Gestion des produits B2B

Depuis plusieurs années sur le marché du travail informatique, le battage médiatique se poursuit auprès des chefs de produit. De nombreux experts dans ce domaine sont apparus, leurs évangélistes et gourous diffusent déjà dans le parti correspondant, des centres de formation réputés proposent des cours spéciaux et des programmes éducatifs, divers événements sont organisés. Cette direction a de nombreux aspects controversés et intéressants à discuter, mais dans cet article, je ne vais aborder qu'un seul d'entre eux: comment la gestion des produits dépend de son orientation vers le segment B2B.

Pourquoi avez-vous besoin de divulguer ce sujet? Le fait est que, selon le type de clients, le travail d'un chef de produit peut être très différent de celui de son collègue engagé dans un produit pour un autre segment. Il se trouve que la plupart des publications, cours et autres supports pertinents décrivent des méthodes qui sont principalement pertinentes pour le marché B2C, alors que travailler avec des produits B2B nécessite dans certains cas une expérience radicalement différente. Dans le même temps, la profession pour les deux segments est appelée la même, dans les postes vacants, il y a généralement confusion, et même le terme Product Owner introduit la confusion.

En général, sur le rôle du produit

Bien entendu, les approches de la gestion des produits dépendent non seulement du statut du client («physicien» ou «avocat»), mais aussi, par exemple, des spécificités d'un domaine particulier auquel appartient le produit. Aviasales et Skyskanner ont les mêmes caractéristiques, Avito et Yula - d'autres, mais néanmoins, l'approche de création et de développement d'un produit dans certains aspects clés peut être généralisée pour différents domaines et différents clients.

La création de chaque nouveau produit ou, ce qui arrive beaucoup plus souvent, de nouvelles fonctionnalités ou modifications d'un produit existant, est précédée d'un travail d'analyse assez sérieux:

1. Le besoin (problème, douleur) qui doit être résolu est déterminé. Il existe un tas d'outils pour cela:
   
   • Analyse des requêtes de recherche;
   • Entretiens avec des utilisateurs individuels;
   • Sondages
   • Appels à l'appui;
   • Recherche indépendante;
   • Etc;
2. La cause première de ce problème est déterminée;
3. Une liste des moyens de le résoudre est déterminée;
4. De toutes les méthodes possibles, la meilleure est sélectionnée (ou dans certains cas, personne n'est sélectionnée):
   
   • Quel moyen est moins cher;
   • Quel chemin est plus rapide;
   • Comment toutes ces décisions peuvent affecter les mesures du produit et si le jeu en vaut la chandelle.

À la sortie de cet ensemble d'activités, une hypothèse est formée qu'il est souhaitable de vérifier. Dans certains cas, cela peut être fait avant le développement complet, parfois ils ont recours à des tests à l'aide de groupes de discussion, ici, comme d'habitude, tout dépend de la situation spécifique.

Après cela, les tâches de développement correspondantes sont ajoutées au backlog, au plan de sprint ou formulées aux développeurs d'une autre manière adoptée dans une organisation particulière, et leur état de préparation pour les mesures est évalué dès que possible. Si les indicateurs de produits déclarés se sont améliorés, mais que d'autres n'ont pas empiré, le chef de produit et l'équipe vont prendre des tartes sur l'étagère. En cas de problème, une erreur a été commise à un moment donné qui doit être trouvée et corrigée. Après cela, le cycle recommence.

Une partie importante de ces tâches est soit supervisée par le produit, soit résolue de manière indépendante (dans les grandes entreprises, par exemple, les entretiens avec les utilisateurs sont menés par des personnes spécialement formées). Son rôle ne s'arrête pas là, mais dans différentes entreprises, les ajouts à ce qui est décrit peuvent être très différents. Et le diable est dans les détails.

Quelle est la particularité des produits pour le B2B?

