Jeff Bezos, PDG d'Amazon, écrit une lettre aux actionnaires chaque année, et les volontaires de l'école de démarrage RUSSOL et les initiatives Y Combinator les traduisent en russe pour essayer de répondre à cette question et inciter les lecteurs à créer leur Amazon. Nous avons lu la traduction de la première lettre aux actionnaires publiée en 1997
Bureau de Seattle Amazon Spheres. Source de la photo: heraldnet.com
Jeff Bezos, 11 avril 1997
Nos actionnaires:
Amazon.com a traversé un certain nombre d'étapes importantes en 1997: à la fin de l'année, nous avions servi plus de 1,5 million de clients, augmentant les revenus de 838% à 147,8 millions de dollars. Ils ont renforcé leur position de leader sur le marché, malgré une concurrence agressive.
Mais pour Internet, ce n'est que le début, comme pour Amazon.com, si nous faisons tout correctement. Aujourd'hui, le commerce en ligne permet aux clients d'économiser de l'argent et un temps précieux. Demain, grâce à la personnalisation, le commerce en ligne deviendra un moteur de développement. Amazon.com utilise Internet pour créer de la valeur réelle pour les clients, espérant ainsi créer une franchise solide même sur des marchés importants et matures.
Nous avons une fenêtre d'opportunité, car les grands acteurs rassemblent toujours des forces pour se connecter en ligne et les clients qui ne sont pas habitués aux achats en ligne sont toujours ouverts à de nouvelles choses. L'environnement concurrentiel continue d'évoluer rapidement. De nombreux grands acteurs sont allés en ligne avec des offres solides, ont investi des ressources importantes dans l'information sur le marché, le trafic et les ventes.
Notre objectif: renforcer et étendre les positions actuelles dans les plus brefs délais, tout en commençant à s'engager dans le commerce en ligne dans d'autres domaines. Nous voyons des opportunités prometteuses sur les principaux marchés que nous visons. Il y a des risques dans cette stratégie: pour traiter avec les dirigeants de franchise, nous avons juste besoin d'investissements sérieux et d'une exécution précise.
C'est une question de long terme.
Nous pensons que le critère fondamental de notre succès sera la valeur que nous créons à long terme pour les actionnaires. Cette valeur sera le résultat direct de notre capacité à renforcer et à étendre notre position actuelle. Plus nous sommes forts sur le marché, plus notre modèle économique est puissant. Le leadership du marché est une augmentation des revenus, des bénéfices, du roulement du capital et, par conséquent, un retour sur investissement plus élevé.
Nos décisions ont toujours reflété notre objectif. Premièrement, nous mesurons notre efficacité en termes de leadership sur le marché: en termes de base de clientèle et de croissance des revenus, en nombre d'achats répétés et en force de notre marque. Nous avons investi et continuerons d'investir activement dans l'expansion et le développement de notre clientèle, en renforçant notre marque et notre infrastructure, car notre objectif est une franchise vraiment solide.
Puisque nous nous concentrons sur des objectifs à long terme, nous prenons des décisions et évaluons les alternatives différemment des autres sociétés. Nous voulons vous parler de notre approche fondamentale de la gestion et de la prise de décision afin que vous, nos actionnaires, puissiez confirmer qu'elle correspond à votre philosophie d'investissement:
- Nous continuerons de nous concentrer sur nos clients.
- Nous continuerons d'investir à la lumière de considérations de leadership de marché à long terme plutôt que de bénéfices à court terme ou de réactions de Wall Street.
- Nous continuerons de mesurer l'efficacité de nos programmes et de nos investissements à l'aide de méthodes analytiques afin de nous débarrasser de ceux qui n'apportent pas de bons rendements à temps et d'investir dans ceux qui réussissent. Nous continuerons d'apprendre de nos erreurs et de nos succès.
- Nous prendrons des décisions d'investissement audacieuses plutôt que timides lorsque nous verrons une probabilité suffisante d'obtenir des avantages sur le marché. Certains de ces investissements seront justifiés, d'autres non, mais en tout cas, nous tirerons des enseignements importants.
- Lorsque nous devons choisir entre l'optimisation pour de beaux états financiers et la maximisation de la valeur des flux de trésorerie futurs, nous choisissons l'argent.
- Lorsque nous prenons des décisions particulièrement sérieuses, nous partagerons nos réflexions stratégiques avec vous (dans la mesure où l'environnement concurrentiel le permet), afin que vous puissiez vous-même évaluer la rationalité de nos investissements à long terme.
- Nous travaillerons dur pour dépenser judicieusement et soutenir notre fabrication allégée. Nous comprenons l'importance d'améliorer continuellement la production, qui est axée sur les coûts, en particulier dans une entreprise qui subit des pertes nettes.
