La gestion des conflits en équipe - un équilibre ou une nécessité vitale?

Épigraphe:
Nous nous sommes rencontrés une fois dans la forêt Hérisson et Teddy Bear.
- Bonjour, hérisson!
- Bonjour, petit ours!
Donc, mot pour mot, blague après blague, et hérisson reçu de Teddy Bear au visage ...

Sous la coupe, les discussions de notre chef d'équipe, ainsi que le directeur du développement des produits RAS, Igor Marnat, parlent des spécificités des conflits de travail et des méthodes possibles pour les gérer.



La plupart des conflits que nous rencontrons au travail se développent selon un scénario similaire à celui décrit ci-dessus dans l'épigraphe. Il y a plusieurs participants qui étaient initialement assez sympathiques les uns envers les autres, ils essaient de résoudre un problème, mais en fin de compte le problème reste non résolu, et pour une raison quelconque, la relation entre les participants à la discussion est ruinée.

La vie est diverse, des variations se produisent dans le scénario décrit ci-dessus. Parfois, les relations entre les participants ne sont pas très bonnes au départ, parfois il n'y a même pas de question à résoudre directement (comme, par exemple, dans l'épigraphe), parfois après discussion, la relation reste la même qu'avant le début, mais la question n'est toujours pas résolue.

Qu'est-ce qui est commun dans toutes les situations qui peuvent être définies comme une situation de conflit de travail?



Le premier est la présence de deux ou plusieurs partis. Ces parties peuvent occuper une place différente dans l'organisation, être dans des relations d'égalité (collègues de l'équipe), ou à différents niveaux de la hiérarchie (patron - subordonné), être individuelles (salarié) ou de groupe (en cas de conflit entre le salarié et l'équipe ou deux équipes), et ainsi de suite. La probabilité de conflit et la simplicité de sa résolution sont grandement affectées par le niveau de confiance entre les participants. Mieux les parties se connaissent, plus le niveau de confiance est élevé, plus grandes sont les chances qu’elles s’accordent. Par exemple, les employés d'une équipe répartie qui n'ont jamais communiqué en personne sont plus susceptibles d'entrer dans une situation de conflit lorsqu'ils résolvent une question de travail simple que les personnes qui ont personnellement communiqué au moins plusieurs fois. Par conséquent, lorsque vous travaillez dans des équipes réparties, il est très important d'assurer des réunions personnelles périodiques de tous les membres de l'équipe entre eux.

Deuxièmement, dans une situation de conflit au travail, les parties sont en mesure de résoudre un problème qui est important pour l'une des parties, pour elles deux ou pour l'organisation dans son ensemble. De plus, en raison des spécificités de la situation, les parties disposent généralement de suffisamment de temps et de moyens pour la résoudre (formel, informel, réunions, lettres, décisions de gestion, présence d'objectifs et de plans de l'équipe, existence d'une hiérarchie, etc.). C'est la différence entre la situation de résolution d'une question de travail (ou de non-travail) dans une organisation et, par exemple, la résolution d'une question importante: "Euh, gamin, de quelle région viens-tu?!" dans la rue, ou un conflit de l'épigraphe. Dans le cas de la résolution d'un problème de travail, la qualité du processus de travail et la culture de résolution des problèmes en équipe.

Troisièmement, le facteur déterminant du conflit (du point de vue de notre discussion) est le fait que les parties au processus ne peuvent pas, indépendamment, trouver une solution à la question qui convienne à toutes les parties. La situation nécessite l'intervention d'un tiers, un arbitre externe. Ce point peut sembler controversé, mais, en substance, si la situation de conflit a été résolue avec succès sans l'intervention d'un arbitre externe, la question a été résolue avec succès et les relations des parties ne se sont pas détériorées, c'est la situation à laquelle nous devons nous efforcer. Très probablement, nous n'apprendrons même pas un tel conflit, ou nous le découvrirons par hasard après sa résolution. Plus une équipe peut résoudre de questions seule, plus elle fonctionnera efficacement.

