Sueur, larmes et suivi du temps - comment nous avons augmenté la rentabilité de l'entreprise

Nous continuons à partager l'intérieur de WebCanape et à révéler tous nos pires secrets. La dernière fois, j'ai parlé de la façon dont nous avons développé le CRM pour les spécialistes du référencement , et maintenant je vais vous dire comment nous suivons les heures de travail et pourquoi le faisons-nous.



L'entreprise emploie 90 personnes. Gérer et contrôler autant d'employés n'est pas bon du tout. En raison d'une gestion inefficace, la qualité des services de l'entreprise peut diminuer, la rentabilité du projet peut diminuer et le climat général des bureaux peut se détériorer. Pour éviter cela, nous avons mis en place un suivi des performances des collaborateurs.

Il s'agit d'un système complet qui implique non seulement de tenir compte du temps que les employés consacrent aux tâches des projets, mais également de surveiller d'autres aspects importants de leur travail. Dans une situation où tout le monde passe à des méthodologies de développement flexibles (et nous sommes également en cours de transition), il est important de surveiller la qualité et la rentabilité des projets, et le suivi du temps est la base de tout travail.

Ce système nous a donné l'opportunité:

• augmenter la vitesse des tâches et réduire les délais de projets;
• Construire des prévisions réelles de la charge de production un mois à l'avance;
• prévoir le besoin de nouveaux employés et planifier le recrutement
• introduire un outil de reporting de gestion;
• amener plus de 90% des projets dans la zone de rentabilité

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Je vais maintenant vous dire comment nous en sommes arrivés là.

Architecture du système de surveillance des performances

Le contrôle du travail repose sur quatre piliers: la comptabilité des coûts de main-d'œuvre, la comptabilisation du temps sur le lieu de travail, le suivi de la charge de travail et le contrôle de la rentabilité. Pour chacune de ces tâches, un outil distinct est utilisé - seulement quatre, et deux d'entre elles sont nos propres développements.

• Comptabilisation des coûts de main-d'œuvre. Pour cela, nous utilisons Redmine. Ici, nous définissons les tâches les uns pour les autres et battons le temps passé sur chacun.
• Tenir compte du temps passé sur le lieu de travail. Chaque employé dispose d'une clé électronique individuelle avec laquelle il ouvre la porte pour entrer dans le bureau. Nous avons installé le système de contrôle d'accès Bolid, qui recueille toutes les données sur l'entrée et la sortie des employés. Nous savons donc combien de temps chaque personne est au bureau.
• Canape STAT Production Monitoring - développement en interne. C'est là que toutes les données sur le travail de Redmine et les informations sur le temps au travail de SKD sont collectées. Nous obtenons donc une image complète de tous les employés, ainsi que la charge de travail des départements (le nombre d'heures / tâches par département et chaque employé).
• Contrôle de rentabilité dans Canape CRM (également développé par nos soins). Le système comprend des données sur tous les coûts de main-d'œuvre de Redmine, et nous pouvons suivre quand un projet tombe dans une zone à risque, c'est-à-dire que le nombre d'heures travaillées est sur le point de dépasser le temps estimé.

Les détails de chaque instrument et de leur travail sont donnés ci-dessous.

Structure de l'État: dont le temps et comment nous pensons

Sur les 90+ employés à temps plein du studio, environ 30% sont des gestionnaires. Le reste est du personnel de production et d'administration.


Maintenant, le département de production travaille sur un modèle en cascade, mais nous introduisons progressivement Agile sur les grands projets. Les employés engagés dans la production - développeurs, concepteurs, concepteurs de mise en page et autres - ont trois catégories de travail:

• Achèvement de la tâche.
• Communication sur la tâche.
• Auto-éducation.

Nos employés peuvent consacrer 20% de leur temps de travail à étudier les nouvelles technologies, les nouveaux services et outils, suivre des cours et lire de la littérature professionnelle. La seule exigence est que cet auto-développement s'inscrive dans le cadre du vecteur de développement de l'entreprise et des tâches en cours.

