Récemment, l'équipe de produits Habra a commencé à participer activement à des conférences. Et nous avons remarqué une chose intéressante - à presque chaque conférence, il y a des intervenants de Skyeng, et presque toujours leurs rapports se révèlent être les plus intéressants. Il s'est avéré qu'il y avait deux raisons à cela.
Tout d'abord, il existe des coachs spéciaux au sein de l'entreprise qui peuvent préparer tout employé à un discours public. Le second - les chefs de produits ont acquis une expérience très puissante, et ils ont essayé de nombreuses méthodes expérimentales de gestion des produits.
Pour acquérir de l'expérience avec des collègues, toute l'équipe s'est rendue chez Skyeng pour voir pourquoi les entreprises ont plus de 20 produits, comment chacune gère le budget et l'équipe et pourquoi tout ce qui est défini maintenant peut changer demain.
Skyeng chez My Circle a obtenu une note moyenne de 4,2 sur 5. À en juger par les estimations, les employés croient que l'entreprise rend le monde meilleur, et ils l'apprécient également pour sa technologie moderne et ses excellentes relations d'équipe.
Denis Pushkin, responsable du marketing produit chez Skyeng- Maxim Karakulov (Directeur Produit à Habré): Comment est structurée la gestion des produits? En quelles parties est-il divisé? Qui contrôle quoi? Des indicateurs tels que: «Nous avons 40 produits et 40 analystes» sont particulièrement intrigants.- Denis Pushkin (responsable du marketing produit chez Skyeng): Il y a 20 personnes et 40 analystes, oui. Mais vous devez comprendre que non seulement les produits ont des analyses. Les ventes, les OS en ont aussi. Certains ont plusieurs analystes. Maintenant, il y a cinq analystes dans le service des ventes, car il y a plusieurs lignes. Les produits de l'équipe ont un analyste, un maximum de deux, car les équipes sont petites.
- MK: Comment en êtes-vous arrivé là? Comment as-tu grandi?- DP: C'est une question très difficile. J'aime vraiment le livre From Good to Great. Son auteur essaie de comprendre ce qui a fait les grandes entreprises et conclut que la solution miracle n'existe pas. Il n'y a qu'un seul facteur. Nous avons besoin d'un travail systématique, de certains principes et attitudes qui permettent à l'entreprise de croître.
Notre croissance a été itérative. Nous avons juste regardé ce que nous faisions, ce qui ne fonctionnait pas, nous avons appris l'expertise du marché, l'avons corrigée et avons continué. J'aime penser que nous avons grandi si vite parce que beaucoup de choses n'ont pas été apprises de nos erreurs, mais ont construit une culture de communication avec d'autres personnes et entreprises. Il me semble que Skyeng a rassemblé l'expertise de l'ensemble du marché. Dans le domaine où nous travaillons, nous savons presque tout ce dont nous avons besoin - mais nous le savons non pas parce que nous avons tout traversé nous-mêmes, mais parce que nous avons beaucoup parlé. Nous avons entendu parler de toutes les meilleures pratiques au moins une fois et nous pouvons les appliquer.
- Nastya Khovrina (Chef de produit à Habré): Il est intéressant de se renseigner sur les points de basculement et les crises.- DP: Pour autant que je sache, les gars ont eu des crises et des moments difficiles au tout début, alors qu'ils vivaient encore dans une auberge. Une fois, il fallait payer un salaire aux enseignants, et l'argent n'était qu'une cache. Ils ont inséré une carte pour mettre l'argent dans le guichet automatique, le guichet automatique a pris l'argent, mais l'argent était coincé.
Le jour du paiement du salaire aux enseignants, 700 000 roubles se sont retrouvés coincés dans un guichet automatique. Ce fut un moment de crise.
En fait, les points de basculement se produisent rarement dans ces entreprises. Juste un développement progressif.
- MK: Et le profit?- DP: Au début, il y avait de petits investissements. Mais nous remboursons. Nous avons de la chance qu'il n'y ait pas de concurrence sur le marché. Sur le marché des taxis, vous ne pouvez pas vous suffire maintenant. Ou sur le marché de la livraison de nourriture. Yandex et Mail, - deux géants du trafic - se mouillent l'un l'autre.
Et nous n'avons pas besoin de rivaliser pour le marketing avec Mail.ru, qui a du trafic gratuit, et ils inondent tout. Il est peu probable que plus de trafic que nous en éducation soit acheté par quiconque.