Une autre caractéristique du conflit, qui mérite d'être abordée, est le degré de tension émotionnelle dans la solution. Le conflit n'est pas nécessairement associé à un degré émotionnel élevé. Les participants n'ont pas à crier et à agiter les bras pour que la situation soit essentiellement conflictuelle. Le problème n'est pas résolu, un certain stress émotionnel est présent en même temps (peut-être qu'il n'est pas explicitement exprimé à l'extérieur), ce qui signifie que nous sommes confrontés à une situation de conflit.

Est-il nécessaire d'intervenir dans des situations de conflit ou vaut-il mieux laisser leur solution dériver et attendre que le problème se résout? C'est nécessaire. Il n'est pas toujours en votre pouvoir ou compétence de résoudre complètement le conflit, mais dans n'importe quelle situation, dans un conflit de quelque ampleur que ce soit, vous pouvez prendre une position adulte, amenant ainsi plusieurs personnes autour de vous, atténuer les conséquences négatives du conflit et contribuer à sa résolution.

Avant de considérer quelques exemples de situations de conflit, arrêtons-nous sur plusieurs points importants communs à tous les conflits.

Lors de la résolution du conflit, il est important d'être au-dessus de la bataille, et non à l'intérieur (cela est aussi appelé «occuper une métaposition»), c'est-à-dire de ne pas être en voie de résolution en tant que partie d'une des parties. Sinon, d'un arbitre externe qui aide à la décision, vous ne faites que renforcer la position de l'une des parties au détriment de l'autre. Lors de la prise de décision, il est important qu'elle soit moralement acceptée par toutes les parties, comme on dit «achetées». De sorte que, même si les parties n'étaient pas enthousiasmées par la décision prise, elles seraient au moins sincèrement d'accord pour la mettre en œuvre. Ce qui est appelé, être en désaccord et s'engager. Sinon, le conflit changera simplement d'apparence, un feu qui couve restera sous la tourbière et à un moment donné, il ira inévitablement à nouveau.

Le deuxième point, en partie lié au premier - si vous avez déjà participé à la résolution du conflit, prenez-le aussi au sérieux que possible du point de vue de la communication et de l'étude du contexte. Parlez en personne de chaque côté. Séparément de chacun, pour commencer. Ne vous contentez pas du courrier. Dans le cas d'une équipe répartie, parlez au moins par liaison vidéo. Ne vous contentez pas des rumeurs et des paraphrases des témoins. Comprendre l'histoire de ce que chaque côté veut, pourquoi il le veut, ce qu'il attend, avez-vous essayé de résoudre ce problème plus tôt, ce qui se passera s'il n'est pas résolu, quelles solutions voient-ils, comment représentent-ils la position de l'autre côté, qui, à leur avis bien ou mal, etc. Chargez dans votre tête tout le contexte possible, impartialement, en supposant que tout le monde a raison. Vous n'êtes pas à l'intérieur d'un conflit, vous êtes à l'extérieur, dans une métaposition. Si le contexte n'est disponible que dans le fil de discussion - lisez au moins le fil entier et les fils et documents associés. Après l'avoir lu, parlez toujours d'une voix. Presque garanti, vous entendrez quelque chose d'important qui n'est pas dans le courrier.

Le troisième point important est l'approche générale de la communication. Ce sont des choses ordinaires, rien de cosmique, mais elles sont très importantes. Nous n'essayons pas de gagner du temps, nous discutons avec tous les participants, nous ne critiquons pas la personne, mais nous considérons les conséquences de ses actes (pas «vous êtes impoli», mais «peut-être que les gars peuvent s'offusquer de cette chose»), nous donnons la possibilité de sauver la face, nous menons des discussions en personne, et non avant la formation.

Les conflits sont généralement causés par l'une des deux raisons. Le premier est lié à la question de savoir si la personne se trouve dans la position d'un adulte ou dans la position d'un enfant au moment du conflit (voir ci-dessous). Cela est dû à sa maturité émotionnelle, à sa capacité à contrôler ses émotions (ce qui, d'ailleurs, n'est pas toujours associé à son âge). La deuxième raison commune est l'imperfection du processus de travail, qui crée des situations de zones grises dans lesquelles la responsabilité est répartie entre les participants, les attentes des parties ne sont pas transparentes entre elles, les rôles dans le processus sont flous.