Les coûts salariaux du personnel administratif sont enregistrés par le temps passé au bureau.

La nature du travail du gestionnaire est très différente de la nature et de la composition des tâches des autres employés. Par conséquent, nous ne considérons pas le temps consacré au travail des gestionnaires et des gestionnaires de comptes. Nous avons refusé de prendre en compte leurs coûts de main-d'œuvre, car si le gestionnaire mène plus de 10 projets (et nous obtenons quelque chose comme ça dans WebCanape), alors avec le suivi manuel du temps, le temps de basculement entre les systèmes augmente. Nous n'avons pas encore commencé à automatiser ce processus, car il s'est avéré difficile de calculer le temps des conversations téléphoniques, la communication par courrier et la définition automatique des tâches dans notre infrastructure. Et maintenant, ce n'est pas notre priorité - le département de développement interne est chargé de sorties de nouvelles versions de Canape CMS.

Empiriquement, nous avons constaté que le projet prend en moyenne 10% des heures qui y sont prévues, nous incluons donc immédiatement ce chiffre dans le devis. Si le gestionnaire exécute lui-même la tâche du projet (par exemple, élabore une stratégie ou télécharge des photos), c'est-à-dire qu'il passe le temps pris en compte lors de l'évaluation du projet, il indique les heures passées dans la tâche correspondante.

Comment nous avons intégré les systèmes comptables dans les processus commerciaux de l'entreprise

Nous ne sommes pas immédiatement arrivés au système actuel. Tout d'abord, ils ont résolu les problèmes de manière ponctuelle, puis ont combiné toutes les solutions en un complexe.

	Le problème	Solution
1	Retard du projet Il semble que tout le monde ait travaillé comme d'habitude, mais de plus en plus souvent les délais de réalisation du projet ont été perturbés. Il était nécessaire de comprendre quel segment de la chaîne était le problème. Personnel: jusqu'à 20 personnes	Suivi du temps des développeurs Pour comprendre où se forment les trous, nous avons commencé à prendre en compte le temps passé par les développeurs, à l'analyser et à ajuster la structure des tâches et les horaires de travail.
2	Temps de projet dépassé Lorsqu'ils ont commencé à contrôler clairement le temps des développeurs, les heures consacrées au projet lors de la vente n'étaient pas suffisantes et les projets se sont avérés non rentables. Personnel: 35 personnes	Calcul de la rentabilité du projet L'analyse de la rentabilité des projets nous a permis d'ajuster l'estimation des coûts salariaux des projets et d'apporter plus de 90% à la zone de rentabilité.
3	Manque de données de chargement de production consolidées Il y avait de plus en plus de projets, les délais devaient être respectés, la production commençait à "étouffer". Certains départements ont été chargés quelques semaines à l'avance, tandis que d'autres ont remis la plupart des projets et ont été sous-chargés. Il n'y avait pas suffisamment de données récapitulatives sur les charges pour chaque département afin de pouvoir répartir correctement le travail sur les projets. Personnel: 40 personnes	Visualisation des données de travail et de charge Pour visualiser toutes les données sur le chargement des employés, nous avons développé notre propre service, qui a reçu des données de Redmine. L'affichage de toutes les informations est sous la forme d'une carte thermique, où le code de couleur indique la sous-charge / surcharge d'un employé / service spécifique.
4	Expansion du personnel -> difficile à contrôler Avec l'augmentation de la rentabilité, nous avons commencé à nous développer plus rapidement, à investir davantage dans le marketing, ce qui a entraîné une augmentation du flux de demandes et, par conséquent, l'expansion de l'équipe afin que ces demandes puissent être traitées et traitées. Il y a un besoin d'automatisation du contrôle des employés. Personnel: 60 personnes	Intégration avec le système de contrôle d'accès Une grande équipe est difficile à gérer. Pour maintenir la discipline du travail au niveau, nous avons commencé à prendre en compte le temps passé par les personnes au bureau. Tous nos employés sont officiellement employés par l'entreprise. Les données sur les coûts de main-d'œuvre, le nombre de tâches et le temps sur le lieu de travail ont été combinées en un seul système et ont donné une image claire des départements.
5	Augmentation du volume des commandes -> besoin d'optimisation du travail Avec l'augmentation du volume des commandes, il ne suffit plus de considérer la rentabilité et le temps passé par les personnes au travail. Je voulais optimiser les processus afin de traiter un plus grand volume de commandes sans augmenter le personnel. Personnel: 90 personnes	Résolution des problèmes identifiés et optimisation des performances Nous nous sommes intéressés à la façon de rendre les commandes plus rentables et de réduire les délais. À ce stade, nous avons commencé à rechercher des «points faibles» dans la production et à réfléchir à des méthodes d'optimisation afin de gagner encore plus à l'avenir.

