De nombreuses équipes de développement sont confrontées au problème des goulots d'étranglement, lorsque trop de problèmes liés aux différents aspects du développement reposent sur l'un, le spécialiste le plus qualifié. Dans le même temps, les membres de l'équipe moins expérimentés ne savent pas où se développer et quelles technologies ou secteurs spécifiques à l'équipe ils doivent approfondir pour être plus utiles à l'équipe. Et bien sûr, lorsqu'un employé irremplaçable prend des vacances ou un congé de maladie, la productivité de l'équipe diminue considérablement et, dans le pire des cas, sera presque paralysée en raison d'un manque d'expertise dans tous les domaines.


Aujourd'hui, je veux vous parler d'une méthode appelée «Star Map» pour une solution progressive à ces problèmes et à d'autres, ainsi que des pièges associés à la mise en œuvre de cet outil. Il existe de nombreuses subtilités, car nous nous concentrerons sur l'approche du travail d'équipe.

Je vais commencer par la chose la plus simple - quelle est la carte des étoiles et quels types d'employés peuvent être divisés en fonction de leurs compétences.

Un peu sur la carte des étoiles

Je dois dire tout de suite que ce terme n'a pas été inventé par moi; pour la première fois, je l'ai entendu lors d'une formation de l'équipe et du formateur de Unusual Concepts Sergey Dmitriev. Quelque chose de similaire m'est également apparu dans différentes entreprises sous le nom de «matrice de compétences», mais là, l'instrument est plus lourd. Et pas sur l'histoire d'origine, mais sur l'application plus loin dans l'article dont nous parlerons.

Une carte en étoile est un tableau où les colonnes avec les compétences / connaissances importantes pour le travail d'une équipe particulière sont situées horizontalement et les employés verticalement. A l'intersection d'une colonne et d'une colonne, chaque collaborateur se donne un bilan en une simple gradation:

0 = ne sais rien ou sait très peu
1 = J'en sais assez pour, en moyenne, faire face de façon indépendante aux tâches sur ce sujet, mais pas un expert
2 = expert, je peux non seulement résoudre les problèmes par moi-même, mais je suis prêt à expliquer les autres.

Il est important qu'en se donnant une note de 2 par n'importe quel paramètre, l'employé indique non seulement son expertise, mais souscrit en fait à partager ses connaissances sur ce sujet si demandé. Je ne veux pas expliquer aux autres - mettez 1, soyez même le gourou le plus qualifié dans ce sujet. En outre, pour les notes 0 et 1, vous pouvez également définir + ou -, selon que l'employé souhaite se plonger dans cette technologie ou préfère éviter les tâches qui lui sont associées. Pour le grade 2, on considère par défaut que la personne est prête

Quelques conseils pour compiler et gérer une carte:

• La carte doit être connue et ouverte à tous dans le département, pas seulement au patron.
  Cela épargnera au patron le rôle constant de routeur entre les employés dans l'esprit «Je sais à qui demander», en plus, l'évaluation des compétences de chaque employé sera équilibrée par l'opinion de l'équipe. Les évaluations des employés surestimées et sous-estimées soulèvent des questions du reste de l'équipe. Cela peut être discuté rétrospectivement et ajusté ensemble.
  
• Seules les compétences / connaissances requises par l'équipe
  Il est important que les connaissances répertoriées, telles que les subtilités de technologies spécifiques ou les spécificités du travail de tout composant interne, soient demandées lorsque vous travaillez dans cette équipe particulière. Si quelqu'un connaît React ou Node JS, et que tous les composants du département utilisent le front angulaire et le backend Java, cela n'a aucun sens d'indiquer inutilisé dans la carte en étoile, cette connaissance n'est requise pour personne dans l'équipe dans un avenir prévisible.
  