En conséquence, dans la résolution du conflit (ainsi que de tout autre problème), le gestionnaire doit garder à l'esprit trois perspectives: à court terme - pour résoudre le problème / conflit ici et maintenant, à moyen terme - pour minimiser la probabilité d'un autre conflit pour la même raison, et à long terme - pour élever une culture adulte dans l'équipe personne.

Chacun de nous a un enfant intérieur, âgé d'environ trois à quatre ans. La plupart du temps au travail, il dort, mais se réveille parfois et prend le contrôle. L'enfant a ses propres priorités. Il est important pour lui d'insister sur le fait que c'est son bac à sable, sa mère l'aime davantage, sa machine à écrire est la meilleure (le design est le meilleur, il programme le mieux, ...). Dans une situation de conflit, l'enfant peut appuyer sur des jouets, lui piétiner les pieds et craquer avec une spatule, mais il ne peut pas résoudre les problèmes des adultes (architecture de la solution, approches des tests automatiques, dates de sortie, etc.), il ne pense pas en termes de bénéfices d'équipe. Un enfant en conflit peut être encouragé, réconforté et envoyé au lit en lui demandant d'appeler son adulte. Avant d'entamer une discussion dans un conflit, assurez-vous que vous parlez actuellement avec un adulte, pas un enfant, et que vous êtes vous-même dans la position d'un adulte. Si votre objectif honnête pour le moment est de résoudre un problème grave, vous êtes dans la position d'un adulte. Si votre objectif est de piétiner vos pieds et de vous fissurer avec une spatule - c'est la position des enfants. Endormez votre enfant intérieur et appelez un adulte, ou retardez la discussion. Une personne prend une décision émotionnelle, puis cherche pour elle une justification rationnelle. La décision prise par l'enfant, en fonction de ses priorités, ne sera pas optimale.

En plus du comportement au moment du conflit, la position d'un enfant ou d'un adulte se caractérise également par le niveau de responsabilité qu'une personne est prête à assumer. Dans les cas extrêmes, la position d'enfance du programmeur, que j'ai rencontrée à plusieurs reprises, ressemble à ceci: j'ai écrit le code, je l'ai envoyé à la revue - mon travail est terminé. Les examinateurs devraient l'examiner et le vérifier, l'AQ devrait le vérifier, s'il y a des problèmes, ils me le feront savoir. Curieusement, même des personnes assez adultes et expérimentées se comportent parfois de cette façon. L'autre extrémité de l'échelle est qu'une personne se considère responsable de s'assurer que son code fonctionne, est couvert par des tests, a été personnellement testé par lui, a passé avec succès un examen (si nécessaire, il n'y a aucun problème à cingler les examinateurs, discuter des problèmes avec sa voix, etc.) et a été implacable , QA si nécessaire, une assistance sera fournie, des scénarios de test sont décrits, etc. Dans des cas normaux, le programmeur est soit initialement plus proche du bord adulte de la balance, soit il y change au fur et à mesure que l'expérience s'accumule (à condition que la culture correcte soit cultivée dans l'équipe). Dans les cas extrêmes, il continue de travailler, prenant généralement une position enfantine, puis lui et l'équipe ont périodiquement des problèmes et des conflits.

L'éducation dans l'équipe de la culture adulte correcte est une tâche importante de tout manager. Cela prend beaucoup de temps et d'efforts quotidiens, mais le résultat en vaut la peine. Il y a deux façons d'influencer la culture de l'équipe - un exemple personnel (qu'ils suivront certainement, l'équipe regarde toujours le leader) et discuter et encourager le bon comportement. Il n'y a également rien d'abstrus ou de très formel, juste lorsque vous discutez de problèmes, remarquez que vous pourriez faire quelque chose comme ça, insistez sur le fait que vous avez remarqué quand cela a été décidé correctement, louez, marquez sur l'analyse de la version, etc.

