🔏 🥪 🧒🏻 La délégation comme outil de gestion 🤜🏼 🍵 ☁️

Dans le domaine de la gestion des personnes (où beaucoup d'entre nous, les informaticiens viennent souvent soudainement), il existe de nombreux outils et approches. Certains d'entre eux sont basiques, d'autres suivent. Mais d'une manière ou d'une autre, un grand nombre de gestionnaires novices découvrent des outils de gestion des essais et des erreurs.

La délégation est l'un des outils de base d'un leader que la plupart des gens connaissent. Mais ils se tournent souvent vers lui trop tard, estimant que "le moment n'est pas encore venu de déléguer - il y a plein d'autres choses". Malheureusement, cela peut conduire à de mauvais résultats.

Dans l'article, je vous dirai ce qu'est la délégation, pourquoi elle est nécessaire et quand commencer à déléguer, comment déléguer correctement et où vous pouvez obtenir du bois de chauffage, comment tout cela se rapporte à la gestion de la situation et comment agir. Au final, je partagerai mon propre savoir-faire dans le domaine de la délégation, j'espère que cela sera utile à chaque lecteur.

Bienvenue au chat!

Je m'appelle Ilya Ageev, je travaille chez Badoo depuis près de huit ans, je dirige un grand département en charge du contrôle qualité. À l'heure actuelle, près de 80 personnes me sont subordonnées. Cet article est une transcription de ma conférence Techleads Meetup organisée par Badoo le 19 mai 2018. Il sera utile à un large public, que vous gériez maintenant ou non.

Alors allons-y!

Définissons d'abord la délégation. Dans ce cas, comme dans de nombreux autres cas, Wikipedia vous aidera.

La délégation est le processus de transfert d'une partie des fonctions d'un gestionnaire à d'autres gestionnaires ou employés pour atteindre des objectifs spécifiques de l'organisation.
Wikipédia

Alors souviens-toi.

L'histoire d'Henry Ford

En ce qui concerne la délégation, la première chose dont je me souviens est l'histoire d'Henry Ford. Je ne sais pas si c'est vrai ou pas (il est fort possible que ce soit juste un vélo), mais l'histoire est belle.

Une fois, Henry Ford a décidé d'envoyer tous les gestionnaires de tous niveaux sur une croisière de deux semaines sur la mer des Caraïbes. Les excuses n'étaient pas acceptées - tout le monde était parti en voyage de manière volontaire et obligatoire. Lorsque les managers sont revenus, certains attendaient une augmentation, tandis que d'autres - le licenciement.

Sur quoi Ford était-il basé? Sur la qualité du travail des services qui se sont retrouvés temporairement sans gestionnaires. Les gestionnaires dont les unités continuaient de fonctionner normalement ont été récompensés. Si, en l'absence du directeur, tout est tombé entre les mains des employés, le travail n'a pas fonctionné et les processus se sont interrompus, cela signifie que le gestionnaire n'a pas pu établir le travail et que de tels gestionnaires devraient être licenciés.

Déléguer, c'est facile!

En général, il n'y a rien de compliqué dans la délégation. Je suis sûr que la plupart des lecteurs sont constamment confrontés à la délégation et utilisent en quelque sorte cet outil quotidiennement dans leur travail.

Cependant, des incidents se produisent parfois en raison d'une mauvaise utilisation de l'outil de délégation. Apparemment, car tout semble trop évident, compréhensible et partant du sens le plus commun.

Je pense que beaucoup de gens ont vu cette photo du Réseau, sur laquelle tout le monde a «délégué» tout, et seul Vasya travaille finalement:

Et celui-ci, sur lequel les flux de travail sont construits dans des divisions distinctes, mais l'entreprise dans son ensemble évolue clairement dans la mauvaise direction:

Et voici un autre sur lequel tout semble structurellement correct, tout le monde est à sa place, mais en même temps, les gens ressentent, pour le dire doucement, pas très:

Pourquoi cela se produit-il? Pourquoi de telles erreurs de gestion se produisent-elles? Creusons plus profondément.

Nous revenons à la définition de la délégation et la lisons attentivement. Qu'est-ce qui attire le regard en premier lieu?

La délégation est le processus de transfert d'une partie des fonctions d'un gestionnaire à d' autres gestionnaires ou employés pour atteindre des objectifs spécifiques de l'organisation.
Wikipédia

La délégation est le transfert d'une partie des fonctions d'un leader ... Le profane pense immédiatement: «Oh, cool! Je veux les fonctions d'un leader! Le patron - il est tellement cool! Il est assis dans son bureau, sa secrétaire porte du café. Le patron décide qui embaucher et qui licencier. Accomplit le sort des gens! JE LE VEUX aussi! ”

Mais en fait, la question ne se limite pas au transfert de pouvoirs. Et certainement le leader, en plus de boire du café, fait autre chose. Spoiler: beaucoup plus.