- MK: Avez-vous toujours eu suffisamment de fonds pour vous développer?- DP: Oui. Nous avons même eu des investissements de Baring, mais ils sont au compte, car ils ne sont pas nécessaires. Nous pourrions nous développer encore plus rapidement, mais pour l'instant nous n'avons pas le temps de faire face à la croissance actuelle. Aujourd'hui, je vais parler d'une chose, et demain tout peut déjà être différent. Tout change chaque jour.
Nous avons une structure matricielle, et à notre grande horreur, c'est déjà une matrice multidimensionnelle. L'équipe produit a un chef de produit. Il est le roi et le dieu de l'équipe - possède un budget, gère les salaires, les plans, etc. Le chef de produit (selon l'équipe) a des développeurs, QA, designer, analyste. Il y a environ 20 équipes de ce type, environ 10 d'entre elles chacune. Plus de dix, probablement uniquement dans l'équipe CRM, mais il est également divisé en sous-groupes.
Cela se produit lorsque les équipes se développent et que les mini-équipes s'en séparent. Par exemple, j'étais un produit ordinaire, puis j'ai pris de plus en plus de directions, je ne pouvais pas y faire face moi-même et j'ai embauché plus de produits. Je leur ai donné un morceau de l'équipe, puis je l'ai augmenté à nouveau et je l'ai à nouveau donné à un nouveau produit.
Les équipes ont la capacité de cloner, de dissoudre, de grandir. Ils ont toutes les chances. Mais si le projet rapporte peu d'argent, n'est ni rentable ni intéressant, nous pouvons dissoudre l'équipe et répartir les gens avec d'autres équipes. Ne disparaissez pas aux gens.
Il y a eu des cas où l'équipe a fermé un projet et dans la même composition est allé en faire un autre. Il y a un chef de produit dans chaque équipe, mais au-dessus d'eux, il y a un produit senior qui dirige plusieurs équipes de produits. Il est responsable du résultat final, et à peu près immergé dans les mesures - pas ce que font les gars.
- MK: Mais voit-il des cas concrets?- DP: Oui, il peut se lancer dans des affaires concrètes, mais en gros il essaie de s'abstraire. Des produits spécifiques sont gérés par des juniors et des intermédiaires. Les signataires mènent plusieurs projets à la fois. Il n'y en a pas beaucoup dans l'entreprise. Par exemple, le chef de produit des équipes de vente, et il a maintenant trois équipes de produits sous son commandement.
Il existe également une tête de produit qui peut contrôler horizontalement et verticalement. Ils ont des subordonnés, des leads et des produits ordinaires qui n'ont pas encore leurs propres leads.
Quelle est la différence entre la soumission horizontale et verticale? La soumission verticale, c'est quand une équipe est dans votre budget, et que vous la commandez pratiquement. Et horizontal - par exemple, j'ai une équipe, des cours collectifs pour les enfants. Verticalement, elle se soumet au leader de la verticale des enfants, mais horizontalement je la «mentore», car j'ai une expertise sur leurs enjeux.
Je demande le résultat de certains gars, mais je ne demande pas à d'autres. Mon travail principal est de construire des processus d'équipe. Il s'agit d'une obligation horizontale et si le travail est mal structuré quelque part, les mauvaises personnes sont embauchées - c'est mon fakap. Mais je ne suis pas responsable du résultat final du travail.
Le reste commence généralement intéressant. Le chef de produit a des gars qui sont impliqués dans différents types de travail. Par exemple, les développeurs. Pour qu'ils aient des processus sympas, leur leader horizontal apparaît. Dans un monde idéal, il est directement subordonné au responsable du développement. Mais nous avons maintenant un système compliqué, compliqué, il est donc subordonné au chef de produit.
Il y a un directeur technique, mais maintenant les produits commerciaux les plus énergiques ne sont subordonnés à personne horizontalement. Ils sont seuls et techdir ne monte pas dans leur vie.
- MK: À quel niveau gérez-vous vos têtes? Sont-ils abstraits de projets spécifiques?- DP: Ils peuvent jouer aux entraîneurs dans un goulot d'étranglement. S'ils voient un problème dans une équipe et comprennent que l'équipe, par exemple, est un chef d'équipe fig, alors ils décident d'en embaucher un autre. Parfois, ils sont très profondément immergés dans les processus. Ils disent: "Je fais partie de l'équipe depuis un mois, ne m'attendez pas." Ils commencent à construire des processus pour eux, à embaucher des prospects, à les former puis à revenir en arrière.
