Il y a une tâche tellement utile - le développement de systèmes de motivation. Pendant longtemps, j'ai regardé les malheureux RH qui ont créé les systèmes KPI, la motivation tangible et intangible, ont eu du mal à élever l'esprit d'entreprise. Mes observations ont toujours montré la même chose - il manque quelque chose aux RH dans ce travail. Il semble que les mots soient prononcés correctement et que la philosophie sous-jacente à leurs calculs soit correcte, mais les systèmes de motivation qu'ils ont créés ne résistent à aucune critique.
Pour une raison quelconque, des indicateurs qui ne sont pas liés les uns aux autres résultent toujours toujours, dont la plupart ne sont pas mesurés. Ensuite, un projet est lancé pour automatiser le calcul de ces indicateurs, et au moment où il est terminé, les indicateurs deviennent obsolètes, car l'entreprise comprend qu'elle veut que les gens n'aient rien à voir avec ce à quoi ces indicateurs mènent.
Et si vous vous souvenez qu'une entreprise est loin d'être toujours capable d'exprimer correctement en mots ce qu'elle veut d'une position particulière, alors cela devient complètement triste. Et bien, si elle ne peut pas être exprimée, elle ne comprend parfois pas. Plus précisément, le représentant spécifique de cette entreprise qui commande le système de motivation ne comprend pas.
Le résultat est presque toujours un «genre de» système de motivation qui pense au moins quelque chose et donne au moins une idée de l'efficacité du travail des gens. Mais le principal problème - le système de motivation ne profite pas à l'entreprise, car il évalue les gens selon des critères qui ne sont pas rentables pour lui.
Un tel système de motivation ne profite pas non plus aux gens, car rend impossible de gagner plus d'argent, ce qui profite à l'entreprise.
En conséquence, je suis arrivé à la conclusion que le développement de systèmes de motivation est plus une tâche d'ingénierie qu'une mission humanitaire (par exemple, une RH douce et gentille me pardonnera). Qu'on le veuille ou non, le système de motivation est un système d'indicateurs. Les indicateurs sont la mesure, la gestion des frontières, la cohérence des objectifs et des capacités, une relation claire avec le processus métier, une automatisation appropriée. Tous ces éléments sont des tâches d'ingénierie.
Qui, dans les affaires russes modernes, est la personne qui, par la somme de ses compétences, est la meilleure dans ces domaines? Programmeur, qui d'autre.
Pendant mon temps en tant que programmeur et quelqu'un comme un directeur informatique, j'ai dirigé ou participé au développement d'une douzaine de systèmes de motivation - pour les programmeurs, les commerçants, les concepteurs, les achats, les gestionnaires. Dans le développement de systèmes de motivation, j'ai participé à différents niveaux. Premièrement - automatiser le calcul des indicateurs que quelqu'un a trouvé. Il a ensuite participé à la compilation des indicateurs, en tant que "représentant du service informatique qui comprend la complexité de leur calcul". Quand j'ai réalisé que ce n'était pas une question de technique de calcul, mais quelque part au dessus, j'ai essayé de motiver mes subordonnés. Quand cela a apporté aux gens une augmentation d'argent et que l'entreprise a doublé la productivité des gens, j'ai été envoyé en mode test pour fabriquer un système pour les commerçants. Lorsque, grâce à ce système, les problèmes de chargement / déchargement / picking intempestifs, etc., ont disparu, ils ont commencé à me coller dans tous les projets de développement de la motivation. À ma place, bien sûr, il peut y avoir n'importe quel programmeur.
Au cours de ce travail, j'ai fait un certain nombre d'observations sur les principes et critères qui devraient satisfaire les systèmes de motivation mutuellement bénéfiques. Je m'empresse de partager.
Avant tout, le système doit être mutuellement bénéfique, c'est-à -dire aider à atteindre les objectifs des deux parties - l'employé et l'entreprise. Ou un peu différemment: le système devrait encourager les activités qui sont bénéfiques pour l'entreprise, et encourager pour qu'elles soient bénéfiques pour l'employé. Eh bien, et en conséquence, ne devrait pas encourager le fait que l'entreprise n'a pas besoin de l'enfer, mais l'employé l'aime.