Considérez plusieurs situations de conflit typiques, du simple au complexe:



Conflits non liés au travail

Très souvent au travail, il y a des conflits qui ne sont pas liés à des problèmes de travail. Leur occurrence et leur facilité de résolution sont généralement directement liées au niveau d'intelligence émotionnelle des participants, à leur niveau de maturité et ne sont pas liées à la perfection ou à l'imperfection du processus de travail.

Exemples typiques - quelqu'un n'utilise pas la machine à laver ou la douche assez souvent, ce qui n'est pas agréable pour les autres, quelqu'un est étouffant et un autre souffle si vous ouvrez la fenêtre, quelqu'un est trop bruyant et d'autres ont besoin de silence pour travailler, etc. Avec la solution de conflits de ce genre, il vaut mieux ne pas tarder et ne pas le laisser dériver. En eux-mêmes, ils ne se résoudront pas et distraireont quotidiennement du travail et empoisonneront l'atmosphère de l'équipe. Heureusement, les résoudre ne constitue généralement pas un gros problème - il suffit de parler calmement (bien sûr, en tête-à-tête) avec un collègue qui néglige l'hygiène, de fournir une disposition de sièges confortable pour les personnes qui préfèrent le silence / la fraîcheur, acheter des écouteurs absorbants ou installer des partitions, etc.

Un autre exemple que j'ai rencontré plusieurs fois au cours de mon travail est l'incompatibilité psychologique des membres de l'équipe. Pour une raison quelconque, les gens ne peuvent tout simplement pas travailler ensemble, chaque communication se termine par un scandale. Parfois, cela est dû au fait que les gens adhèrent à des opinions polaires sur une question brûlante (généralement politique) et ne savent pas comment les laisser en dehors du travail. Les convaincre de se tolérer ou de changer de comportement est une tâche peu prometteuse. La seule exception que j'ai rencontrée est que les jeunes collègues à perception ouverte, leur comportement peuvent encore être progressivement modifiés par des conversations périodiques. Habituellement, le problème est résolu avec succès en les sélectionnant pour différentes équipes, ou, au moins, en offrant la possibilité de se croiser rarement au travail.

Dans toutes ces situations, il vaut la peine de parler en personne avec tous les participants, de discuter de la situation, de leur demander s'ils voient un problème dans ce cas, de demander quelles sont, à leur avis, les solutions, pour garantir leur participation à la prise de cette décision.

Du point de vue de l'optimisation du workflow (perspective à moyen terme, que j'ai évoquée), il n'y a pas grand-chose à faire ici, le seul moment d'optimisation est de prendre en compte le facteur de compatibilité lors de la constitution d'une équipe et non de réunir à l'avance des personnes qui seront en conflit.

Du point de vue de la culture de l'équipe, de telles situations se produisent beaucoup moins fréquemment dans les équipes de culture adulte, où les gens respectent l'équipe et les collègues et sont capables de résoudre les problèmes de manière indépendante. De plus, de tels conflits sont résolus beaucoup plus facilement (souvent automatiquement) dans des équipes où le niveau de confiance est élevé, les gens travaillent ensemble depuis longtemps et / ou communiquent souvent en dehors du travail.

Conflits liés aux problèmes de travail:

De tels conflits sont généralement causés par les deux raisons à la fois, et émotionnelles (parce que l'un des participants n'est pas dans la position adulte), et l'imperfection du processus de travail lui-même. Peut-être le type de conflit le plus fréquent que j'ai rencontré est celui des conflits dans le processus de révision de code ou de discussion d'architecture entre développeurs.

Je citerais ici deux cas typiques:

1) Dans le premier cas, le développeur ne peut pas obtenir de révision de code d'un collègue. Le patch est envoyé pour examen et rien ne se passe. À première vue, il n'y a pas de conflit évident entre les deux parties, mais si vous y réfléchissez, c'est tout à fait un conflit. La question de travail n'est pas résolue, l'une des parties (en attente de révision) éprouve une gêne évidente. Une sous-espèce extrême d'un tel cas est le développement dans la communauté ou dans différentes équipes, alors que le réviseur peut ne pas être intéressé par ce code spécifique, en raison de la charge ou d'autres circonstances, il peut ne pas prêter attention à la demande de révision, ou à un arbitre externe (commun aux deux côtés du gestionnaire) ) peut ne pas exister du tout.