• Limitez le nombre de colonnes à 20-30, pas plus
  Une erreur assez courante consiste à créer une liste exhaustive et monstrueuse de compétences pour 200-300 points. Bien sûr, c'est bien s'il y en a un, mais il est fort probable que les employés éviteront les recherches dans ce tableau encombrant et poseront simplement des questions à quelqu'un qui, à leur avis, connaît les réponses à toutes les questions.
  
• Détaillez et révisez cette carte régulièrement
  Au fil du temps, les gens ont tendance à oublier quelque chose par manque de pratique ou vice versa, pour développer leurs connaissances. Certaines technologies et certains composants perdent leur pertinence et sont remplacés par de nouveaux. Comparez la liste des compétences avec les tâches réellement résolues dans le département, par exemple, tous les 1-2 sprints.
  

Types d'employés (idéalisés)

Ainsi, la carte est compilée, un exemple est donné ci-dessous. Ensuite, différents types de personnes seront considérés, en fonction de leurs compétences. Chacun des types du prototype d'art possède des caractéristiques permettant d'identifier ces employés.

Chuck Norris - ces gens de votre équipe vous sont bien connus. Ils savent tout ce qui est nécessaire au travail, leurs connaissances sur tous (ou presque) tous les points sont maximales (2). Leur autorité dans l'équipe est extrêmement élevée, ils sont le plus souvent abordés avec des questions ou des problèmes, car il semble que Chuck Norris puisse résoudre n'importe quel problème. Toutes les révisions de code qui ont été effectuées la première fois par ce critique sont perçues comme un exploit, ainsi que la solution architecturale approuvée par lui n'est contestée par presque personne et jamais. Comme Chuck Norris ou non, mais quand vendredi soir tout se brise / brûle / tombe soudainement, tout le monde attend de lui une solution au problème. Mais le principal problème est que cette personne est toujours occupée, car tout le monde en a besoin immédiatement. S'il part en vacances ou part, l'équipe commence à éprouver des difficultés.



Sherlock Holmes est également un employé assez expérimenté, mais ses connaissances ne sont pas aussi complètes. Dans certains domaines qui l'intéressent, il peut rivaliser avec Chuck Norris (ou même dans de rares cas le surpasser), tandis que dans d'autres domaines, il est un zéro absolu. Le Sherlock Holmes original était un expert dans tout ce qui concernait les affaires de détective, mais par exemple ne connaissait pas les choses fondamentales de l'astronomie. "Je m'en fiche, la Terre tourne autour du soleil, ou le Soleil autour de la terre, ce n'est pas important pour mon travail", de telles déclarations viennent le plus souvent des lèvres du Sherlock Holmes.

Si vous ne donnez à Sherlock Holmes que des tâches dans son profil, ces tâches peuvent être considérées comme terminées à l'avance et un manque de connaissances dans des domaines connexes peut rester dans l'ombre pendant de nombreuses années. Si vous retirez Sherlock Holmes de l'équipe, la stabilité de l'équipe tombera autant que ses connaissances étroites étaient en demande, et lui seul peut faire face au projet dans son propre élément, sans être accablé par les questions des nouveaux arrivants. Mais si, par inadvertance, une tâche lui est confiée depuis un domaine qui ne l'intéresse pas, elle sera effectuée pendant suffisamment de temps, d'autant plus que la fierté de Sherlock Holmes ne lui permet souvent pas de poser des questions aux autres employés. «En savoir infiniment sur l'infiniment petit nécessaire au travail» est le principe de son développement et de sa formation.



Van Dam est le soi-disant "soldat universel", et lorsqu'il est appliqué à l'informatique, ces personnes sont souvent des développeurs de pile complète. Les développeurs de pile complète dans des équipes avec des faces avant et arrière hautement spécialisées tombent souvent dans la même catégorie. Une équipe particulière peut ne pas avoir de développement avant ou arrière en principe, alors elle n'aura pas de pile complète, mais Van Dam peut toujours être là. Ils dans tous les domaines nécessaires à leur travail ont le minimum de connaissances nécessaire et seulement dans un petit domaine de leurs connaissances sont au-dessus de la moyenne de l'équipe. Souvent, ce sont des employés qui ont été mis à jour pour corriger des bogues et prendre en charge un large éventail de composants et ils ont réussi à les connaître tous, ainsi que les bibliothèques associées. La profondeur des connaissances était souvent déterminée par les besoins du département et la complexité de la tâche actuellement résolue par Van Dam.