Commencez par l'objectif de l'entreprise, c'est ici que la plupart des erreurs sont commises. Vous devez comprendre clairement ce que vous attendez des personnes exerçant la fonction (vous - parce que vous êtes dans ce genre de travail, pour ainsi dire, du côté de l'entreprise).
Ce que vous attendez d'eux ne devrait pas être grand-chose. Idéalement, un indicateur. S'il y a beaucoup d'indicateurs, alors nous obtiendrons le BSC - un système équilibré d'indicateurs qui sera déséquilibré très rapidement.
Je recommande de le faire. Trouvez-en un, le produit le plus important produit par la fonction, et mettez toutes ses caractéristiques importantes dans les règles de mesure de ce produit.
L'essentiel est que le produit et ses caractéristiques soient bénéfiques pour l'entreprise. Ici, hélas, personne ne vous aidera spécialement dans la formulation du produit. Vous avez juste besoin de parler avec toutes les personnes impliquées - tout d'abord, avec les consommateurs internes, les clients de ce produit. Quels sont leurs véritables problèmes et à cause de quelles caractéristiques particulières (qualité, délais, ponctualité, etc.).
Supposons que deux indicateurs soient placés dans le système de motivation d'un programmeur interne - la sortie en heures et l'évaluation de la qualité par les utilisateurs. Ils peuvent être remplacés par un - développement de tâches dont l'évaluation de la qualité de la solution est plus élevée, par exemple, 4 points. Si vous êtes également préoccupé par le respect des délais, ajoutez la condition "... terminé à temps".
J'ai résolu le problème, obtenu un score supérieur à 4 points, respecté le délai - la sortie a été comptée. N'a pas rempli l'une des conditions - non compté (ou compté avec une remise). Ce sera le produit.
Dans ce cas, la personne comprend mieux quel est le produit de son travail. Il n'a pas besoin de créer deux produits en parallèle - le développement et l'évaluation.
J'avais un exemple avec une telle parallélisation. Nous avions un réalisateur qui ne m'aimait pas. En général, personne ne m'aimait habituellement, car Il a posé trop de questions, rejeté les tâches et les projets et expliqué le plus clairement possible pourquoi la résolution d'un problème ne profiterait pas à l'entreprise. Eh bien, j'avais une idée que c'est ce que le DSI devrait faire.
Donc, à chaque changement de directeur, tous ceux qui étaient insatisfaits faisaient la queue pour se plaindre de moi - l'ancien directeur était déjà habitué et, voyant les résultats de mon travail, il comprenait les raisons de l'insatisfaction. Je ne voulais pas me plonger dans le nouveau, et je me suis présenté avec un indicateur pour un prix trimestriel - une évaluation de la qualité de mon travail par les managers. Il semble qu'il aurait dû y en avoir au moins 4,5 en moyenne.
Il y a deux erreurs: une estimation trimestrielle et un indicateur distinct. Malgré le fait que j'avais déjà un bilan au niveau de chaque tâche, et les vrais haineux n'ont pas hésité à en fixer 2. Bien sûr, cet indicateur n'a pas affecté mon travail. Il n'a également rien apporté d'utile aux affaires. Juste à la fin du trimestre, je suis venu voir chaque leader et, avec un large sourire, j'ai demandé à évaluer mon travail. Bien sûr, avec la promesse de «donner plus d'attention à votre service». Le prix a été reçu dans son intégralité.
Ce qui est intéressant - avec cette approche, les responsabilités inutiles disparaissent souvent, ou du moins deviennent visibles. C'est le cas lorsque vous modifiez le système de motivation d'une fonction existante et établie, avec une pile d'inefficacité accumulée.
Par exemple, vous avez choisi un produit pour une fonction, et les gens vous le disent - et nous faisons une telle chose chaque jour depuis deux ans maintenant. Vous devez regarder de très près de telles choses avec un regard ininterrompu - en avez-vous vraiment besoin?