- Nous nous concentrerons sur la croissance en gardant à l'esprit la gestion des bénéfices et du capital à long terme. À ce stade, nous choisissons des priorités de croissance parce que nous pensons que l'échelle est essentielle pour réaliser le potentiel de notre modèle d'entreprise.
- Nous continuerons de nous concentrer sur l'embauche et le maintien en poste d'employés diversifiés et talentueux, et nous continuerons d'évaluer leur rémunération au moyen d'options d'achat d'actions plutôt qu'en espèces. Nous savons que notre succès dépendra en grande partie de notre capacité à attirer et à retenir une base d'employés motivés, chacun devant penser en tant que propriétaire de l'entreprise et, par conséquent, devrait l'être.
Nous ne sommes pas assez audacieux pour dire que ce qui précède est la «bonne» philosophie d'investissement, mais c'est la nôtre, et nous serions une entreprise sans scrupules si nous n'étions pas clairs dans l'approche que nous avons adoptée et continuerons à utiliser.
Sur cette base, nous aimerions passer en revue notre orientation commerciale, nos succès en 1997 et nos perspectives d'avenir.
Obsession client
Dès le début, nous nous sommes attachés à offrir à nos clients des avantages évidents. Nous avons réalisé qu'Internet était et reste une attente mondiale. Par conséquent, nous avons décidé d'offrir à nos clients quelque chose qu'ils ne pouvaient tout simplement pas obtenir autrement et nous avons commencé à leur vendre des livres. Nous leur avons donné beaucoup plus de choix que possible dans un vrai magasin (notre magasin occuperait maintenant 6 terrains de football), et l'avons présenté dans un format pratique pour la recherche et la visualisation. Notre magasin est ouvert 365 jours par an, 24 heures par jour. Nous sommes restés concentrés sur l'amélioration de notre expérience de magasinage et en 1997, nous avons considérablement amélioré notre magasin.
Nous proposons désormais aux clients des chèques-cadeaux, des achats en un clic et bien plus d'avis, de contenu, d'options de visualisation et de recommandations. Nous avons considérablement réduit les prix, ajoutant encore de la valeur aux clients. Le bouche à oreille reste l'outil le plus puissant pour attirer des clients, et nous sommes reconnaissants de la confiance que nous accordent nos clients. Les achats répétés et le bouche à oreille ont fait d'Amazon.com le leader du marché des ventes de livres en ligne.
À bien des égards, Amazon.com a parcouru un long chemin en 1997:
- Les ventes sont passées de 15,7 millions de dollars en 1996 à 147,8 millions de dollars, soit une augmentation de 838%.
- Le nombre total de comptes clients est passé de 180 000 à 1 510 000, soit une augmentation de 738%
- La proportion des commandes des clients réguliers est passée de plus de 46% au quatrième trimestre de 1996 à plus de 58% au cours de la même période en 1997.
- En termes de portée, selon Media Metrix, notre site Web est passé de la 90e place au top 20.
- Nous avons établi des relations à long terme avec de nombreux partenaires stratégiques importants, notamment America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, Home et Prodigy.
L'infrastructure
Centre logistique Amazon en Ecosse. Publié par Chris Watt. Source: scm.dk
En 1997, nous avons travaillé dur pour étendre notre infrastructure commerciale afin de prendre en charge une augmentation significative du trafic, des ventes et des niveaux de service:
- Amazon.com est passé de 158 à 614, et nous avons considérablement renforcé notre équipe de direction.
- La taille du centre de tri est passée de 50 000 à 285 000 pieds carrés, y compris une expansion de 70% de nos installations de Seattle et le lancement d'un deuxième centre de tri au Delaware en novembre.
- La quantité de cash a augmenté à 200 000 articles à la fin de l'année, ce qui nous a permis d'améliorer la disponibilité des produits pour nos clients.
- Le montant de notre trésorerie et de nos investissements à la fin de l'année était de 125 millions de dollars grâce à une introduction en bourse tenue en mai 1997 et à notre prêt de 75 millions de dollars.
Nos collaborateurs
Le succès de l'an dernier est le résultat d'un groupe talentueux, intelligent et travailleur, et je suis fier de faire partie de cette équipe. Mettre la barre haute dans notre approche d'embauche a été et restera l'élément le plus important du succès d'Amazon.com.
Quand j'interviewe des gens, je dis aux gens: "Vous pouvez travailler longtemps, durement ou intelligemment, mais sur Amazon.com, vous ne pouvez pas en choisir deux sur trois." Ce n'est pas facile de travailler ici, mais nous travaillons à créer quelque chose d'important pour nos clients, dont nous pouvons parler à nos petits-enfants. De telles choses ne devraient pas être faciles. Nous sommes incroyablement chanceux d'avoir ce groupe d'employés dévoués dont le sacrifice et la passion créent Amazon.com.