Chacun a ses propres décisions, ses propres modes de gestion. Certains engageront d'abord un nouveau responsable, enseigneront tout, puis ne licencieront que l'ancien. Quand quelque chose doit être fait de toute urgence, les chefs mettent la main sur des projets. J'ai moi-même plusieurs projets que je dirige pratiquement avec mes mains. Mais c'est une mauvaise pratique, vous devez l'abandonner.
Cela prend beaucoup de temps et parfois l'effet n'est pas très important. Passer une heure à Lida est plus efficace qu'en juin.
- MK: J'ai vu une présentation sympa d'un tel schéma. Là, toutes les équipes étaient peintes comme des tranches de pizza. Par exemple, chaque saucisse est QA, le fromage est design. En conséquence, toutes les pièces sont des produits indépendants distincts, mais elles sont unies par une horizontale commune. Et dans un tel schéma, il n'y avait pas de têtes.- DP: Nous ne les avions pas non plus. Il y avait des équipes distinctes, mais tout a grandi. Trop de choses sont apparues, elles ont été déléguées et de nouveaux produits ont été embauchés. Par exemple, j'ai déjà 14 personnes - que dois-je faire avec elles? Je dis: "Il semble que le moment est venu de prendre quelques gars."
- MK: Ces substituts sont obtenus, non?- DP: Oui, toutes les alternatives les unes aux autres. Si la voiture me renverse, il y a quelqu'un pour attraper les connaissances tombées. Et il devrait y avoir plusieurs personnes. Mais il y aura toujours un leader à remplacer, mais il y a des produits dans les équipes.
Faire des équipes sympas ne fonctionne pas toujours. Même les équipes les plus indépendantes ont besoin de motivation et de contrôle. Une personne qui leur rappelle se concentre, fixe des objectifs, etc. Nous avons fait de telles expériences - pas exprès, mais c'est arrivé: le produit a affaibli l'attention, s'est engagé dans d'autres domaines, les résultats d'une équipe indépendante se sont dégradés. Puis le produit est revenu, comme s'il n'avait rien fait de spécial, il demande simplement aux gars: "Comment ça va?" Et ils sont: "Nous n'avons rien fait". Et puis c'est parti, parti, ils recommencent tout seuls.
- Denis Sobolev (Chef de produit b2b chez Skyeng): Je peux ajouter quelques mots sur l'analyse horizontale. Quand une équipe d'analystes vient de se former, il y avait environ dix personnes dans tout Skyeng. Nous avons travaillé de manière indépendante au sein du département Corporate. L'équipe d'analytique s'est développée par elle-même. J'étais le premier analyste, deux mois plus tard, un autre analyste est apparu, puis deux autres, et le résultat a été une équipe distincte, et le produit était notre client. Il est venu vers nous, a déclaré: "nous avons besoin de rapports, d'études." Nous avons donné. Mais mon manager était un directeur commercial - j'ai travaillé directement avec lui.
- MK: Mais progressivement, les analystes ont-ils intégré des projets individuels?- DS: Les analystes eux-mêmes peuvent être les initiateurs de certains projets.
- DP: Je suis venu il y a deux ans, six mois plus tôt que Denis. Les six mois qui se sont écoulés entre nous ne sont que l'infini. Ensuite, le mouvement a commencé à voir tous les Skyeng en unités. Initialement, Skyeng était une équipe, un produit. À mon arrivée, j'ai commencé à déconnecter la partie marketing d'un seul produit. Nous avons écrit des services séparés, leur avons affecté des équipes distinctes. Horizontalement a commencé à apparaître.
Initialement, il y avait un service de développement. Le marketing n'a pas aimé que toutes ses tâches soient passées avec une faible priorité. Il voulait son équipe de développement. Le marketing produit est apparu, ils m'ont emmené là en tant que chef de produit. J'ai commencé à me concentrer sur les tâches de marketing. Ensuite, tout le monde voulait aussi. Et progressivement, une équipe a commencé à se voir en morceaux, unités, services. Aujourd'hui, l'idée de micro-unités est devenue fondamentale dans la culture de l'entreprise.
- MK: Et quel est le rôle du PDG et toutes sortes de stratégies?- DP: L'entreprise a des objectifs communs à long terme. Par exemple, d'ici 2024, obtenez une estimation d'un milliard de dollars pour rendre public. Très simple, sans problèmes. Il ne reste plus qu'à le faire.