La principale force de Van Dam est que même si vous le laissez avec quelques employés moins expérimentés, ce sera toujours une équipe à part entière, prête à résoudre tout problème (quoique lentement parfois). Le problème est qu'il s'agit d'un joueur d'équipe, et l'affecter à une tâche isolée réduit considérablement l'efficacité du reste de l'équipe et de Van Dam lui-même. S'il est retiré de l'équipe, les nouveaux arrivants cesseront soudainement de résoudre leurs problèmes tout aussi rapidement, et lui seul devra faire ses preuves dans un domaine étroit où la moitié de ses connaissances n'est pas nécessaire. «En savoir suffisamment sur tout ce qui est nécessaire dans le travail, et ensuite seulement se plonger dans les détails» est leur principe d'enseignement, qui fait écho à bien des égards à Sherlock Holmes, mais de l'autre côté.



Piglet n'est qu'un employé novice. Il s'agit peut-être d'un développeur expérimenté récemment venu d'un autre département ou entreprise, avec une pile technologique différente. Il est possible qu'il ait une réserve profonde de connaissances dans des domaines qui sont faiblement liés aux activités en cours, mais le plus souvent un simple ensemble de connaissances de base, tout est limité. Piglet aime poser des questions avec bon sens et peut devenir un excellent spécialiste si vous le laissez jumelé avec un employé plus expérimenté.



Alors, qu'est-ce qu'il y a à faire avec tout ça maintenant?

Utilisation d'un graphique en étoile (idéalisé)

Identifier les faiblesses

Tout d'abord, parcourez les colonnes de compétences et voyez que chaque colonne a au moins un 2 et 1. Cela signifie qu'il y a quelqu'un dans l'équipe qui peut résoudre même une tâche difficile qui nécessite cette compétence, et il y en a un autre une personne qui assurera le premier, et en cas de départ en vacances, bien que pas parfait, mais pourra faire cette tâche. Si dans une colonne il n'y a que quelques unités, la situation est déjà pire. Peut-être faudrait-il envoyer quelqu'un pour poursuivre ses études. S'il y a une colonne avec un seul chiffre différent de 0, c'est une bonne raison de sonner l'alarme, même si c'est 2 et la connaissance de l'employé dans ce domaine est extrêmement profonde. Cela signifie qu'il n'y a qu'une seule personne dans le département qui comprend cette technologie ou ce composant, et cela vaut la peine de croiser les doigts, si seulement ses connaissances n'étaient pas requises lorsqu'il devient inaccessible. En fin de compte, cet employé peut «prendre un morceau de code en otage» et faire du chantage, mais plus à ce sujet plus tard.

Nous augmentons la stabilité de l'équipe

Après avoir identifié les faiblesses, il est nécessaire de répartir les tâches en fonction de la fermeture des trous dans les connaissances / compétences, en tenant compte si possible des souhaits des employés eux-mêmes (rappelez-vous les + et - avec lesquels ils ont indiqué leur désir / refus de développer quelque chose). Même des corrections de bugs mineurs ou des améliorations de code peuvent augmenter les connaissances de zéro à 1 et fermer les vulnérabilités en première approximation. Idéalement, nous pourrons terminer à l'avance les membres de l'équipe novice dans les domaines les plus critiques pour l'équipe, tandis que les employés plus expérimentés pourront partager leurs connaissances. Dans ce cas, la question ne se pose pas, pourquoi cela est étudié, et pas un autre, car par la carte des étoiles, tout le monde peut voir ce qui est maintenant nécessaire pour se développer.