La question piège. Tout d'abord, il est nécessaire de préciser qu'à l'intérieur du B2B, il existe également une segmentation des clients en fonction de divers critères, et les approches peuvent sérieusement différer. Ici, nous considérerons la différence entre différents clients en fonction de la taille de leur organisation, nous les diviserons donc en PME (ou PME, petites et moyennes entreprises, ils comprennent également des entrepreneurs individuels), grande entreprise et secteur public (B2G). Dans différentes interprétations, le nombre, les noms et les critères d'appartenance des organisations à ces groupes peuvent différer, mais du point de vue des caractéristiques importantes dans ce contexte, une telle division sera suffisante.


Il y a une spécificité qui est caractéristique de tous les clients B2B, mais il y a des choses qui ne sont spécifiques qu'aux segments individuels. Les déterminants communs sont les suivants:

1. En règle générale, la décision d'utiliser un produit (le vôtre ou un concurrent) est prise par une personne (le soi-disant décideur, la personne qui prend la décision), qui ne sera pas ultérieurement son utilisateur. Pour lui, théoriquement, le facteur clé dans la prise de décision est l'efficacité, les idées sur lesquelles chaque décideur a les siennes;
2. Les utilisateurs finaux des produits B2B sont des personnes qui ne participent généralement pas à la décision de choisir un produit. Il est important de se rappeler qu'ils utilisent le produit au travail, c'est-à-dire qu'ils ont une motivation beaucoup plus sérieuse pour comprendre le produit, même si quelque chose ne fonctionne pas, par rapport à un individu. Par conséquent, l'attrait du produit, de l'expérience utilisateur et du design ne sont pas ses caractéristiques les plus importantes;
3. Les transactions entre entités juridiques sont un peu plus compliquées que lors de l'interaction en B2C. De segment en segment, leurs fonctionnalités peuvent différer, mais CJM en B2B sera toujours plus difficile;
4. Pour les entreprises, le plus important est d'acheter moins cher et de vendre moins cher, de dépenser moins et de gagner plus. Si votre produit résout ce problème mieux que d'autres, il y aura une demande. Dans le même temps, les interruptions dans la fourniture de services en B2B signifient généralement une perte directe par l'entreprise du client d'argent sous une forme ou une autre. Par conséquent, le support produit pour B2B doit toujours être aussi efficace que possible et le produit lui-même doit être fiable.

SMB

Il s'agit du segment le plus massif parmi les entités juridiques, qui, dans certains détails, est peu différent du B2C. Le mot clé ici est énorme. Pour un chef de produit, cela signifie que le processus de génération et de test d'hypothèses et d'évaluation des métriques sera à peu près le même que dans le cas du B2C.


Il est également très important pour les marchés de masse de fournir un service universel, qui puisse être connecté le plus rapidement possible et sans aucune action supplémentaire de la part du client, à l'exception du paiement de la facture. Les clients se connectent rapidement et parfois imperceptiblement, et quittent également rapidement et imperceptiblement. Le gestionnaire ne peut que suivre les métriques, communiquer avec des groupes de discussion et construire des hypothèses, percevant la masse de clients pour la plupart comme une masse, et non comme des personnes spécifiques.

La promotion de certains produits pour ce segment ressemble aussi souvent au B2C: rappelez-vous la publicité des produits bancaires pour les petites entreprises. Les mêmes canaux sont utilisés que pour les particuliers: publicité extérieure, contextuelle et ciblée, publicités télévisées et bien plus encore.

Grandes entreprises

La principale caractéristique de ce segment est un cycle de vente très long, le plus souvent possible uniquement hors ligne. Il y a deux composantes:

1. Pour sélectionner un produit ou un fournisseur spécifique, ces entreprises mènent généralement divers appels d'offres, appels d'offres et autres activités d'approvisionnement. Ces processus sont très bureaucratiques, prennent du temps et leurs résultats sont souvent imprévisibles;
2. De nombreux produits pour ces entreprises sont assez complexes (CRM, par exemple), nécessitent une mise en œuvre à long terme, une formation du personnel et sont finalisés dans le processus aux besoins d'un client particulier.

