1. Vol incorrect du mauvais bourdon. (Introduction)
D'où viennent les sciences mathématiques et physiques?
L'humanité cherchait des réponses à la création du monde. En partie par curiosité, dans une bien plus large mesure, par désir de gouverner ce monde, de prévoir les événements sur la base de lois ouvertes et de s'y adapter.
Dans l'état actuel, les mathématiques et la physique ne sont pas parfaites - ce ne sont que des systèmes de notre interprétation du monde qui nous entoure, et elles sont entrelacées et complétées dans des choses qui sont simples et compréhensibles pour nous et commencent à diverger et à se contredire entre nous et nous-mêmes où les forces, les phénomènes et les lois nous sont incompréhensibles ou pas complètement compris. Afin d'expliquer cette complexité supplémentaire qui se manifeste dans le monde, il est nécessaire d'introduire de nouveaux concepts et systèmes d'interprétation (exemple: physique quantique et mathématiques de Lobachevsky). Et plus nous approfondissons notre compréhension de la structure de l'Univers, plus nous devons apporter de modifications à ce qui était auparavant considéré comme une loi inébranlable.
Il y a un cas connu où à l'aube de l'aérodynamique, les scientifiques ont essayé de calculer le vol d'un bourdon selon ses lois, il s'est avéré qu'il va à l'encontre des lois de la physique. La raison, bien sûr, n'était pas «l'irrégularité» du bourdon, mais une interprétation scientifique imparfaite des lois de la nature, qui a ensuite été corrigée, et le bourdon heureux a volé à nouveau, mais maintenant en stricte conformité avec l'aérodynamique.
La conclusion la plus utile en résultera probablement comme suit: derrière toute régularité ou phénomène séparé, il y a un système où tout est harmonieux et interconnecté. Cette déclaration s'applique à la fois à la science et aux affaires.
2. Le commerce d'éléphant
Les organisations d'entreprises sont également des systèmes harmonieux qui fonctionnent selon des lois strictes, une représentation de l'humanité, qui est loin d'être complète.
Tout le monde connaît la parabole sur la façon dont les aveugles ont ressenti l'éléphant à différents endroits et ont essayé de décrire l'animal. L'idée de celui qui tenait le tronc était très différente de celle qui tenait le pied ou la défense.
En ce sens, Agile et Lean sont des systèmes différents pour interpréter un grand «éléphant» complexe ou un monde vivant d'organisation humaine.
Les fabricants ont saisi cet «éléphant» pour les processus et se sont avérés être Lean, les informaticiens ont saisi l'animal qui souffrait depuis longtemps pour l'interaction humaine autour de ces processus, et se sont révélés être Agiles.
Et, malgré le fait que dans le processus de développement Lean, ses adhérents ont commencé à se rendre compte que sans la bonne implication et l'organisation de l'interaction humaine, même les processus les plus avancés ne fonctionneraient pas, et les partisans Agile en viennent progressivement à la conclusion que les pratiques Lean ont une application très organique dans les systèmes Agile, tout de même, il y a encore des gens qui affirment en toute confiance que «la place d'Agile n'est que dans l'informatique» ou qui croient qu'ils «ont mis en œuvre le lean manufacturing» en accrochant des panneaux 5C et en organisant plusieurs formations pour leurs employés.
3. Lean et Agile - y a-t-il une différence?
À première vue, c'est certainement le cas. Lean - axé sur la création de processus sans perte idéaux et leur amélioration continue. Agile se concentre sur l'interaction rapide et efficace des personnes autour de ces processus, sur la création de structures humaines qui peuvent répondre de manière flexible et créative à tous les changements et besoins de l'entreprise.
Mais si vous y réfléchissez, n'est-il pas évident que ces deux systèmes ne sont pas seulement organiquement complémentaires, mais sont littéralement deux moitiés d'un tout?
Une réponse efficace, enthousiaste et impliquée, flexible aux changements, une équipe auto-organisée autour de processus idéaux basés sur les principes de l'amélioration continue - n'est-ce pas une forme d'entreprise idéale?
De plus, il vous suffit d'essayer de commencer à mélanger ces deux approches dans la pratique, et vous vous déverserez très organiquement dans le royaume d'Agilean. Qu'en est-il du DMAIC au format Scrum? Ou des sessions kaizen au lieu de rétrospectives? Ou peut-être souhaitez-vous publier des activités d'amélioration continue sur un tableau Kanban et suivre leurs progrès, les rassembler avec l'ensemble du département, déplacer les cartes de l'arriéré vers Terminé?
