En 1985, David Deutsch a été le premier à décrire la machine quantique de Turing. Plus tard, il a combiné les idées de Popper, Dawkins, Everett et Turing dans la théorie des explications raisonnables. Et récemment, j'ai découvert que j'améliorais les processus de développement de produits bancaires sur la base de son approche de la méthodologie de la science.
Salut Je m'appelle Dima Murzin.
De profession, je suis analyste métier dans le domaine de la finance, je travaille avec les parties prenantes de l'entreprise et avec l'équipe de développement dans laquelle je joue le rôle de Product Owner. La troisième année que je vis avec ma famille à New York.
Lorsque je vivais à Saint-Pétersbourg, j'ai eu la chance de travailler dans une équipe dans laquelle le processus SCRUM était très bien défini. Cela était largement dû au fait que le chef de produit du client comprenait très profondément les principes d'Agile et savait également comment SCRUM devait être organisé en termes de toutes les pratiques et cérémonies. Chez One Big European Bank (pour laquelle j'ai travaillé), c'était une rareté. De plus, je dois noter ma gestion directe par l'entrepreneur. Ils ont embauché un bon coach, qui nous a dédié au processus et nous a suivis pendant plusieurs semaines, nous a donné une totale liberté d'action et de responsabilité pour le produit, et après cela, ils ne sont intervenus qu'en cas de problèmes graves, ce qui arrivait rarement. De plus, ils recrutaient et sélectionnaient des personnes aptes à travailler dans des conditions de changement constant.
Après avoir déménagé aux États-Unis, plus près du client (et intégré une équipe complètement différente, ce que Agile ne sentait pas), j'ai essayé d'analyser pourquoi mon équipe précédente était si efficace et productive et pourquoi, en général, je savais que l'équipe est-elle si bonne? Du point de vue du résultat commercial, ce n'était pas du tout évident. Le produit que nous avons fabriqué était une infrastructure (c'est-à-dire qu'il n'a généré aucun profit en soi), et la One Big European Bank a presque doublé le prix du stock pendant que j'y travaillais, alors évaluez les avantages pour les entreprises c'était difficile.
Peut-être que je me trompais, que l'équipe était ordinaire et qu'il n'y avait pas de super-productivité? Cependant, j'ai eu un sentiment satisfaisant que ce n'était pas le cas, et j'ai essayé de comprendre d'où cela venait. A cette époque, j'ai lu le livre de David Deutsch "The Beginning of Infinity" et y ai trouvé une base théorique expliquant pourquoi l'équipe était productive (dans mes activités futures, j'ai essayé de déterminer si cette théorie était vraie par expérience).
Ci-dessous dans le texte, j'utilise des lettres majuscules pour indiquer les concepts importants.Pour ma part, je me réfère brièvement à cette approche théorique comme Théorie des explications intelligentes de David Deutsch (TRODD). Je vais essayer de le décrire ci-dessous, mais parce que Je ne suis pas un théoricien, mais un praticien, alors j'exhorte tous ceux qui veulent une présentation académique plus précise à se familiariser avec la source originale (
David Deutsch - The Beginning of Infinity ).
Théorie des explications intelligentes par David Deutsch
La position principale du TRODD est le principe de la recherche de la meilleure explication raisonnable (PPNRO).
Pour bien comprendre PPNRO, vous devez d'abord comprendre plusieurs définitions de la théorie des connaissances scientifiques de Karl Popper.
Karl Popper pensait que certaines théories sont meilleures que d'autres. Surtout, il n'a pas respecté les théories impossibles à falsifier, par exemple celles qui peuvent être très facilement modifiées et leur expliquer quoi que ce soit. Afin de séparer ces théories et de ne pas y penser du tout, Popper a proposé un moyen de démarcation, à savoir un moyen de distinguer les connaissances scientifiques des non scientifiques. La théorie scientifique doit être
fondamentalement falsifiée , c'est-à-dire pour permettre la possibilité que quelque chose se produise (expérience), et il deviendra clair que la théorie est fausse. Ainsi, par exemple, la théorie «Tout se passe par la volonté du destin» n'est pas scientifique, car il n'y a aucun événement qui puisse le réfuter.