Responsabilité

Passons aux gens intelligents et voyons ce qu'ils pensent de la délégation. Par exemple, Henri Fayolle , ingénieur des mines français, théoricien et praticien de la gestion, l'un des fondateurs de "l'école classique" de la gestion, le croit:

Les pouvoirs ne devraient pas être considérés séparément de la responsabilité [...]. La responsabilité est une conséquence de l'autorité.

Et si vous réfléchissez bien, il devient clair que l'essentiel de la délégation est la responsabilité. Tout le reste - autorité, droit de prise de décision, ressources, personnes, processus - suit et ne sert que le but de la mise en œuvre de la responsabilité déléguée.

Il est possible de donner des pouvoirs sans responsabilité, mais cela peut entraîner des conséquences désastreuses. Et donner des responsabilités sans autorisation signifie mettre l'entrepreneur dans une situation désespérée, car il ne pourra pas assumer la responsabilité déléguée.

Ainsi, nous concluons que la responsabilité et l'autorité pour sa mise en œuvre ne devraient être déléguées qu'ensemble. Dans ce cas, les pouvoirs devraient être délégués exactement autant que nécessaire pour la mise en œuvre de la responsabilité. Donnez moins d'autorité - il y a un risque énorme que l'affaire ne soit pas traitée. Donnez plus - il y a un risque d' abus de pouvoir .

Soit dit en passant, dans Wikipédia en anglais, la définition de délégation contient le mot «responsabilité». Il est étrange que dans la version russe, il ait été perdu.

Pourquoi déléguer?

Dans l'une des sources que j'ai étudiées lors de la préparation de mon rapport, j'ai trouvé cette liste de motifs de délégation:

résoudre des problèmes complexes que d'autres ne peuvent pas résoudre;
accroître la motivation des employés;
accroître la confiance dans l'équipe;
vérification des performances des subordonnés.

Pour moi, cela semble un peu étrange, en particulier le dernier point. Par conséquent, je laisserai cette liste sans commentaire, et je proposerai plutôt ma liste de motifs de délégation.

Croissance professionnelle des employés . Évidemment, si vous ne partagez pas avec vos subordonnés une partie du travail que vous faites tous les jours, ils n'apprendront jamais comment le faire. La même chose s'applique à vous en tant que leader: si vous ne déléguez pas, vous ne l'apprendrez jamais. En refusant de déléguer, vous ralentissez à la fois votre croissance et la croissance de vos employés, et la croissance de l'entreprise dans son ensemble.

Un regard neuf et un développement continu . Ce sont des conditions vitales pour vous et pour l'ensemble de l'entreprise. Il existe plusieurs pratiques, par exemple:

kaizen - Pratique japonaise (et philosophie, autant que les Japonais l'ont) du développement continu des processus, des personnes et de tout ce qui tourne autour d'elle;
Cycle de Deming (planifier-faire-vérifier-agir, PDCA) - un processus décisionnel à répétition cyclique utilisé dans la gestion de la qualité;
gestion de l'amélioration continue (CIM) - pratiques d'amélioration continue dans la théorie des contraintes de Goldratt.

L'affaiblissement du facteur bus. Nous sommes tous humains. Personne n'est à l'abri de maladies, de cas d'urgence et d'autres cas de force majeure. Tout le monde peut avoir des vacances. Enfin, ils peuvent nous virer. Et la délégation est un moyen direct de minimiser les risques à la fois pour l'entreprise dans son ensemble et pour votre département en particulier.

Quand puis-je commencer à déléguer?

Beaucoup posent probablement cette question. «Je suis manager, j'ai une personne subordonnée. Puis-je commencer à déléguer? " Ou «Je suis manager, j'ai cinq personnes dans une équipe. Dois-je attendre qu'il y en ait six? »

Parlons de la limite supérieure. Le scientifique britannique Robin Dunbar a réussi à calculer mathématiquement que la taille d'une partie du cortex cérébral chez les primates supérieurs, appelée le néocortex, est en corrélation linéaire avec le nombre de connexions sociales qu'ils peuvent maintenir. Pour les personnes, cette limite est d'environ 150 connexions. Cette valeur est également appelée numéro Dunbar.

Ce nombre comprend vos proches, amis d'enfance, voisins, collègues, enfants, épouses / maris et vos employés que vous rencontrez quotidiennement au travail. 150 connexions sociales - la limite physiologique, pour quelqu'un c'est un peu plus, pour quelqu'un un peu moins.

Ils disent qu'Alexandre le Grand savait face à chacun de ses guerriers, mais, très probablement, ce n'est qu'une belle légende.