De plus, les gars d'en haut font écho à cet objectif et disent: «Il nous semble que le secteur des affaires pour adultes peut apporter tant d'argent, tant d'enfants, tant d'entreprises. Et nous aimerions que vous apportiez tellement. " La planification de l'année commence. Chacun fera ce qu'il peut selon son plan. chacun connaît l'objectif commun et décide combien il est prêt à s'engager. Ensuite, cela résume. D'après ce que nous avons proposé, ils nous diront: "Vous en ferez deux fois plus." Et nous en ferons deux fois plus. C'est toujours la négociation.
J'ai exactement le même processus. Je dis: "J'apporterai à l'entreprise 800 millions de revenus en un an." Et puis je dis: "Les gars, combien pouvez-vous apporter?" Ce sont: "100, 200, 400". Je vois qu'un autre 100 millions n'est pas suffisant, et je dis: "Peut-être que quelqu'un d'autre en apportera 100?". Ils disent: «Non, ça ne rentrera pas en nous. Nous avons peur, nous ne voulons pas, etc. " D'accord, il semble qu'il est temps de lancer une nouvelle direction. J'ai des idées pour de nouvelles directions et regarde où il y a le potentiel pour amener une autre centaine de millions.
Habituellement, je ne le fais pas en fait, mais un peu à l'avance. Afin d'amener 100 millions l'an prochain, je lance déjà une direction qui atteindra sa vitesse maximale l'an prochain et fera de l'argent. Parce que c'est tout en même temps. Les produits ne commencent pas immédiatement à gagner de l'argent.
- MK: Quand les détails commencent-ils: "Qu'allons-nous faire, que développer?"- DP: Il y a aussi une position horizontale-verticale ici. Lorsque vous êtes un leader horizontal, il vous suffit de faire le tour et de semer vos idées - tout à coup, quelqu'un va germer. Si je suis un leader vertical, je peux dire: "Les gars, c'est un domaine stratégiquement important, dirigez votre attention ici." Mais les gars obtiennent toujours le résultat principal.
Ils font des recherches, recherchent des points de croissance. Sur la base des résultats, ils disent: "Voici le plan, nous apporterons tant de millions." Et je peux leur demander: «Êtes-vous sûr que c'est tellement? Peut-être deux fois plus? " Et ils peuvent dire: "Oui, nous sommes si sûrs et deux fois plus échoueront." Ou ils peuvent: "Non, d'accord, une fois et demie est possible."
- MK: Et les produits sans équipes?- Matvey Matveev (Chef de produit à Skyeng): Par exemple, j'ai une nouvelle direction - Je suis le produit d'un canal de parrainage. Il s'agit d'un produit important, mais pas stratégique, il n'a pas d'étiquette de feu vert.
- DP: Green Light est l'occasion de réaliser des projets inter-équipes. Chacun a ses propres paramètres, et la Chine viendra à moi avec sa tâche. Je dirai que j'ai des statistiques KPI et que je ne suis pas à votre hauteur. Et s'il existe un label Green Light, le produit bénéficie d'une priorité de bout en bout à travers toutes les équipes. Lors de notre session annuelle annuelle, les projets Green Light sont déterminés.
- MM: Afin de mettre en œuvre la référence, j'ai besoin de ressources marketing, développeurs. Je vais, par exemple, chez un chef de produit qui est engagé dans le développement, je dis: «Écoutez, j'ai de telles tâches. Nous devons couper la bannière, car nous voulons tester. Voici une épopée, voici un calcul, réfléchissons à la façon de la pousser. " Et nous pensons comment le pousser.
Ou, par exemple, le produit est responsable du marketing, mais en partie il traite également de la référence, vous pouvez donc l'appeler soumission, mais nous faisons quelque chose ensemble en équipe. Par exemple, je suis responsable de mon compte personnel. Mes tâches ne sont pas encore stratégiques: quelque chose doit être fait dans la version mobile. Et puis la Chine vient à moi, qui dit: "Nous avons un besoin urgent d'une version mobile, parce qu'il y a d'abord le mobile, nous devons traduire en chinois, nous avons besoin d'une référence, parce qu'en Chine tout le monde aime inviter des amis." Et avec ces Green Light, je reviens au produit qui se développe, je dis: «Ecoutez, voici Green Light. Poussons ces projets, ces tâches. »
Et ici commence une chose très drôle, car en plus du feu vert chinois, nous avons aussi le feu vert. Et nous commençons à mesurer dont le feu vert est une priorité. Naturellement, nous essayons de négocier, ou, par exemple, d'accélérer la recherche de développeurs,
Chaque équipe défend également des projets pour le prochain trimestre. J'en viens à la défense, et je comprends que nous voulions faire de même. Ensuite, nous discutons de la meilleure façon de partager les ressources et d'interagir.