Examinons plus en détail les travaux que nous avons effectués à chacune de ces étapes.

Étape 1. Comptez le travail

Nous avons commencé petit - introduit un tracker de tâches. Ils n'ont pas commencé à implémenter de minuteries supplémentaires, ils ont tout fait dans Redmine et leur propre CRM. Cela a permis de comprendre le temps qu'il faut pour une tâche particulière. Tout cela a été normalisé - des normes pour les types de tâches sont apparues.


Après cela, ils ont fixé le salaire horaire des développeurs. Grâce à ces mesures, notre discipline du travail s'est améliorée et une compréhension a commencé à émerger de la rentabilité des projets.

Étape 2. Gardez une trace de la rentabilité et des délais

Pour tenir compte de la rentabilité et du contrôle des délais des projets, nous avons développé depuis longtemps notre propre système de gestion de projets Canape CRM, dans lequel nous réalisons tous les services de l'entreprise: du développement à la promotion du site Web. Les délais pour chaque projet sont précisés dans le contrat. Nous avons présenté visuellement ces termes dans CRM.


Le gestionnaire voit clairement dans quel délai son projet doit être soumis, combien de jours il reste, peut suspendre les travaux pendant la période d'approbation. Cela nous a également permis d'afficher toutes les données de synchronisation sur un grand écran accroché au centre du bureau. Une telle visualisation stimule une saine concurrence entre les gestionnaires, encourage les développeurs, les gestionnaires prêtent également attention à ces rapports et peuvent être intéressés par l'avancement du projet.



En plus de la livraison rapide des projets, dans CRM, nous voyons également leur rentabilité. Le rapport affiche un résumé des heures promises et passées pour chaque contrat.



Sur la base de ces données, il n'est pas difficile de conclure que chaque manager est efficace. On peut voir combien de projets chacun a soumis, combien d'entre eux - à temps, combien ils ont gagné pour l'entreprise.



Il s'agit d'une statistique ouverte - les employés peuvent voir qui fait mieux et qui est pire. Dans le système CRM, la notation est automatiquement créée.

Ce n'est pas un secret que la confrontation du bureau principal est la confrontation entre le gestionnaire et le développeur. Que faire si un développeur abandonne un projet? Nous sommes sortis de cette situation en cousant le nombre de projets et les délais de soumission au gestionnaire et développeur KPI. Le gestionnaire fait donc de son mieux pour contrôler les développeurs afin qu'ils ne dépassent pas leurs délais de tâches et les donner à temps. Nous avons commencé à prendre en compte la rapidité de la livraison des projets lors du transfert des développeurs au niveau supérieur.

Par conséquent, nous avons commencé à surveiller la charge des gestionnaires et des exécuteurs, leur efficacité et la rentabilité de leurs projets. Sur la base de ces données, nous formulons des plans de croissance et de développement, appliquons les données obtenues avec des incitations financières. Tout cela se traduit par une augmentation du niveau de service client.

Nous voyons les avis laissés par les clients. Si nous ne respectons pas les délais, nous avertissons et expliquons les raisons. Maintenant, il est contrôlé par le directeur de production.