Une telle pratique montre d'excellents résultats et suggère qu'ici seul le ciel est la limite.
Essayez, expérimentez, mélangez, adaptez, créez vos propres cadres, outils et méthodologies uniques et obtenez avec eux des résultats sans précédent. Si vous savez comment le faire correctement, alors construisez une organisation avec une efficacité élevée, une résistance élevée aux changements du marché, une organisation où cela fonctionnera non seulement de manière rentable, mais aussi agréable, simplement.
«Une équipe efficace, enthousiaste et impliquée, sensible aux changements, auto-organisée autour de processus idéaux basés sur les principes de l'amélioration continue» n'est pas seulement une organisation, c'est en quelque sorte un phénomène social. Des légendes circulent sur ces entreprises dans le monde des affaires et leur implication remplit de fierté le cœur des employés.
Comment, alors, commencer à le construire et qu'est-ce qui se cache derrière la phrase «si vous savez comment le faire correctement»?
4. Valeurs et objectifs vs cadres et instructions
À la fois une tentative de construire un mécanisme sans connaissance des lois de la physique et une tentative de mise en œuvre d'un outil commercial sans savoir quelles valeurs il personnifie et applique, est vouée à l'échec.
Beaucoup ont probablement été confrontés au phénomène du culte du fret lors de l'introduction de diverses nouvelles méthodologies commerciales, lorsque, par exemple, des affiches 5C pendent des tas de déchets ou que l'équipe «auto-organisée» est sous contrôle strict de la microgestion de la direction. Le résultat de telles implémentations culte du fret devient toujours l'incapacité à atteindre les objectifs fixés et les effets prévus des changements. Pire encore, l'organisation instille en elle-même une forte aversion à toute amélioration.
"Nous avons essayé - cela ne fonctionne pas." "Ce n'est pas pour notre industrie, nous avons nos propres spécificités."
La raison de tous ces échecs est simple: un manque de compréhension de ce qu'est une culture organisationnelle, des valeurs sur lesquelles son type est basé et de la façon dont différents outils commerciaux sont associés à un niveau ou un type de culture particulier.
Le célèbre dicton «la culture est une stratégie pour le petit déjeuner» implique que la mise en œuvre de la méthodologie sans prendre en compte les caractéristiques culturelles de l'organisation sera infructueuse.
Très souvent, la culture organisationnelle est interprétée à tort comme la qualité des personnes.
«Ce sont des travailleurs acharnés, tout cela leur est difficile. Ils ont juste besoin d'un ordre clair pour creuser d'ici jusqu'au soir et d'un salaire à la fin du mois. Et, bien sûr, contrôle, contrôle, contrôle. »
Le psychologue bien connu et spécialiste du développement organisationnel John Seddon a déclaré: «Les tentatives de changer la culture organisationnelle sont naïves et sont toujours vouées à l'échec. Le comportement des gens (culture) est toujours un produit du système. Un changement dans le système implique un changement de comportement humain. »
Le fait est que les mêmes personnes se comporteront différemment lorsqu'elles entreront dans des organisations de cultures différentes. L'homme est un être social dont l'une des principales capacités est la capacité de s'adapter à l'environnement ou au système existant.
Et, bien que, bien sûr, pour différentes personnes, cette adaptation exigera des efforts et du temps différents, il n'en demeure pas moins que le système déterminera toujours la culture. Sauf, peut-être, pour ces cas uniques où un certain nombre de personnes de certains points de vue se sont réunies dans une organisation et ont conçu un système basé sur leurs caractéristiques culturelles.
Comment former la culture souhaitée par des changements systémiques? Et que signifie introduire un instrument prenant en compte les caractéristiques culturelles qu'il représente?
Très souvent, lorsque je parle pour la première fois d'Agile, Scrum et de leur cérémonie aux clients, j'entends: «Oui, nous avons tout. En quoi est-ce différent de nos réunions de production? Nous discutons également des problèmes de travail en équipe et comment pouvons-nous les améliorer? »
Ok Voyons voir. En effet, formellement, entre la rétrospective Agile et la rencontre sur l'analyse des résultats de la semaine de travail il n'y a pas. L'équipe se rassemble dans un bureau et discute des problèmes de travail. Cependant, dans la pratique, l'atmosphère tendue et psychologiquement écrasante («comment ne pas laisser échapper quelque chose») d'une réunion régulière d'une organisation hiérarchique avec les réponses à la demande «tout est en ordre» se révèle beaucoup moins efficace qu'une rétrospective agile démocratique détendue et correctement menée, où les gens peuvent s'asseoir ou se tenir debout comme ils le souhaitent. Là où toute stupidité "flagrante" n'est pas seulement punie, mais encouragée. Là où il n'y a pas de questions «interdites» et où, en général, c'est intéressant et «sûr» pour les participants.