Une approche d'une solution qui aide dans une telle situation se rapporte précisément à la perspective à long terme, à la culture d'un adulte. Premièrement, l'activité intelligente fonctionne. Vous ne devez pas vous attendre à ce que le code accroché à la revue attire l'attention du critique lui-même. Nous devons aider les évaluateurs à le remarquer. Couple de Pingani, posez une question sur la syncap, participez aux discussions. De toute évidence, l'immunité est plus susceptible de nuire que d'aider; le bon sens doit être inclus. Deuxièmement, la préparation préliminaire fonctionne bien. Si l'équipe comprend ce qui se passe et pourquoi, pourquoi ce code est nécessaire, la conception a été discutée et convenue à l'avance avec tout le monde, les gens préfèrent faire attention à ce code et le mettre au travail. Troisièmement, l'autorité fonctionne. Si vous voulez être révisé, faites-le beaucoup vous-même. Faites des revues de qualité, avec de vrais contrôles, de vrais tests, des commentaires utiles. Si votre surnom est connu dans l'équipe du bon côté, il y a de meilleures chances que votre code soit pris en compte.

Du point de vue du flux de travail, les améliorations possibles sont ici la priorisation correcte visant à aider le développeur à atteindre ses objectifs et les objectifs de l'équipe (faire des examens des autres, écrire des lettres à la communauté, accompagner le code avec une description de l'architecture, de la documentation, des tests, participer aux discussions avec communauté, etc.), ne laissez pas les correctifs se bloquer trop longtemps dans la file d'attente, etc.

2) Le deuxième cas courant de conflits lors de la révision d'un code ou d'une conception - différents points de vue sur les problèmes techniques, le style de codage, le choix des outils. Dans le même temps, le niveau de confiance entre les participants, appartenant à une même équipe, et l'expérience de travailler ensemble est d'une grande importance. Une impasse se produit lorsqu'un des participants prend la position d'un enfant, n'essaie pas d'entendre ce que l'interlocuteur veut lui transmettre. Souvent, en même temps, l'approche proposée par l'autre partie et l'approche proposée initialement peuvent très bien fonctionner et peu importe en principe laquelle choisir.

Une fois, un programmeur de mon équipe (appelons-le Pasha) a préparé un correctif avec des modifications du système de déploiement de packages, qui a été développé et pris en charge par des collègues d'un département voisin. L'un d'eux (Igor) avait sa propre opinion sur la façon de configurer les services Linux lors du déploiement de packages. Cette opinion était différente de l'approche proposée dans le patch et ils ne pouvaient pas être d'accord. , , - , , - . , , , , .. , .

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Un autre type de conflit, essentiellement, est le choix entre des solutions / bibliothèques / approches techniques dans un projet, en particulier dans une équipe distribuée. Dans l'un des projets, qui était positionné comme utilisant C / C ++, il s'est avéré que la gestion technique du projet était catégoriquement contre l'utilisation de STL (Standard Template Library). Il s'agit d'une bibliothèque de langage standard qui simplifie le développement, notre équipe y est très habituée. Il s'est avéré que le projet est beaucoup plus proche du C que du C ++, ce qui n'a pas vraiment inspiré l'équipe, car la direction a essayé et obtenu des avantages vraiment sympas. Dans le même temps, la partie américaine de l'équipe, ingénieurs et managers, a longtemps travaillé dans l'entreprise, s'est habituée à l'état actuel des choses, ils étaient satisfaits de tout. La partie russe de l'équipe s'est réunie assez récemment, en quelques semaines (moi y compris).La partie russe de l'équipe ne voulait absolument pas abandonner l'approche habituelle du développement.