- MK: Pourquoi ne pas constituer votre équipe?- MM: Pendant que nous le collectons, nous devons faire quelque chose. Je dois payer pour l'équipe. Si j'engage ensuite une équipe, je dois faire glisser des projets qui ne paieront pas seulement pour cela, mais donneront une croissance multiple.
Et, si nous comprenons que nous apporterons beaucoup d'argent et que nous devons investir très bien là-bas, alors je dis: "C'est tout, nous construisons une équipe." En attendant, j'ai un peu travaillé ici avec les analystes, quelque part avec l'équipe de recherche où je travaillais. En Chine, par exemple, les gars et moi avons convenu qu'ils me donneraient leurs arnaqueurs, et je les gérerais horizontalement, quoi rechercher, où chercher, et ils exploreraient déjà le marché chinois pour un exemple de la façon dont les programmes de référence fonctionnent là-bas.
- DP: Nous avons une telle pratique que si vous avez besoin de quelque chose de gros d'une équipe voisine, alors une équipe voisine peut fixer une ressource pour un montant fixe et vous la donner pour la gestion.
Par exemple, nous avons un projet de leçons d'introduction. Une mesure très importante pour eux est le nombre d'échecs techniques lors de l'entrée dans la leçon d'introduction. Et une équipe donne un autre développeur. Cela vous permet de ne pas embaucher de ressources supplémentaires, de ne pas provoquer le chaos.
À la fin du mois, nous nous communiquons des comptes d'équipe. Nous avons un fichier spécial qui est écrit. Si nous développons nous-mêmes quelque chose pour le CRM, à la fin du mois, nous fixerons le coût de développement pour eux. Ils le prendront dans leur budget et devront rembourser.
Cela a commencé avec le marketing. Ils avaient besoin d'intégration avec un nouveau partenaire, mais ils n'ont finalement pas démarré et nous avons dépensé 300 000 euros pour le développement. Et la prochaine fois qu'ils viennent, je dis: "OK, êtes-vous prêt à payer 300 000 euros pour l'intégration?" Ils refuseront, car leur KPI dépend du coût de l'attraction. Si le coût de l'attraction augmente de 300 000 et qu'ils n'en retirent aucun, alors, bien sûr, ils seront laissés sans bonus.
Cela vous permet d'équilibrer, de commander plus précisément l'aide des équipes voisines. Ils pensent que c'est nécessaire ou non, ils utiliseront, ils n'utiliseront pas. Parfois, il est plus rentable de prendre des décisions externes. Pourquoi devrais-je dépenser des ressources pour des bagatelles, si quelqu'un l'a déjà fait.
Si nous embauchons un développeur, alors les factures RH pour la location. En substance, ce recrutement est une agence interne. Si le recruteur travaille mal et depuis longtemps, je peux même aller dans une agence externe. Si j'ai commandé un développeur sur le marché, cela ira à mon budget. Si une équipe a besoin de Photoshop, elle paie une licence pour Photoshop à partir du budget de l'équipe et la paie simplement. Si j'ai besoin d'un sweat-shirt pour un discours, je vais l'imprimer moi-même, émettre une facture, et cet argent tombe dans mon budget, et je dois rembourser les sweat-shirts avec mon travail.
- MK: Apparemment, cela est lié à la façon dont vous définissez vos objectifs en termes d'argent?- DP: Y compris, oui. Différentes équipes travaillent différemment avec nous. Il existe deux approches pour les équipes produit mondiales - OKR et KPI. Les produits commerciaux fonctionnent selon KPI, car ils sont très faciles à compter - nous avons des conversions rapides, des premiers paiements et de l'argent propre. Notre KPI est le bénéfice net que nous gagnons moins les coûts de l'équipe.
Par exemple, je dis: «J'apporterai 100 millions de bénéfices à l'entreprise et j'y consacrerai 10 millions du budget». Autrement dit, mon KPI est de 90 millions.
- MK: Et incluez-vous même les pulls molletonnés dans les dépenses?- DP: Oui, bien sûr. Ce sera 10 millions 2400 roubles. Matvey dit qu'il apportera 30 millions de références, mais pour cela, je dois dépenser 5 millions. , ROI , ROI 900%, 90 10, 9 900%. KPI 25 ROI 500%. , - ROI.
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