Y a-t-il un nombre réaliste - le nombre de personnes qui sont à l'aise de travailler avec? Encore une fois, la physiologie vient à la rescousse. Le psychologue américain George Miller a déduit ce schéma: notre mémoire à court terme (opérationnelle) ne peut fonctionner qu'avec une famille (± 2) de valeurs par unité de temps. Ce phénomène est appelé le «nombre magique sept plus ou moins deux» ou «le portefeuille de Miller».

Cette observation est en corrélation avec l'expérience de beaucoup d'entre nous. Donc, 6-12 personnes - c'est la taille optimale du département. S'il y a plus de personnes, il devient beaucoup plus difficile de les gérer. Surtout si vous avez de nouveaux arrivants ou si les processus ne sont pas encore correctement configurés.

Néanmoins, mon expérience montre que parfois un grand nombre de personnes peuvent bien fonctionner. Un de mes employés, qui dirige le département dans ma zone de responsabilité, compte 20 personnes qui relèvent directement de lui et s'en sort bien. Mais je pense que c'est l'exception plutôt que la règle.

Alors, quand commencez-vous à déléguer? En fait, pas d'attente. Vous pouvez commencer, même si vous êtes seul. Dès qu'une responsabilité vous a été déléguée, toutes les causes et les risques que nous avons mentionnés précédemment apparaissent immédiatement. Par conséquent, les risques doivent être minimisés.

Par conséquent, parlons de comment et comment ne pas transférer l'autorité et la responsabilité.

Erreurs de délégation

Tout d'abord, réfléchissez aux erreurs que les gestionnaires commettent lors de la délégation.

La première et la plus évidente erreur est le manque de délégation. Délégué, n'attendez pas. Le «bon» moment peut ne jamais arriver.
Délégation à un groupe sans affectation d'un responsable. Lorsque nous parlons de délégation, nous parlons principalement de responsabilité. Si vous déléguez la responsabilité à un groupe de personnes, alors une personne devrait être responsable. Quand tout le monde est responsable de quelque chose, en fait, personne n'est responsable.
Délégation sans tenir compte des capacités du contractant. La responsabilité et les moyens de sa mise en œuvre doivent être donnés exactement dans la mesure nécessaire pour résoudre le problème. Si vous donnez moins, la tâche ne sera tout simplement pas résolue.
Délégation des tâches des autres. Si la responsabilité n'est pas avec vous, comment pouvez-vous la transférer à quelqu'un d'autre ou la partager avec quelqu'un d'autre?
Délégation de petites tâches sans spécifier d'objectif. Lorsqu'un employé ne comprend pas l'objectif commun, même s'il s'efforce et accomplit ce que vous lui avez demandé de faire, ce n'est pas un fait qu'il arrivera à temps à l'endroit dont vous avez besoin. L'inverse est également vrai.
Délégation d'objectifs sans instruction. Cela se produit lorsque vous dites où vous devez venir, mais ne dites pas comment.
Délégation sans délais. Si vous confiez une tâche à un employé et n'indiquez pas l'objectif final, les étapes, les délais, il est très probable que la tâche ne sera pas résolue.
Délégation sans priorisation. Voir paragraphe 7.
Délégation de tâches sans intérêt. Certes, parmi vous, il y a des gens qui se retrouvent dans une situation où le chef de ces tâches qu'il n'aime pas se jette sur les autres. Ne fais pas ça.
Manque de rétroaction ou de contrôle. C'est lorsque vous donnez une tâche et ne vérifiez pas comment une personne y fait face.
Perfectionnisme et impatience. Une erreur très grave et très courante lors de la délégation. C'est à ce moment que vous savez ce que vous pouvez faire de mieux et que vous vous approchez constamment de la personne, signalez les lacunes. En fait, vous le dérangez simplement et obtenez le résultat maintenant, et résolvez avec succès des problèmes similaires à l'avenir.
Enfin, un transfert complet de responsabilité. La délégation n'est pas un transfert complet de responsabilité, mais seulement son partage avec la personne à qui vous déléguez la tâche. Malgré le fait qu'il soit responsable devant vous de l'exécution, des délais, de la qualité, personne ne vous a retiré la responsabilité. Par conséquent, vous serez toujours responsable devant votre direction.