Après que Popper ait séparé les théories non scientifiques des théories scientifiques, il a commencé à s'occuper des sciences. La plupart des théories scientifiques pourraient facilement être falsifiées par une simple expérience et rejetées comme fausses. Cependant, il s'est avéré qu'il y avait certaines théories qui n'étaient pas si facilement falsifiées. De telles théories étaient bien meilleures que des théories incorrectes. Mais étaient-ce les bonnes théories? Dans l'histoire des sciences, il y avait un grand nombre d'exemples quand il semblait que la théorie était vraie, mais alors de nouvelles observations ont prouvé qu'elle était fausse (l'exemple canonique - les théories privées et générales de la relativité ont remplacé la physique classique de Newton).
Popper a ensuite mis en avant un autre principe - le
principe du fallibilisme - qui prétend que toute connaissance scientifique n'est que de nature hypothétique et sujette aux erreurs. En fait, il a dit qu'il n'y a pas de théorie idéale qui expliquerait tous les faits observables et exclurait tous les faits non observables. Ainsi, Popper a proposé une échelle pour évaluer les théories, selon laquelle les théories non scientifiques avaient zéro point, les théories idéales étaient quelque part dans l'infini, et toutes les théories scientifiques disponibles étaient suspendues quelque part entre elles, selon le nombre de faits expliqués et exclus par la théorie. .
Dans le livre de Deutsch, le terme «théorie» est remplacé par le terme «explication raisonnable». Dans l'un des chapitres, il dit même qu'il utiliserait volontiers le terme «délire» au lieu de ces deux termes pour souligner que l'une de nos théories est en quelque sorte erronée.
Deutsch a utilisé l'échelle de Karl Popper pour proposer une méthode ou une stratégie d'actions qui doivent être suivies afin d'obtenir une réponse à une question ou une solution à un problème. Cette stratégie est décrite dans le TRODD et brièvement décrite dans le Principe de recherche de la meilleure explication raisonnable.
Il se lit grosso modo comme suit:
- Lorsque les gens recherchent une réponse à une question ou une solution à un problème, la recherche de la meilleure explication intelligente est la bonne stratégie.
- Vous devez utiliser la créativité ou la «créativité» pour trouver différentes explications intelligentes (1er ingrédient).
- Ensuite, vous devez essayer de réfuter ces explications à l'aide d'expériences (y compris mentales), cela s'appelle la «Tradition de la critique» (2e ingrédient).
- S'il est impossible de réfuter, l'explication est considérée comme fonctionnelle et est utilisée.
- Mais les tentatives pour trouver d'autres explications raisonnables, meilleures ne s'arrêtent pas, car selon le principe de fallibilisme, aucune explication ne peut être considérée comme définitivement concluante.
C'est-à-dire trouver la meilleure explication raisonnable est impossible, mais vous devez essayer, car dans le processus de recherche, vous pouvez trouver une meilleure explication que celle qui fonctionne. Ensuite, l'explication de travail est reconnue comme fausse et la meilleure explication devient opérationnelle.
Deutsch présente également les concepts de portée et de pouvoir explicatif. La portée est l'ensemble des faits observables que la théorie tente d'expliquer. Les domaines d'applicabilité des différentes théories peuvent ne pas se chevaucher du tout ou se chevaucher partiellement. Le pouvoir explicatif est une mesure d'une multitude de faits qui sont expliqués ou exclus par l'explication intelligente.
Deutsch écrit que dans la plupart des cas, il n'est pas possible de parvenir à une libre concurrence entre les différentes explications intelligentes, et cela est dû au fait qu'il existe de nombreux types différents de mauvaise philosophie. La philosophie est intenable lorsqu'elle ne permet pas de mettre en œuvre la stratégie décrite dans PPNRO, c'est-à-dire soit entrave la libre génération d'idées, soit entrave la tradition de la critique et de la réfutation expérimentale.