Équilibrer la charge des experts

En règle générale, des employés comme Chuck Norris répondent à un grand nombre de questions et traitent un grand nombre de tâches, il faut donc beaucoup de temps pour attendre une réponse de leur part. Au lieu de toujours demander à quiconque pour une raison et des tâches qui pèsent sur lui, tout le monde peut regarder la carte des étoiles et choisir «demander à Chuck Norris» uniquement lorsque cela est vraiment nécessaire. Ainsi, les employés expérimentés se déchargent d'un tas de petites questions et l'équipe interagit plus activement en eux-mêmes.

Veuillez noter qu'une personne possédant le niveau de connaissances 1 dans n'importe quelle technologie peut compter sur son aide et demander des conseils non seulement aux personnes possédant les connaissances 2, mais également aux personnes possédant le même niveau 1, car leurs connaissances contiennent probablement d'autres zones disjointes. Théoriquement, le détenteur des connaissances de niveau 2 peut demander l'aide d'un collègue de niveau 1, mais cela ne sera requis que dans de rares cas de problèmes critiques, où les compétences de l'expert ne sont pas suffisantes et toute aide est précieuse.

Mais tout cela ne se produit que dans un monde idéal où l'équipe travaille comme une horloge, et chaque personne en elle est un professionnel motivé dont les intérêts coïncident complètement avec les intérêts de l'équipe. Ce système ne prend en compte que les compétences techniques qui y sont spécifiées. Voyons maintenant comment tout change avec l'avènement des mystérieuses compétences générales et le côté obscur de chaque type d'employé.

Le côté obscur de chaque type d'employé

Un ensemble de connaissances techniques ne détermine pas comment un employé se comporte lorsqu'il communique avec des collègues, et même si chaque équipe individuelle est techniquement parfaitement préparée individuellement, cela ne signifie pas qu'ensemble, ils peuvent faire plus / mieux qu'une équipe bien coordonnée d'employés moins expérimentés.

La principale difficulté des soft skills, contrairement aux hard skills précédemment considérées, est qu'il est plus difficile à tester. Les distinguer formellement dans plusieurs colonnes et soumettre ouvertement le reste de l'équipe au tribunal va généralement au-delà de l'éthique, conduit à des conflits et ne donne pas une évaluation objective de ce qui se passe pour la direction. Les RH abordent souvent ce problème, hélas, également de manière assez unilatérale, se limitant à une communication formelle avec un employé une fois par an ou à des tests non moins formels sur des tests obsolètes. Même s'ils ont eu de la chance avec les RH, ils ne connaissent probablement pas le travail de l'équipe de l'intérieur et les employés du département n'ont pas de compétences en RH pour évaluer correctement ces compétences. Probablement, la solution au problème existe déjà dans plusieurs versions, mais je ne vais pas escroquer ici une solution exhaustive à ce problème, mais pour commencer, je veux juste souligner le fait de sa présence.

Envisagez une version alternative et sombre de chaque type d'employé et voyez comment même un seul employé avec une faible valeur de compétences non techniques est capable de transformer le travail de l'ensemble du département à l'envers et de réduire considérablement l'efficacité globale.


Gregory House est une version déformée de Chuck Norris. Exactement comme son bon alter ego, Chuck Norris, il sait presque tout ce qui pourrait être requis pour son travail et encore plus. Mais, contrairement au premier, les collègues (et le plus souvent ses subordonnés) Gregory House, bien qu'ils respectent ses connaissances techniques, préféreraient ne pas faire affaire avec lui. Cet expert se distingue par le fait qu'il humilie moralement et fait pression sur ses collègues, en utilisant tous les moyens pour minimiser leurs mérites, des blagues constantes et les incriminant dans l'ignorance de quoi que ce soit. Il sait qu'avec son bagage technique, presque toutes les astuces et libertés pour communiquer avec des collègues moins titrés et réputés sont pardonnables. Connaissant la stabilité du poste de Gregory House, il rencontre rarement la résistance de ses collègues et il est souvent préférable de simplement supporter ou quitter silencieusement l'entreprise avec un tel employé, afin de ne pas gâcher son examen de son emploi précédent lors d'une confrontation.