Pour le chef de produit, des fonctionnalités supplémentaires résident dans ceci:

• L'analyse du marché d'un nouveau produit est parfois comparable à la voyance: un grand nombre des outils habituels ne peuvent pas être utilisés, car tous les clients sont hors ligne;
• Les ventes hors ligne affectent la promotion. En règle générale, les spécialistes des achats qui décident du choix de votre produit examinent attentivement le marché sur demande préalable de l'entreprise. Par conséquent, même si vous les trouvez soudainement et leur montrez une publicité ciblée, il est peu probable qu'ils veuillent soudainement acheter votre produit. L'entonnoir de vente ici est complètement différent;
  
  Exemple

  Un exemple intéressant de promotion de votre produit en B2B est le système éducatif Cisco. Il s'agit de l'un des leaders mondiaux de la production d'équipements de télécommunications, dont la diffusion a été grandement facilitée par la formation et la certification des ingénieurs qui travaillent avec ces équipements.
  Premièrement, dans l'environnement technique, la documentation de qualité est toujours appréciée et Cisco a lui-même publié de nombreux supports de formation qui décrivent à la fois le fonctionnement de son équipement et les protocoles réseau, à la fois ouverts et propriétaires.
  Deuxièmement, un système de certification des spécialistes a été proposé, qui était en demande sur le marché, et maintenant ces certificats pour de nombreuses entreprises travaillant dans les télécommunications sont des indicateurs plus courants de qualification de spécialiste que le système informatique traditionnel junior-middle-senior, même si le spécialiste est travailler avec l'équipement d'autres fournisseurs.
  Troisièmement, pour les entreprises qui emploient un certain nombre de spécialistes certifiés, une remise sur les équipements et services Cisco est disponible.
  En conséquence, la chaîne s'est alignée:
  

  • Il est pratique pour les ingénieurs novices (matériaux de haute qualité, centres de formation) et rentable (un certificat donne du poids lors de la recherche d'emploi) d'étudier dans le système Cisco;
  • il est rentable pour les entreprises d’embaucher des professionnels certifiés Cisco, en plus d'avoir confiance en leurs qualifications, ils bénéficient d'une remise sur les équipements et d'un avantage sur les concurrents en compétitions (parfois ce facteur joue un rôle d'exigence pour les participants);
  • en conséquence, tous sont plus à l'aise de travailler avec Cisco, dont les ventes augmentent.

  
  Eh bien, en plus, Cisco gagne toujours beaucoup d'argent sur la certification: une tentative de réussite à l'examen coûte environ 200 USD ou plus, et le certificat est valable 3 ans.
  
• En raison du long cycle de vente et, par conséquent, des paiements, le test d'hypothèse est beaucoup plus compliqué, et l'introduction de nouvelles fonctionnalités peut ne pas affecter les mesures de base ou commencer à n'affecter que six mois à un an après le développement;
• Dans la plupart des cas, les hypothèses ne découlent pas de certaines recherches, en particulier de la recherche UX, mais de la collecte d'informations auprès du personnel de vente et d'assistance qui interagit souvent avec les clients;
• Lorsque vous travaillez avec un segment de gros clients, un chef de produit interagit souvent avec lui-même, généralement avec un chef des ventes à un certain stade des négociations: le nombre de clients qui atteignent ce stade n'est pas si important et les employés des ventes peuvent ne pas comprendre toutes les subtilités du produit ;
• Selon le modèle économique du produit, le gestionnaire peut sauter l'étape de l'hypothèse: le client commande simplement le développement de certaines fonctionnalités supplémentaires du produit qu'il a introduit, et cette fonctionnalité peut ensuite être réutilisée pour d'autres clients. Dans ce cas, le gestionnaire n'aura qu'à évaluer la faisabilité d'une telle demande du point de vue technologique (peut-être ou non) et commercial (rentable ou non) et à faire une description détaillée de cette fonctionnalité pour les développeurs;
• Poursuivant le thème des modèles commerciaux, des moyens uniques de monétisation des produits sont disponibles pour ce segment, par exemple le partage des revenus. Cette approche est très populaire pour les produits qui influencent d'une manière ou d'une autre les paramètres clients importants;
• Certains produits sont fabriqués sur le principe de ce que l'on appelle des «verticales», lorsqu'un même produit a plusieurs aspects en fonction des tâches globales à résoudre. Dans le même exemple avec CRM: un tel système pour différents clients détaillants sera à peu près le même, mais pour les clients bancaires, il sera déjà sensiblement différent;
  