De nombreux managers débutants ont immédiatement une question, qui est en soi une grosse erreur: « Si je délègue tout ce pour quoi je suis valorisé et aimé, alors je cesserai d'être irremplaçable. Pourquoi alors aurai-je besoin d'une entreprise? Je peux être viré . "

Il est important de se rappeler deux choses. Premièrement: en tant que manager, vous devez prendre soin des risques. S'il s'avère que vous êtes la seule personne à pouvoir faire quelque chose dans le cadre de certaines tâches, alors vous avez pris l'entreprise en «otage». Vous êtes donc l'ennemi de votre propre entreprise. En aucun cas, cela ne devrait être fait. Deuxièmement: plus vous déléguez, plus vous gagnerez. Il y aura de nouvelles tâches pour lesquelles vous n'aviez pas le temps auparavant. Après tout, vous n'avez même pas eu le temps de lever la tête de la routine et de regarder autour de vous, de penser au fait que l'entreprise peut avoir des problèmes d'une échelle différente et qu'il y a des tâches stratégiques importantes qui doivent également être traitées.

Règles de délégation

Comment bien faire? Examinons-le également point par point.

Délégué. N'attendez pas, profitez de chaque occasion, réduisez les risques. Prenez soin de la croissance de vos employés et de votre entreprise.
Choisissez un artiste pour la tâche. La personne à qui vous déléguez l'autorité et la responsabilité devrait être apte à résoudre le problème en termes de qualités professionnelles et d'implication.
Formulez l'objectif, déterminez le résultat, confirmez la chronologie.
Identifier les droits et obligations. Fournir à l'entrepreneur toutes les ressources nécessaires pour résoudre le problème.
Motiver.
Assurez-vous que la personne à qui vous déléguez des responsabilités comprend tout correctement.
Soutenir et contrôler l'employé pendant le processus d'exécution.
N'oubliez pas l'automatisation. Ceci est un point très important. Lors de la délégation, les gestionnaires pensent souvent de manière unilatérale, uniquement aux personnes. En fait, vous pouvez déléguer à n'importe quelle ressource. L'exemple le plus simple est un calendrier, un outil automatisé auquel vous déléguez le travail de mémorisation et de planification de vos réunions, qui vous rappelle également les événements en tant que secrétaire personnel.

Interprètes

Nous avons découvert ce qui est bon et ce qui est mauvais, par où commencer et comment agir dans différentes situations. Mais faut-il quelque chose aux employés pour que le gestionnaire puisse leur déléguer des pouvoirs?

La théorie de la gestion a deux concepts de transfert d'autorité et de responsabilité.

Le premier est le concept dit classique, lorsque l'autorité et la responsabilité sont transférées de haut en bas. Cela comprend les commandes, des instructions claires, des instructions étape par étape. Comme dans l'armée: le patron a reçu l'ordre de rouler en carré ou de porter en rond - soyez gentil à mener sans réfléchir à la raison pour laquelle vous devez faire exactement cela.

Le deuxième est le concept d'acceptation de l'autorité et de la responsabilité, formulé par Chester Bernard , président de la Bell Telephone Company dans le New Jersey. Selon elle, les pouvoirs peuvent être transférés de haut en bas et en arrière, c'est-à-dire qu'un subordonné peut accepter l'autorité et la responsabilité, mais peut ne pas l'accepter. Dans le cadre de ce concept, il faut convaincre une personne de faire ce qu'il faut pour "vendre" l'idée.

Comment agir correctement? C'est vrai, comme toujours, quelque part entre les deux.

Désirs et opportunités

Un modèle de leadership situationnel vient à la rescousse, formulé par deux Américains: Paul Hersey, éthologue et entrepreneur, et Ken Blanchard, auteur de livres et expert en gestion. Dans les années 1960, ils ont écrit l'ouvrage général Gestion du comportement organisationnel, dans lequel ils ont formulé un modèle qui prend en compte la motivation et l'expérience des employés.

Les auteurs soutiennent qu'il n'y a pas de style de leadership unique qui convient à tout le monde dans n'importe quelle situation. Au contraire, selon le modèle, le style de leadership dépend d'une tâche spécifique et d'un artiste spécifique.

Ici, le modèle est représenté par de grands traits, bien sûr, il peut y avoir des états de transition. Mais pour une compréhension générale de cette gradation suffit.

"Je veux - je ne peux pas." Ce sont des gens qui ont une forte motivation, mais peu d'expérience pour résoudre le problème. Habituellement, ce sont de nouveaux arrivants qui viennent de commencer à travailler après l'obtention du diplôme, ils sont directement désireux de faire quelque chose. La méthode de travail avec eux est l'instruction. Fixez-vous des objectifs clairs devant eux, enseignez-leur, expliquez certains points, contrôlez. Il n'est pratiquement pas nécessaire de les motiver.

"Je ne veux pas - je ne peux pas." Le style de leadership ici est le coaching. Ces personnes ne savent pas comment et ne veulent pas pour une raison quelconque. , , . , , , , , «» . , .
« — ». — . , , - . , «». , «» , . .
« — ». . — . , . , . , .

, ,
.

, , « — », , . , , .

: « , - - . , , ». , , , , , . .

. .

. , ?