Ce type d'employé est particulièrement égocentrique et, dans la défense de son point de vue et de son autorité, il peut aller bien au-delà des limites du bon sens, car il est, selon lui, la seule incarnation incontestable du bon sens dans l'équipe. «Il y a deux opinions - la mienne et la fausse», - presque toutes les discussions sur la façon de résoudre tel ou tel problème avec la participation de House y parviennent. Gregory House est pris en otage par de vastes sections de code et des composants entiers, tous les mérites et avantages dont House se rapporte à son compte, et il pousse tous les problèmes et les échecs aux subordonnés qui ont grimpé dans notre patrimoine bien-aimé de notre héros pendant au moins quelques lignes. Par exemple, si une tâche qu'un couple de collègues a effectuée pendant une semaine ensemble fait l'objet d'un examen de la maison, alors il peut rayer toutes leurs réalisations faites par lui en quelques jours, les engageant sans un examen du reste de l'équipe au brunch principal. Dans un litige, dont le code entraînera de nouvelles erreurs et des corrections sans fin, House a un avantage aux yeux de ses supérieurs, il trouvera toujours un moyen de garder ses lauriers et de rabaisser / rayer le travail des autres.

Sheldon Cooper est une version déformée de Sherlock Holmes. Comme dans le cas de Sherlock Holmes, dont les compétences sont extrêmement étroites, Sheldon Cooper ne s'intéresse qu'à quelques domaines adjacents, mais son principe principal est de considérer la poussière sous les pieds de toute personne qui est moins technophile dans ces domaines que lui. Le personnage original de la série "The Big Bang Theory" a vécu avec plusieurs collègues scientifiques, érudits dans d'autres sciences, mais ne les a même pas approchés de leurs pairs et les a régulièrement rabaissés. Il y a une situation similaire.



Ostap Bender est une version maléfique de Van Dam. Quoi que vous lui demandiez, il semble en avoir entendu parler, sait cela et sait comment, mais en fait, il expose toujours les autres comme extrêmes, bien qu'il cherche toujours à travailler avec des collègues pour résoudre des problèmes, dont il peut parasiter les connaissances.



Winnie l'ourson - tout comme Piglet, n'est pas très avisé sur le plan technique, mais, contrairement au premier, se comporte dans une équipe comme un vrai cochon, commettant avec confiance des erreurs stupides et refusant de plaider coupable à leurs conséquences, exigeant constamment l'aide des autres, comme quoi pour acquis. Il tire des conclusions de ses actions à contrecœur, répète plusieurs fois les mêmes erreurs, tout en rassemblant obstinément dans sa mémoire des raisons de blâmer le reste de l'équipe pour quelque chose dans les meilleures traditions du double standard.Parfois, il approfondit silencieusement ses problèmes et préfère plus tard reprocher au reste le manque d'aide, plutôt qu'à temps pour indiquer à l'équipe son problème et ses propres idées / réflexions à ce sujet.

La position des Ténèbres (Sheldon, Ostap Bender, et surtout Winnie l'ourson) dans l'entreprise ne peut pas être qualifiée de aussi stable que celle de Gregory House, et plus ils restent longtemps dans l'équipe, plus ils consacrent leur temps principal au service des autorités. Winnie l'Ourson peut quitter l'entreprise pour ses affaires, si seulement des informations à son sujet sont collectées auprès de l'équipe, et non pas 1-2 employés.

