement.
Résumé
Disons simplement compter. Supposons qu'une entreprise emploie 200 personnes. Parmi ceux-ci, 1 est le propriétaire, 1 est le directeur. Ces deux-là donnent maintenant le plus d'idées pour le développement des affaires, car ils sont directement intéressés par le succès.
Il y a encore 10 cadres supérieurs - directeurs adjoints, ou peu importe comment on les appelle là-bas. Ils donnent également des idées, car ils sont forcés par le propriétaire et le directeur. Ils le font à contrecœur, essaient de donner quelque chose de plus simple, car pensez immédiatement aux risques pour eux-mêmes.
Et il y a 188 personnes qui n'expriment aucune idée. Le maximum, ce sont les idées du premier niveau, "comment améliorer mon travail". Les mêmes personnes, avec des bras, des jambes, une tête, n'en ont pas moins vu ces 12. Ont lu pas moins de livres et d'articles, regardé les mêmes films et programmes sur les entreprises avancées, avec lesquels une chaîne fédérale célèbre aime maintenant nous traiter.
Si vous pensez que les travailleurs et le nettoyeur n'ont pas d'idées, divisez 188 en deux, il y en aura 94. Ce sont des économistes, des financiers, du personnel, des vendeurs, des achats, des concepteurs, des technologues, des comptables, des programmeurs, des administrateurs système, des ingénieurs, des cadres intermédiaires, etc. Les gens du travail mental, en bref.
De plus, c'est clair. L'entreprise utilise les idées de 12 personnes, soit 11% du nombre total d'employés capables de proposer des offres sensées. Si nous ajoutons les employés restants - et je recommande de le faire - alors 6% restent. De plus, la qualité des idées de ces 12 personnes s'en trouve sciemment réduite. Eh bien, sauf pour le propriétaire et le directeur.
Les idées ont le même entonnoir que dans les ventes, le marketing ou le RnD. Mille idées entrent, dix viennent à la mise en œuvre, c'est-à-dire 1% 12 personnes donneront vingt idées, aucune ne viendra à la mise en œuvre. 200 personnes donneront deux mille idées, et vingt seront réalisées.
La quantité et la qualité des idées augmenteront de manière itérative, améliorant la «passabilité» de l'entonnoir. Je vais en parler la prochaine fois.