Pas une seule fois d'après mon expérience, je ne pouvais vraiment expliquer la différence entre ces deux événements de format similaire et d'événement spirituel si différents. La différence entre le même outil avec un remplissage culturel et de valeur différent: loyauté, ordre, subordination - dans le premier cas, et transparence, flexibilité, sécurité psychologique - dans le second.
«Nous sommes des gens sérieux», m'ont-ils dit. - «Nous avons une organisation sérieuse et nous résolvons de sérieux problèmes ici. Nous n'avons pas le temps de jouer aux jouets. »
Et chaque fois que ces mêmes personnes tenaient une réunion ordinaire dans le format Agile (ou, plus probablement, plus précisément dans le format «Agilean») comme une expérience, c'était une joie de voir plus tard comment leurs yeux s'ouvraient et leurs opinions changeaient.
"Ça marche vraiment, bon sang!"
Oui, cela fonctionne vraiment, bon sang, et cela commence à fonctionner dès que vous arrêtez de regarder les outils à travers le prisme des instructions et des signes formels, et commencez à les voir à travers le prisme des valeurs.
Autrement dit, vous cesserez de «mettre en œuvre le Lean Manufacturing» ou «d'introduire Agile», et apprendrez à interpréter vos défis commerciaux privés comme une manifestation de problèmes systémiques ou, dans le cas des entreprises, culturels.
5. Agilean au lieu de Lean ou Agile
Quelle est la différence entre cette nouvelle approche Agilean et le Lean and Agile existant, ou pourquoi produire des entités? Là où le Lean est nécessaire - utilisez les outils Lean, là où Agile est nécessaire, utilisez Agile! Est-ce logique? Pas vraiment.
La combinaison des composants peut parfois être supérieure à sa somme ou 1 + 1 = 3
Dans notre cas, la combinaison du Lean et de l'Agile aboutit à Agilean - une philosophie, un modèle transformationnel et un ensemble d'outils basés sur les valeurs suivantes:
- COMMUNICATION GRATUITE
- SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE
- DÉVELOPPEMENT CONTINU
- FLEXIBILITÉ
LA COMMUNICATION GRATUITE est la transparence absolue des processus et des décisions, la disponibilité générale des informations, la possibilité pour quiconque de discuter de tout avec quiconque au sein de l'entreprise, s'il s'agit d'améliorer et de développer l'entreprise. Sans cérémonies, bureaucratie et hochements de tête hiérarchiques.
LA SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE est une culture de la démocratie, une culture de l'absence de «questions idiotes». Cette valeur recoupe la précédente et la complète, car ce n'est que dans une culture de sécurité psychologique que des idées d'amélioration peuvent naître, être librement discutées et mises en œuvre.
LE DÉVELOPPEMENT CONTINU n'est pas seulement l'amélioration continue des processus et des outils de l'entreprise, c'est l'auto-développement, le développement des collègues autour de vous, la recherche constante et l'élimination des pertes, l'augmentation de l'efficacité personnelle et d'équipe, ainsi que le niveau de bonheur de tous les participants!
FLEXIBILITÉ - il n'y a pas de dogmes et de règles inébranlables pour toutes les occasions de réalisation des valeurs ci-dessus, donc la flexibilité est la condition préalable pour développer les bonnes normes et les adapter constamment à un monde en constante évolution. Des expériences constantes, la recherche d'une solution par essais et erreurs, le prototypage et la conception sont synonymes de flexibilité. Travail constant en équipe, la capacité d'écouter et de respecter les opinions des autres est une flexibilité.
Étant donné que, en utilisant l'approche Agilean, chacun peut construire et développer ses propres outils uniques en fonction de ses tâches, de son contexte et de ses caractéristiques culturelles, nous pouvons appeler Agilean - des technologies ultra-flexibles ou une approche universelle pour construire une culture de startup, où tout est subordonné à un - les objectifs de tous les employés de l'entreprise.
La tâche est de créer une équipe efficace, enthousiaste et impliquée, sensible aux changements, auto-organisée autour de processus idéaux sur les principes de l'amélioration continue.
Les trousses d'outils changent et s'adaptent constamment. Il n'y a pas de meilleures pratiques, il y a de bonnes pratiques pour un lieu et un temps donnés, et la signification principale des cadres n'est qu'une - former, mettre en œuvre et maintenir les valeurs choisies.