Les Dark Ones sont servis juste avant ceux qui prennent une décision à leur sujet, et le patron, trompé en servant les Dark Ones, peut:

1. ne pas demander aux autres et prendre une décision séparée (idéal pour les ténèbres)
2. Ne croyez pas les critiques des autres employés, pardonnez au Dark One pour ses erreurs et demandez-lui de se corriger (il reniera, mettra de la poussière dans ses yeux et justifiera).

N'oubliez pas qu'une période d'essai est l'un des outils qui vous permet de congédier un employé toxique à temps. Vous pouvez donc résoudre le problème avant qu'il ne soit aggravé par la nécessité de ce Dark.

Les méthodes de toutes les sombres ne sont pas très différentes de celles décrites pour Gregory House (prendre le code en otage, rabaisser le mérite / la connaissance du reste, dénoncer les erreurs et détourner les lauriers), mais en pratique, nous les examinerons ci-dessous.

Bien sûr, de mauvaises compétences en logiciels peuvent signifier autre chose - manque de communication, silence sur le problème, incapacité à prendre des critiques de manière constructive, incapacité à recevoir des informations de collègues - questions redondantes ou obscures. Ainsi, il s'avère qu'un employé possédant de bonnes compétences passe beaucoup de temps en vain et cela enterre encore plus, mais au moins cela ne ralentit pas le reste. Je pense que cela n'a aucun sens de décrire toutes les options pour le comportement toxique des employés, le côté sombre de la nature humaine n'a pas de frontières.

Maintenant, placez mentalement une personne ayant de faibles compétences générales dans une équipe soudée d'employés ayant des compétences de communication normales et bonnes. Sheldon Cooper se manifeste ici de la manière la plus complète, car il possède à la fois des compétences dans lesquelles il a besoin de l'aide du reste et celles dans lesquelles il est considéré comme un expert et pourrait répondre aux questions de ses collègues.

Un saboteur sur le terrain, un inconnu parmi les siens

Comment un employé toxique interagira-t-il avec d'autres collègues s'il est le seul à avoir de faibles compétences générales dans l'équipe?

Il convient de rappeler que pour un tel employé, il n'y a pas de priorités de sprint, il n'y a que ses propres tâches (priorité) et tout le reste qui ne lui importe pas. Lorsque Sheldon / Bender reçoit une tâche pour laquelle ses compétences ne sont pas suffisantes, il est susceptible de plonger dans un état de téléphonie presque continue avec Chuck Norris. C'est une tactique gagnant-gagnant: s'il fait son travail, il fera bien et gagnera des lauriers, mais sinon, il haussera les bras "même l'aide de Chuck Norris n'a pas aidé, je ne suis pas à blâmer."

Il rejette les demandes adressées à Sheldon / Bender par des collègues sous les auspices de développer leur indépendance, empêche également Chuck Norris de répondre aux demandes d'aide d'autres collègues, et augmente ainsi la probabilité qu'à la fin du sprint, sa tâche soit mieux accomplie que tout le monde. Au moment où Chuck Norris refuse d'aider Sheldon / Bender, il se met à parasiter les autres et ce sera probablement Van Dam ou Sherlock Holmes, si sa spécialisation est appropriée. Dans le même temps, la probabilité de critiques et d'eau propre est plus élevée dans le cas de l'interaction d'un employé toxique avec Holmes, en tant que moins joueur d'équipe qu'avec Van Dam ou Chuck Norris. Dans le flux général de questions, Chuck Norris peut ne pas prêter attention au fait qu'il doit consulter un collègue plus souvent que tout le monde.De plus, les questions de Sheldon sont encore plus avancées que les questions habituelles des débutants. Van Dam, lui aussi, en raison de ses larges perspectives, ne reprochera pas à Sheldon Cooper de ne rien savoir, d'avoir répondu à ses questions, car lui-même n'est pas parfait. Mais Sherlock Holmes, un expert dans son domaine, critiquera très probablement l'incompétence et la réticence de Sheldon Cooper à résoudre ses problèmes par lui-même. Par conséquent, le Sheldon toxique est le plus susceptible de jouer la sécurité et, en cas de tels risques, rassemblera des preuves que l'aide ne l'a pas beaucoup aidé et il a atteint le point lui-même, et Sherlock Holmes l'a simplement distrait.un expert dans son domaine critiquera très probablement l'incompétence et la réticence de Sheldon Cooper à résoudre lui-même ses problèmes. Par conséquent, le Sheldon toxique est le plus susceptible de jouer la sécurité et, en cas de tels risques, rassemblera des preuves que l'aide ne l'a pas beaucoup aidé et il a atteint le point lui-même, et Sherlock Holmes l'a simplement distrait.un expert dans son domaine critiquera très probablement l’incompétence et la réticence de Sheldon Cooper à résoudre lui-même ses problèmes. Par conséquent, le Sheldon toxique est le plus susceptible de jouer la sécurité et, en cas de tels risques, rassemblera des preuves que l'aide ne l'a pas beaucoup aidé et il a atteint le point lui-même, et Sherlock Holmes l'a simplement distrait.