Étape 3. Visualisez la charge

Après l'étape précédente, il y a eu quelques problèmes, dont l'un était que nous n'avions pas de données sur le chargement des services. Nous ne savions pas et ne pouvions pas prévoir quand, par exemple, les concepteurs de mise en page ratisseraient les lignes et pourraient reprendre les projets. Autrement dit, nous avions en fait toutes ces données, mais sous une forme fragmentée. Il n'a pas été possible de les interpréter correctement.

Pour résoudre le problème, nous avons développé un autre service interne - Canape STAT. Le système Redmine fournit toutes les données sur les coûts de main-d'œuvre, les tâches et les projets à ce service, où les coûts de main-d'œuvre et la charge pour chaque développeur sont affichés au format de carte thermique. C'est le vrai travail que l'employé a effectué sur les tâches de Redmine.



Dans le même temps, nous voyons immédiatement s'il y a quelque part un excédent, un écart clair par rapport aux heures requises, des défauts et d'autres problèmes. Dans notre entreprise, un spécialiste doit effectuer des tâches 7 heures par jour. Ainsi, les gestionnaires et les spécialistes voient combien d'heures chaque employé a travaillé; il y a des défauts et un traitement notables.



Dans le système, vous pouvez sélectionner un spécialiste et voir quelles tâches il a travaillé un jour particulier, combien d'heures il a consacrées à lui et quels commentaires il a laissés. Vous pouvez donc identifier la raison de l'écart par rapport à la norme.

Étape 4 - Intégration avec ACS

Après avoir apporté ces données à notre système, il était encore nécessaire de les compléter avec certaines informations qui nous manquaient - des données sur le temps passé au bureau. Nous avons donc combiné le système de comptabilité horaire du travail avec le système de contrôle d'accès.



Maintenant, nous voyons combien de temps une personne a passé sur des tâches et combien elle était au bureau en même temps. Cela élimine la manipulation du travail. Si l'employé est resté sur le lieu de travail pendant 6 heures et a défini des tâches pour 10 heures, le gestionnaire ou le superviseur aura des questions. Le système aide également à maintenir la discipline du travail. Nous voyons qui est constamment en retard et qui arrive à l'heure. Lorsque le bureau compte plus de 50 personnes et qu'ils sont assis sur deux étages et un bureau différent, il est difficile de garder une trace de ces choses.

Dans le même système, nos spécialistes RH saisissent des données sur les vacances, congés, congés de maladie, remplissent le calendrier de production.



Les gestionnaires et les collègues voient quand quelqu'un part en vacances ou en congé de maladie. Cela simplifie la communication au sein de l'équipe. Toutes les statistiques sont ouvertes aux employés.

Il montre également le nombre d'heures prévu pour chaque département et pour chaque employé, ainsi que le nombre d'entre elles qui ont réellement fonctionné ce mois-ci. Grâce à ce département RH, le reporting est devenu plus simple. Nous avons pu planifier le temps de l'auto-développement, lorsque nous avons estimé le nombre standard d'heures par mois et comparé aux coûts de main-d'œuvre pour les tâches commerciales.

Étape 5 - Optimiser les processus

Tout semblait déjà assez bien, et il est devenu plus facile de contrôler les processus, mais un problème n'a pas été résolu du tout - il n'était pas possible de hiérarchiser correctement les tâches. Le principe standard de «ce qui brûle - nous faisons d'abord» ne fonctionnait pas, car avec cette approche, toutes les tâches se transformaient tôt ou tard en tâches brûlantes, car elles étaient constamment reportées pour des raisons plus urgentes. En conséquence, il était nécessaire de comprendre d'une manière ou d'une autre ce qu'il fallait faire plus rapidement et qui devait prendre les décisions.

Pour résoudre ce problème et permettre à l'employé de comprendre comment le télécharger, nous avons à nouveau finalisé Canape STAT. Désormais, les experts voient leurs tâches, réparties environ une semaine et demie à l'avance, et peuvent les exécuter systématiquement, compte tenu du temps restant sur la tâche et des interprètes à l'intérieur de cette tâche.