Objectifs pour 1998
Nous en sommes encore aux premières étapes de l'apprentissage de la création de valeur ajoutée pour nos clients grâce au commerce électronique et au marchandisage. Notre objectif reste de renforcer et d'élargir la marque et la clientèle. Cela nécessite un investissement constant dans les systèmes et les infrastructures pour offrir aux clients une commodité exceptionnelle dans la sélection des produits et des services. Nous prévoyons d'ajouter de la musique à notre gamme de produits et nous pensons qu'investir ultérieurement dans d'autres produits sera une étape raisonnable. Nous pensons également qu'il existe des opportunités importantes pour un meilleur service à nos clients à l'étranger, telles que la réduction des délais de livraison et l'amélioration de la qualité de service. Bien sûr, la plupart du problème pour nous n'est pas de trouver de nouvelles façons d'étendre nos activités, mais de prioriser nos investissements.
Maintenant, nous en savons beaucoup plus sur les ventes en ligne que lors du lancement d'Amazon.com, mais nous avons encore beaucoup à apprendre. Bien que nous soyons optimistes, nous devons rester vigilants et réactifs. Les défis et les défis auxquels nous sommes confrontés dans la réalisation de notre vision à long terme pour Amazon.com sont une concurrence agressive, habile et bien financée; problèmes importants de croissance et risque de respect des obligations; les risques d'expansion des produits et géographiques; la nécessité d'investissements importants et permanents pour répondre aux opportunités de marché en expansion. Cependant, comme nous l'avons dit depuis longtemps, les ventes de livres en ligne et le commerce en ligne en général devraient devenir un marché très important, et il est probable qu'un certain nombre d'entreprises verront des avantages importants pour elles-mêmes. Nous sommes bons dans ce que nous avons fait et nous sommes encore plus excités par ce que nous voulons faire.
1997 a été une année vraiment incroyable. Nous, Amazon.com, sommes reconnaissants envers nos clients pour leurs affaires et leur confiance, pour leur travail acharné et pour nos actionnaires pour leur soutien et leurs encouragements.
Cordialement
Jeff Bezos
Traducteurs et correcteurs: D. Demidova, Gretchen, T. Govert, Yu. Yartsev, A. Litvin
Quelques aperçus de la lettre:
- Concentrez-vous sur les clients. Tout doit être fait pour qu'ils soient heureux. L'expérience d'achat devrait notamment les amener à en parler aux autres et à revenir au magasin.
- Options pour les employés au lieu de récompenses en espèces. La pratique qui consiste à attirer et à transformer des employés talentueux en propriétaires, même par le biais de petites options, porte ses fruits. Ces personnes restent plus longtemps dans l'entreprise, et la contribution et le rendement sont plusieurs fois plus élevés.
- Le travail acharné est le compagnon de toute entreprise prospère. Pour qu'il devienne grand, vous devez travailler dur et intelligemment. Comme l'a dit Bezos, "Vous pouvez travailler longtemps, dur ou intelligemment, mais sur Amazon.com, vous ne pouvez pas en choisir deux sur trois."
- Auto-apprentissage continu. Quand les choses vont bien, ne mettez pas la couronne et pensez que nous sommes les plus intelligents ici et que nous connaissons tous le mieux. Vous devez toujours regarder les autres, chercher de nouvelles façons de mieux travailler et ne pas avoir peur d'investir, même si cela ne s'épuise pas.
Autres lettres Bezos:
Année 2018
Note de l'auteur de la publication: Je suis Yuri , le fondateur de l'école à but non lucratif des startups RUSSOL, je coordonne l' initiative de traduire le cours magistral de la startup école Y Combinator . En collaboration avec des bénévoles et des pigistes, nous avons traduit et sous-titré 36 heures de vidéo sur la création de startups, en commençant par la recherche d'une idée et en terminant par les investissements et les ventes internationales. Matériaux 2018 ici , 2017 ans là - bas .
Mission RUSSOL - nous voulons que la classe moyenne se développe et se développe dans l'espace post-soviétique. Et nous aidons les entrepreneurs en démarrage avec des conférences éducatives ouvertes, des réunions, des conférences, où nous parlons de la façon de trouver une idée, de créer un produit, d'attirer de l'argent et d'entrer sur les marchés internationaux. Dans le cadre de cette initiative, nous avons commencé à traduire des lettres de Jeff Bezos aux actionnaires d'Amazon.
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