Que se passera-t-il à chaque rallye de statut et à la suite du sprint?



Les tâches de Van Dam, Chuck Norris, Sherlock Holmes et tous les nouveaux arrivants Piglet sont retardées dans le temps et seul Sheldon Cooper, le seul héros de toute cette apocalypse, est à l'heure ou en avance sur le calendrier et est satisfait de tout, sauf critique. Rétrospectivement, Sheldon minimisera la participation des autres à son succès et rappellera aux autres l'organisation, car qui devrait être responsable des problèmes des autres, sinon eux-mêmes, est-ce Sheldon? Si l'équipe n'est pas renvoyée pendant un certain temps et que la situation se répète régulièrement, alors notre héros, ayant gagné suffisamment de karma sur la tête des autres, ressentira à temps le moment de mélanger avant d'être exposé et sera invité à une autre activité. Là, la situation risque de se répéter.

Leader toxique et bien fait pour lui-même

Il est également intéressant de noter que si Sheldon est placé dans des conditions où il est l'employé le plus expérimenté de l'équipe, alors d'une part, il enverra régulièrement des collègues inexpérimentés pour résoudre indépendamment les problèmes au lieu de l'aide, tandis que la direction se plaindra du temps qu'il lui faudra pour communiquer avec ces fous malheureux. La tactique «tous les succès d'équipe sont mes succès (même si je n'ai aucun rapport avec eux), et les échecs ne sont pas mes problèmes» deviendront les plus fondamentaux dans le comportement d'un tel Sheldon / Bender.

Si Sheldon se retrouve seul dans une activité sans équipe, le seul responsable du résultat, alors avec une forte probabilité il se révélera pire (parce qu'il ne parasite personne) et deviendra un employé ordinaire, juste avec un ensemble de compétences. Si la tâche est de la recherche, Sheldon blâmera la technologie elle-même et le domaine de la recherche pour ses échecs (afin de prouver l'inutilité de telles accusations, un autre expert de la même technologie est nécessaire, mais il n'y en a pas, sinon la tâche n'aurait pas été donnée). Si la tâche de mise en œuvre de la logique métier est à blâmer, par exemple, le service voisin, qui affinera l'autre partie, ainsi que les analystes d'affaires, les testeurs et toutes les personnes responsables de l'infrastructure (serveurs, accès, etc.). En général, les maillons adjacents de la chaîne générale de résolution du problème, avec une réputation aux yeux des autorités qui étaient auparavant gâchées par des incidents passés.Dans le même temps, l'opinion de Sheldon aura du poids, car il a si bien fait face aux tâches de l'équipe précédente.

Pendant ce temps, le reste de l'équipe, d'où ils ont sorti cet éclat, a commencé à s'améliorer, malgré la baisse apparente du nombre et du niveau global des compétences techniques. Parce qu'il y a moins de débats, d'intrigues secrètes, il y a un échange de connaissances plus équilibré, personne ne tire les efforts de toute l'équipe sans un besoin impérieux.