Deutsch décrit de nombreux domaines de la philosophie défaillante, mais je veux donner deux exemples dans l'article car je dois les traiter très souvent dans la pratique du travail. Le premier exemple est une référence à l'autorité au lieu de l'explication ("Je suis le manager ici, je sais mieux!"). Cette position philosophique bloque toute tentative de critique et affecte également négativement la créativité - le processus de création de nouvelles explications. Le deuxième exemple est le postmodernisme, ou l'idée que depuis si la bonne explication n'existe pas (le principe de fallibilisme), alors toutes les explications sont également raisonnables (rejet du principe de falsifiabilité). Le postmodernisme donne une certaine légitimité même aux explications les plus nuisibles et déraisonnables. Dans le même temps, le processus de créativité s'épanouit, mais chacune des parties intéressées considère que son explication est la plus raisonnable, de sorte que la critique ne conduit pas au rejet de la fausse explication.
À peu près sous cette forme, j'ai appris par moi-même la théorie des explications intelligentes de David Deutsch.
Et puis voici SCRUM?
J'ai réalisé que SCRUM est un cadre très pratique pour organiser les processus selon PPNRO. Et les processus clés de notre équipe ont été organisés de cette manière. Nous avons résolu le problème «
Comment maximiser les avantages pour l'entreprise? " Les problèmes plus spécifiques qui découlaient du problème principal étaient:
Que dois-je faire? Que faire ensuite? - Le principal problème de la priorisation de l'arriéré.
Comment faire - C'est-à-dire quelle devrait être la solution, quelle solution devrait avoir l'architecture?
Comment travailler? Quel devrait être le processus?Pour répondre à chacune de ces questions, un processus a été organisé au cours duquel plusieurs personnes ont présenté leur version de l'explication sensible des raisons pour lesquelles cela est nécessaire. Une discussion plus approfondie a eu lieu, au cours de laquelle l'une des versions a été acceptée comme étant fonctionnelle et vérifiée à l'aide d'une expérience.
Que dois-je faire? Que faire ensuite?
Le processus de priorisation du backlog était très simple, selon le SCRUM canonique, auquel ont participé: chef de produit, analyste commercial de la part du client, 4 analystes commerciaux de la part de l'entrepreneur, chef de projet de la part de l'entrepreneur et architecte. Tous les participants (sauf le chef de projet, qui était là pour se tenir au courant des événements) ont vraiment influencé les résultats de la priorisation. Le rôle du produit était de prendre des décisions finales, mais la plupart des décisions étaient toujours prises par consensus. Les histoires les plus prioritaires sont allées travailler dans le sprint suivant et ont été montrées sur la démo. La priorisation a eu lieu toutes les deux semaines, par conséquent, un cycle de rétroaction s'est produit lorsque les résultats de la mise en œuvre de certaines histoires ont influencé la priorisation.
Ainsi, à la fois nécessaire, selon le principe de la recherche de la meilleure explication, un processus a eu lieu: la création créative de nouvelles explications (pourquoi maintenant il est nécessaire de le faire) et la tradition de la critique afin de falsifier l'explication (c'est-à-dire une tentative d'expliquer ce qui doit être fait maintenant )
Comment faire Quelle devrait être l'architecture?
Le processus décisionnel lié à la mise en œuvre de la décision a été assez délicat. Dans notre équipe, il était sous la forme d'un rallye régulier (3 fois pour un sprint de deux semaines), qui s'appelait Product Backlog Refinement. Dans le guide SCRUM, il n'y a pas de spécification particulière sur la façon dont le raffinement du carnet de produit doit être organisé (il n'est pas du tout décrit comme un rallye, mais comme un processus de préparation continue d'un carnet de commandes). Apparemment, l'entraîneur a décidé d'organiser un rallye de cette façon. L'objectif était d'avoir le temps de discuter de 3 histoires de taille moyenne par rallye, chacune en 20 minutes. En 10 minutes, j'ai fait une présentation sur la valeur commerciale et les détails techniques nécessaires. Après 5 minutes, il y a eu une discussion rapide, puis une tentative de marquer des Story Points en utilisant la technique Planning Poker. Les 5 dernières minutes étaient réservées à la discussion si l'évaluation n'était pas d'accord. Puis une tentative a été faite pour réévaluer l'Histoire, et si encore une fois cela n'a pas fonctionné, alors la discussion de l'Histoire a été reportée à la prochaine réunion. Pour une deuxième discussion, des points d'action ont été mis en place: préparer des informations complémentaires ou mener une expérience. Ainsi, là encore, les deux processus clés ont été menés selon le TRODD: l'équipe a proposé différentes solutions (et cette option est toujours basée sur une explication de la raison pour laquelle cela devrait être fait), les a critiquées et a tenté de réfuter, y compris en utilisant le prototypage.