  Un autre exemple

  Il existe un produit si complexe: la plateforme IoT. Il s'agit généralement d'une solution SaaS qui traite de la gestion des appareils, de la collecte de données à partir d'eux, du traitement de ces données et ainsi de suite, ce sont toutes des images avec des tableaux de bord d'un avenir meilleur. Cela semble assez universel, mais si vous comparez le zoo des appareils et les données qui en découlent, par exemple pour l'agriculture et la logistique, il s'avère que la sortie est généralement des produits différents. Et dans la même sphère, il peut aussi y avoir des variations: pour différentes cultures dans différentes régions, différentes données sont nécessaires, mais quelque part, la culture hydroponique est généralement utilisée. Vendre un tel produit «clé en main», même affûté à la verticale adaptée au client, est une activité assez gênante.
  
• Dans ce segment, le concept de MVP est également loin d'être toujours applicable; le plus souvent, on recourt au soi-disant. pilotage: une version très limitée du produit est présentée au client, qui démontre les fonctionnalités de base. Parfois, cette version "pilote" est développée à partir de zéro spécifiquement pour un client spécifique - cela fait partie d'un entonnoir de vente;
• Certains produits destinés aux grands clients B2B sont si spécifiques que parfois vous vous demandez comment quelqu'un pourrait même y penser, encore moins gagner et commencer à gagner de l'argent. Néanmoins, les spécialistes qui ont travaillé dans un domaine particulier voient parfois de telles opportunités et, en utilisant leurs connaissances de l'industrie ou leur réseau, créent quelque chose qui n'est pertinent que pour quelques unités de clients, ce qui apporte néanmoins un revenu stable. Cela est souvent fait par les chefs de produit.

Il existe de nombreuses autres fonctionnalités de ce type, plus ou moins courantes.

Mais il y a encore du B2G!

Il s'agit d'un segment assez largement représenté dans l'espace post-soviétique, qui peut être considéré comme quelque chose comme Mordor dans le monde de la gestion des produits. Avec bon nombre de ses propriétés, elle ressemble à une grande entreprise, mais a ses propres caractéristiques:

• Un cycle de vente encore plus long;
• Exigences d'entrée accrues;
• Risques élevés en cas de défaillance («Registre des fournisseurs déloyaux», par exemple);
• Souvent une approche formelle;

En règle générale, travailler avec B2G est un développement personnalisé ou un traitement sérieux d'un produit existant pour ses besoins, donc le travail du chef de produit ici ressemble plus au travail d'un analyste.

En conclusion

Il existe des exceptions à tous les points ci-dessus. Cela est dû au fait que chaque produit est unique, a toujours et partout ses propres caractéristiques. Dans le domaine des communications, par exemple, il n'y a pas de différence entre les clients qui utilisent les produits de base: ils fonctionnent de la même manière pour tout le monde, seule la politique tarifaire est différente (et les tarifs, soit dit en passant, sont un produit distinct). Une situation similaire avec divers produits «matériels»: ordinateurs portables, voitures, meubles - les particuliers et les personnes morales les achètent. Mais ces exceptions confirment plus probablement les déclarations décrites.

Sur la base du résultat, nous pouvons conclure que la principale différence dans le travail du chef de produit B2B et B2C est la suivante:

• En B2B, différemment qu'en B2C, les besoins des clients sont identifiés;
• En B2B, les métriques autres que B2C sont au premier plan, bien qu'en fin de compte, tout repose toujours sur l'objectif de l'entreprise;
• En B2B, le délai de mise sur le marché est sensiblement plus long qu'en B2C;
• En B2B, le produit communique davantage avec les clients.

Dans le «grand» B2B, il est important de se rappeler que la coopération avec n'importe quel client, y compris avec la participation du gouvernement, se résume toujours à l'interaction de petits groupes de personnes de l'entreprise du client et de l'entreprise de l'entrepreneur, et cela dépend beaucoup de la manière et des personnes qui travaillent des deux côtés. . Il peut y avoir différents objectifs, conditions, restrictions, mais si vous parvenez à établir un contact entre ces personnes - le produit fonctionne généralement mieux.