Une cuillère de miel dans un baril de goudron

Cette situation est souvent rencontrée par les patrons qui jugent les employés uniquement sur la base de leurs connaissances et de leurs compétences techniques, ignorant leur mauvaise réputation et leur incapacité à travailler avec les gens. Il semblerait qu'il y ait une équipe de rêve réunie, où tout le monde est, sinon un expert, puis au moins un spécialiste dans plusieurs domaines liés aux travaux à venir, tout le monde derrière eux a une expérience réussie dans d'autres équipes. Mais le travail commence et tout se déchaîne: les deux principaux spécialistes ne parviennent pas à s'entendre sur les détails techniques et la pile technologique, quelques employés supplémentaires se sont enterrés dans leurs tâches et chaque réunion de statut peut entendre la même chose: «Je continue à faire la tâche n ° XYZ» sans aucun progrès visible, et le seul nouveau venu ne peut pas encore mettre en place son environnement de travail jusqu'à la fin.

Selon les résultats du sprint, l’utilité du travail de l’équipe tend à zéro, tout le monde avec tout le monde dans une confrontation continue et surtout insatisfait du scrum master, en partie mérité. Bien sûr, cet état de fait témoigne du travail inefficace de l'équipe, et donc du maître de mêlée, en tant que principal responsable de cet indicateur, mais la principale conclusion: la moyenne arithmétique élevée des compétences techniques de l'équipe ne garantit pas son succès. Un GROUPE de spécialistes plus avertis techniquement peut même à long terme être inférieur en productivité à une petite ÉQUIPE bien coordonnée d'employés motivés de compétences moyennes.

S'il y a plusieurs employés toxiques dans l'équipe, l'ajout de deux personnes avec une approche plus raisonnable de la communication entraînera très probablement leur épuisement rapide et ne pourra affecter le reste de l'équipe que si le public a le soutien des autorités, et même alors une boule de serpents peut se réunir pour se débarrasser d'eux ou des transformations en soi comme.

Une bonne organisation du travail requiert beaucoup de patience et la capacité du maître de mêlée et le désir de chacun de se développer, c'est pourquoi la mêlée et l'agilité gagnent du terrain.
Que faire de tout ça?

Il n'y a pas de solution idéale pour tous les cas, pour certaines équipes certaines méthodes conviennent, pour d'autres - d'autres, mais voici quelques idées pour résoudre:

• 
  
  , , , 2 1. . - , .
  
• 
  
  , , , , .
  
• 
  ( , ) . - , .
  
• ( )
  
  , , « , 50%» . , , , . .
  
• Pour lier les bonus de chacun à l'attitude envers lui au sein de l'équipe, et pas seulement le patron.
  L'idée d'une discussion ouverte sur la répartition des primes en fonction des résultats du sprint est assez révolutionnaire, toutes les organisations n'ont pas le courage de le mettre en œuvre. Il convient de noter que cette approche comporte de nombreux pièges et peut avoir un effet négatif, par exemple, si un nouvel employé est introduit dans l'équipe ou si un leader informel est présent. Mais l'habitude de marcher au-dessus de la tête des autres dans de telles conditions disparaît définitivement. Même l'application périodique de cette pratique augmente le désir de justifier leurs actions auprès des autres membres de l'équipe et permet de recevoir des bonus bien mérités à ceux qui plaident pour un succès global.
  
• À temps pour remarquer une résistance à la mise en œuvre des conseils précédents.
  
  Ce sont les employés toxiques qui seront les premiers à constater par eux-mêmes les risques associés à cette approche, donc ils saboteront explicitement ou secrètement le processus d'introduction de cette pratique, tenteront de la discréditer de toutes les manières possibles avant qu'elle ne réduise leurs chances de parasiter les autres.