Comment travailler?
SCRUM a un rallye rétrospectif, qui a été créé spécifiquement pour trouver la réponse à cette question. Et cette réunion a également été organisée selon le principe de la recherche de la meilleure solution: l'équipe a tenté d'identifier les problèmes existants, d'identifier les changements nécessaires dans le processus, de les exécuter pendant le sprint et, lors de la prochaine rétrospective, d'évaluer leurs avantages et de décider de les abandonner ou de les quitter.
Il y avait beaucoup de problèmes et ils n'ont pas été résolus immédiatement. Mais, parce que La pratique rétrospective n'était pas une formalité vide de sens, mais a vraiment fonctionné, en conséquence, l'équipe a obtenu le soi-disant (moi) processus d'amélioration continue. Cela se produit, à bien des égards, avec l'aide de l'automatisation des tâches de routine, de sorte que l'équipe se concentre sur les tâches clés. Je présente ce processus comme suit: il y a deux machines (équipes de développement) qui se déplacent initialement à environ la même vitesse. L'une des voitures commence à s'améliorer progressivement, tandis que l'autre ne change rien. Et puis deux semaines se sont écoulées, et la première voiture est allée 1 km / h plus vite que l'autre en raison du fait que certains problèmes ont été résolus. Et cela arrive toutes les deux semaines, la première voiture comme si elle roulait avec accélération par rapport à la seconde. Et à une distance de deux ans, il s'avère que la première voiture n'a pas simplement roulé plus.
Il s'avère qu'en raison de l'habitude constante d'identifier et de résoudre les problèmes dans le processus, l'équipe a fait un bond en avant. À un moment donné dans une équipe où fonctionne un processus sans cesse amélioré, les effets synergiques commencent lorsque le système devient plus que la simple somme des composants. Une telle équipe ne fait pas beaucoup plus que les autres (bien que cela aussi), mais fait des choses meilleures, plus complexes et plus nécessaires. Une telle équipe peut lancer n'importe quelle idée, elle sera discutée, critiquée et vérifiée par expérience.
Dans la pratique, dans mon travail actuel, je suis guidé par le PPNRO pour déterminer si un processus est mis en place pour résoudre un problème particulier, qu'il soit bon ou mauvais. Si les conditions nécessaires selon PPNRO ne sont pas remplies, cela signifie le plus souvent que le processus est mal réglé et doit être ajusté. En tout cas, il ne s'améliorera certainement pas indéfiniment.
Mon expérience, bien sûr, est extrêmement limitée, car J'ai toujours été engagé uniquement dans le développement personnalisé d'entreprise, principalement pour les produits bancaires. Cependant, il me semble que le TRODD est une théorie universelle qui peut avoir de nombreux domaines d'application. Agile dans le domaine du développement logiciel, Lean Startup dans le domaine de la découverte de produits, ainsi qu'une approche telle que Design Thinking dans le domaine du design, tous répètent les deux mêmes points principaux du PPNRO: la nécessité d'une pensée créative (créativité) et la tradition de la critique (falsification).
J'espère que les personnes qui pratiquent ces approches entendront suffisamment de «cloches et sifflets» au cours de la lecture de cet article pour leur donner envie de se référer à la source d'origine. Ceci est une lecture passionnante.