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Tout cela a duré assez longtemps, jusqu'à ce que je réalise enfin que nous discutions des aspects techniques de la question, et que le problème n'était en fait pas technique. Le problème n'est pas les avantages ou les inconvénients de la STL ou la difficulté de travailler sans elle. Le problème est plutôt organisationnel. Nous avions juste besoin de comprendre comment l'organisation dans laquelle nous travaillions était organisée. Auparavant, aucun de nous n'avait d'expérience dans une telle entreprise. Le fait était qu'après avoir développé le code et l'avoir publié en production, des personnes complètement différentes d'autres équipes d'autres pays étaient engagées dans le support. Cette énorme équipe d'ingénieurs de plusieurs dizaines de milliers d'ingénieurs (au total) ne pouvait se permettre qu'un minimum de moyens techniques, pour ainsi dire, un minimum minimum. Tout ce qui dépasse la norme d'ingénierie en vigueur dans l'entreprise,physiquement ne pourrait pas être pris en charge à l'avenir. Le niveau d'équipe est déterminé par le niveau de ses membres les plus faibles. Après avoir compris , , , , . , , .

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La raison de ce conflit, à mon avis, est le décalage entre la culture personnelle d'une personne en particulier (qui a une opinion forte qui ne lui permet pas de faire des compromis), la culture de l'entreprise. Dans ce cas, bien sûr, c'est une erreur du manager. Au départ, c'était une erreur de l'emmener dans un projet de ce genre. Stas est finalement passé à un projet de logiciel open source et y a excellé.

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Dans cette situation, la solution au conflit lui-même est assez évidente et linéaire (pour réparer le produit, mettre à jour la documentation et les tests, apaiser le client, publier un correctif, etc.). Il est important d'analyser le flux de travail et de comprendre qui est responsable de l'organisation de l'interaction entre les deux équipes, pourquoi une telle situation est devenue possible. Il est clair ce qui doit être corrigé dans le processus - quelqu'un devrait surveiller la situation dans son ensemble sans rappels des clients, de manière proactive. Les tickets du client doivent se démarquer du reste des tickets des développeurs. Le support devrait voir si le développement fonctionne sur ses tickets pour le moment, sinon, quand il peut commencer à fonctionner, quand vous pouvez vous attendre à un résultat. Le support et le développement doivent périodiquement communiquer et discuter de l'état des tickets, la collecte des informations nécessaires au débogage doit être aussi automatisée que possible,etc.

Tout comme pendant la guerre, l'ennemi essaie de trouver un lien entre deux divisions, de sorte qu'au travail, l'interaction entre les équipes est généralement l'endroit le plus mince et le plus vulnérable. Si les responsables du support et du développement sont assez âgés, ils pourront résoudre le processus eux-mêmes, sinon, le processus continuera à générer des conflits et des problèmes jusqu'à ce que le responsable qui peut résoudre la situation intervienne.

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Du point de vue du workflow, les étapes spécifiques pour résoudre le problème dépendent de la composition des équipes, du type de tests et de produits, etc. Dans l'un des projets, nous avons introduit des heures de service périodiques, au cours desquelles les équipes surveillaient les tests tour à tour, chaque semaine. Dans un autre, l'analyse primaire a toujours été effectuée par des développeurs de tests, mais l'analyse était très basique et le produit était suffisamment stable, donc cela a bien fonctionné. L'essentiel est d'assurer la transparence du processus, la clarté des attentes pour toutes les parties et un sens de l'équité pour tous.

Un conflit dans l'organisation est-il un problème, est-ce un mauvais signe que des conflits surviennent souvent dans votre équipe (ou tout simplement périodiquement)? En général, non, car s'il y a croissance, développement, il y a une sorte de dynamique, alors il y a des questions qui n'ont jamais été résolues auparavant, des conflits peuvent survenir lors de leur résolution. Ceci indique que certains domaines doivent être traités, qu'il existe des domaines à améliorer. C’est mauvais si les conflits surviennent très souvent, ils sont résolus difficilement ou pendant longtemps. Il s'agit très probablement d'un signe de processus de travail insuffisamment rationalisés et d'une maturité insuffisante de l'équipe.