Il y a beaucoup d'exemples. Il existe des fournisseurs qui gèrent un gros fichier Excel appelé "déficit" dans le répertoire réseau. C'est une liste stupide d'articles de nomenclature qui sont nécessaires pour la production ou la vente, mais ils ont été manqués. Déchargez du système, réduisez le délai de livraison, écrivez quelques commentaires. Passez beaucoup de temps. Toutes les données sont déjà dans le système, en accès constant. Mais c'est arrivé depuis l'époque du manque d'automatisation.
Nous faisons de la motivation dans laquelle il n'y a rien à maintenir ce fichier. Auparavant, il y avait un salaire, à l'intérieur duquel une masse de ces merdes était placée, et il payait "c'est tout." Et maintenant - un accord avec un salaire garanti, pour un pourcentage mobile de sécurité. Il n'y a tout simplement plus de place pour un déficit important. Pas si quelqu'un veut - laissez-le continuer, seulement à ses frais. Quelque part en quelques semaines, le gros fichier Excel a disparu.
Ainsi, chaque devoir devrait être soumis au test "pour l'enfer, il est nécessaire." Si ce n'est pas nécessaire - bien, n'hésitez pas à le jeter. Si les gens sont contre - c'est encore mieux. Vous arrêtez simplement de payer pour cela.
Si c'est quelque chose d'utile lié au produit - excellent, nous l'introduisons comme une caractéristique.
Une autre option, lorsque vous ne pouvez pas décider avec certitude, consiste à isoler cette obligation et à voir ce qui se passe. Par exemple, dans le cas des programmeurs, vous pouvez isoler le support technique pour les utilisateurs - mettre une personne individuelle à ce poste. Il est important que l'exécution de ce devoir par tous ne puisse pas servir d'excuse ("nous n'avons pas travaillé, car tous ensemble ont aidé cet idiot"). Avec l'isolement, il n'y aura aucune influence et vous pourrez comprendre à la fois la portée de cet étrange devoir et ses avantages pour l'entreprise.
Par exemple, le support technique réparti sur tous semble prendre beaucoup de temps. Personne ne savait exactement combien et qui l’avait, mais tout le monde avait le sentiment «qu’ils sonnaient toute la journée, car ils en avaient assez, asseyez-vous, montez dedans - encore une fois la cloche». Et lorsque le support technique a été isolé, il s'est avéré qu'il fallait un maximum de 4 heures par jour pour une personne. En même temps, il ne tire aucun de ses collègues, il fait face à tout.
Donc, vous avez formulé le produit - que voulez-vous de la fonction.
Vous devez maintenant décider quelle quantité de ce produit vous voulez. Fondamentalement, il existe deux options:
- Autant que possible (pas de plafond)
- Pas plus que nécessaire (il y a un plafond).
Il n'y a pas de plafond pour le vendeur. Pour le fournisseur - généralement là -bas. Pour un ingénieur d'études, non. Pour le responsable RH - il y en a.
La formule d'un système de motivation dépend de la présence d'un plafond: travail à la pièce ou pour atteindre / maintenir un niveau.
Par exemple, il est faux de payer le fournisseur pour le volume d'achat; il remplira l'entrepôt de tout matériel livré une heure après la commande dans n'importe quel volume. Payer pour maintenir le tampon dans la zone verte est correct, même si au cours de la période considérée, une personne n'a rien fait pour cela, en raison du manque de consommation de tampon, il n'y a aucun défaut.
Payer le vendeur pour le volume de demandes n'est pas toujours correct non plus (sauf lorsque la demande est bien inférieure à l'offre). Il vaut mieux que le vendeur paie pour les ventes, et encore mieux - pour l'arrivée d'argent, car à l'intérieur du produit «vente», les caractéristiques nécessaires à l'entreprise sont déjà posées. Par exemple, la vente et le paiement qui ont eu lieu signifient que le produit a été fabriqué, tous les matériaux ont été achetés, les services ont été fournis, l'argent est venu sur le compte courant. Eh bien, c'est un exemple clair pour tout le monde.