Le gestionnaire et le développeur n'ont pas besoin de clarifier l'un avec l'autre qui fera quoi, quand et quelle tâche. Tout est dans le système. Les tâches avec les statuts "Evaluation" (vous devez donner une réponse à un nouveau client) et "On display" (lorsque vous avez besoin de mettre quelque chose sur un site en ligne) vont d'abord par défaut. Certaines tâches ont le statut "Non vendu". Cela signifie que le projet sera définitivement lancé, du temps doit lui être alloué, mais il n'est pas encore possible de démarrer la tâche, car certaines données à ce sujet sont encore en cours de spécification. Les tâches incluent également le libellé «Priorité» - ce sont les tâches les plus urgentes, et seul le chef de service peut définir un tel libellé.

Où en sommes-nous

C'est un long chemin que nous n'avons pas encore atteint la fin. Comme dans toute entreprise, nous avons encore des goulots d'étranglement sur lesquels nous travaillons. Les sous-totaux sont les suivants:

• Amélioration de la vitesse d'exécution des tâches et de livraison des projets.
• Prévision de la charge de production pour un mois à l'avance.
• Prévision des besoins en ressources humaines.
• Outil de rapport de gestion.
• Plus de 90% des projets dans la zone de rentabilité.
• Un autre service interne :(

Le dernier point n'est pas très agréable pour nous, mais lorsque nous avons commencé ce processus, ni Bitrix ni AmoCRM n'étaient là. Nous avons écrit notre propre outil sans compter sur des services externes. Si de tels problèmes nous étaient maintenant soumis, nous aurions bien sûr cherché une solution de côté, et c'est aujourd'hui notre goulot d'étranglement. La maintenance et l'amélioration du système nécessitent beaucoup de ressources et d'efforts de développement. Cependant, il y a un point positif - c'est un défi sérieux pour les nouveaux employés. Ils pompent leurs compétences sur nos produits domestiques.

Logique du système comptable des heures de travail

• N'interfère pas avec le flux de travail.

La chose la plus difficile pour les employés de notre système est de déterminer leur temps sur les tâches et d'appliquer un laissez-passer dans le système de laissez-passer. Il est difficile d'imaginer que quelqu'un ne puisse pas le gérer.

• Couvre tous les employés.

Directeur, chefs de département, chefs d'équipe, employés de ligne, personnel administratif - les règles s'appliquent à tout le monde. Tous tiennent des registres des coûts de main-d'œuvre et rendent compte du temps passé sur le lieu de travail. Cela nous permet de suivre avec précision la rentabilité des projets et le coût des tâches internes.

• Ouvert à tous.

Tout le monde peut aller sur Canape STAT et voir combien de temps lui ou son collègue a travaillé sur le projet, quand ils vont et viennent, se comparent avec l'équipe.

• Bloque les chefs de service.

Nous faisons confiance aux employés, mais nous les contrôlons. Le chef vérifie la discipline du travail environ une fois par mois et, s'il y a des violations systématiques, mène une conversation avec l'employé. Il est responsable de la surcharge du département, de la sous-performance des subordonnés et de leur faible productivité, car il a tous les outils pour intervenir avant que le problème ne devienne critique.

• Construit autour de la rentabilité.

Atteindre et améliorer la rentabilité est le principal objectif de la mise en œuvre de ce système. Tous les outils de ce système visent à maximiser l'effet économique de l'entreprise.

• Il est introduit par étapes.

Les modifications globales ne peuvent pas être saisies en bloc.Cela peut entraîner une insatisfaction des employés, une confusion lors de la comptabilité. Nous avons progressivement intégré les nouveaux outils comptables afin que chacun puisse se réorganiser et s'adapter aux nouvelles conditions.

Nous repensons constamment nos processus internes pour rendre le suivi du temps plus complet et moins fatigant pour les employés. Dites-nous comment est-il organisé avec vous? Quelles métriques utilisez-vous pour évaluer la rentabilité des projets?

Nous préparons maintenant un autre document expliquant comment et pourquoi nous avons développé notre propre CRM. Abonnez-vous à la chaîne Telegram pour ne pas manquer.