Il existe une autre option pour les avancés - la définition d'un produit par le biais des ventes ou du profit pour ceux qui ne sont pas impliqués dans les ventes et le profit.
Par exemple, pour payer au fournisseur un pourcentage du bénéfice de vente de ce qu'il a acheté. Ou payer un ingénieur de conception un pourcentage des ventes de ce qu'il a conçu (comme le pourcentage de droit d'auteur).
Cette option est mauvaise car le processus opérationnel ne devient pas évident - que doit faire exactement une personne chaque jour pour gagner plus. Il s'agit d'un indicateur qui mesure la contribution au résultat final, et non l'exécution du processus.
Si le processus commercial est de mauvaise qualité, les gens commenceront à saboter ses changements - ils auront peur que vos changements affectent négativement le résultat et, par conséquent, leurs revenus.
Mais cette option est également bonne - dans la mesure où vous impliquez des personnes dans la création / l'optimisation du processus métier qui mène au résultat souhaité, car vous avez désormais les mêmes exigences pour le résultat.
L'utilisation ou non de cette option dépend de la situation et des personnes pour lesquelles vous créez un système de motivation. S'il y a de la sensibilité, de la proactivité et un impact réel de leur part ou de la vôtre sur le processus métier, vous pouvez essayer.
Donc, s'il n'y a pas de plafond, déterminez combien vous payez par unité de produit. Il s'agit généralement d'un pourcentage des ventes / bénéfices, ou d'un certain taux - horaire par exemple. Vient ensuite une question de technologie.
S'il y a un plafond, la formule est plus simple - vous payez le pourcentage de réalisation du plafond. Par exemple, pour exécuter un plan de vente, ou un pourcentage moyen glissant de saturation du tampon, ou pour effectuer toutes les tâches reçues. Pourcentage - en unités du produit que vous avez défini pour la fonction.
Dans le processus de développement d'un système de motivation, je recommande fortement d'utiliser au moins la triade de changements (il y aura un article séparé sur la triade).
Certes, il s'avère que le processus métier ne vous permet pas de produire, ni d'isoler et de mesurer le produit que vous avez appelé le principal. Assurément, le système automatisé que vous utilisez ne vous permettra pas de calculer des indicateurs de motivation, surtout en mode quotidien.
Par conséquent, je recommande la triade - changez immédiatement le système de motivation, le processus métier et l'automatisation.
Cela est particulièrement vrai si vous lancez un nouveau système de motivation en mode test, en parallèle avec le système actuel, pendant une certaine période. Soit dit en passant, je fais toujours cela - et les gens vont chercher l'alternative en termes de revenus, et le système peut être exécuté, les lacunes peuvent être éliminées.
En outre, la période de test est importante pour collecter des statistiques, surtout si vous mesurez un produit que vous n'avez pas précédemment mesuré. Vous devez en déterminer le prix, et pour cela, vous devez comprendre combien d'unités d'un produit une personne produit par mois.
Dans ce cas, le prix est approximativement égal au rapport entre le revenu d’une personne et le volume du produit fabriqué. Peut-être avec une légère diminution, de sorte qu'il y a une incitation à faire plus.
C'est tout - automatisez, testez, exécutez, suivez et ajustez.
Regardons le résultat de l'employé. La principale chose qui donne à l'employé un tel système de motivation est la certitude. Il comprend clairement ce que l'argent est payé et ce qui ne l'est pas. Et combien ils paient. Et ce qui doit être fait pour gagner plus.
Bien sûr, il y a des travailleurs pour qui un tel système ne serait pas rentable - ceux qui ont l'habitude de se cacher dans la masse générale, lorsque le résultat personnel n'est pas mesurable. Aussi, ceux qui sont venus juste pour s'asseoir. Ce sont des gars formidables, mais l'article ne les concerne pas et pas pour eux.