Développement d'équipe et réflexion comme communication managériale du chef d'équipe

Nous avons déjà soulevé le sujet de la communication comme la compétence la plus importante d'un manager à n'importe quel niveau. L'efficacité des communications dans une entreprise affecte directement son développement, nous allons donc aujourd'hui discuter en détail de deux concepts: le développement et la réflexion.

Parlons de ce qu'est le développement en équipe, de ce qu'est le développement humain et de ce qu'est le développement managérial. Considérez les chemins de croissance du développeur de l'interprète au chef d'équipe. Nous discuterons de ce à quoi nous serons confrontés, de ce que nous devrons surmonter et de ce que nous pourrons devenir. Nous découvrirons quels outils aideront et définirons cinq domaines pour le développement du chef d'équipe.


Le principal outil de développement, je considère la réflexion. Ce concept est généralement associé à des rétrospectives, des commentaires, des évaluations de performances. Mais le processus psychologique sous-jacent est la base de la réflexion, je propose donc de commencer par les bases et d'examiner la réflexion plus en détail.

Développement

Vous êtes-vous déjà demandé ce qu'est le développement? Que signifie pour vous la notion de "développement"?

Réponses fréquentes, le développement c'est:

• amélioration du résultat;
• acquérir de nouvelles connaissances;
• amélioration;
• évolution.

En quoi le développement est-il différent des améliorations?

En cas de doute sur la signification d'un mot, il est préférable de se tourner d'abord vers l'étymologie. Le mot «développement» dans la langue russe comporte deux parties: «temps» et «torsion».



Le dictionnaire Wiki donne la même signification à ce mot dans au moins quatre langues (allemand, latin, français et russe). Le développement signifie que quelque chose était autrefois «recroquevillé», et maintenant il doit être développé. Le concept lui-même nous relie aux principes des haut-parleurs en spirale, au démêlage séquentiel de quelque chose.

Si quelque chose doit être développé, évidemment, au début, il était en quelque sorte «recroquevillé». Qu'est-ce que "curl"?



Il s'avère que dans les mêmes langues, tout ce qui est lié à la «boucle», tournant en rouleau, est associé à des mots comme un cycle d'action. Autrement dit, notre expérience - la façon dont nous agissons, comment nous produisons quelque chose - tout cela est un processus de "curl".

Il est intéressant de jouer avec ces mots, par exemple, le mot anglais «implique» signifie simplement s'engager dans le processus.

Mais nous ne parlons pas ici de linguistique, voyons ce qui est recroquevillé avec nous, ce qui doit ensuite être développé pour mener à bien ce développement.

Les activités

Considérez le schéma de la pensée humaine à travers un cycle d'action. Il existe 4 processus principaux correspondant à 4 types de communications, que nous avons examinés en détail la dernière fois .



Le cycle d'action dans ce diagramme est dans le sens horaire. Le «je» avec ses valeurs reçoit un appel à l'action qui détermine le sens de l'activité. Des idées et des émotions surgissent, la prochaine étape est la priorisation - les buts et objectifs, la motivation surgit. Au stade où les tâches sont définies et doivent être effectuées, les connaissances et les compétences sont nécessaires. GitHub, Google, la communication avec des collègues les aide à pomper et à commencer la phase d'exécution - GTD. Getting Things Done est une zone de performance dans laquelle, en fait, la création de valeur est en ligne avec l'appel à l'action initial. Tôt ou tard, nous obtenons un résultat qui crée une nouvelle expérience. Une nouvelle expérience donne de la croissance et de nouvelles opportunités (nouvelles significations).

Si nous répétons le cycle plusieurs fois (et nous le faisons tout le temps dans notre travail), tôt ou tard, notre cerveau se transformera en un tas d'expérience non assemblée. Une seule personne, puis avec difficulté, peut le comprendre. Il s'appuie dans son raisonnement sur des cas fragmentaires non systématisés, opère, appelons-le, une réflexion basée sur des exemples .



Si tout le monde pense en équipe sur la base d'exemples, alors ils discutent d'une nouvelle tâche au niveau: «J'ai cette expérience», - «Mais j'en ai une autre, et que ferons-nous?»

Lorsque l'expérience n'est pas examinée, il est très difficile de décider quoi faire dans la nouvelle situation. Une conversation au niveau de l'échange d'expérience de vie ne fonctionne pas si vous avez besoin de trouver une solution à un nouveau problème. Par conséquent, avec la "boucle" qui s'est produite sur la base de l'expérience, vous devez faire quelque chose - pour la "développer"!

Développement d'équipe

Afin de comprendre qui joue quels rôles dans le travail de groupe, tournons-nous vers les analyses obtenues sur la plateforme Seendex basées sur des études à grande échelle du comportement des employés des organisations russes dans une situation à développer.

L'image est la suivante:

• 72% des gens n'ont rien à voir avec le développement, ils n'en ont pas vraiment besoin. Ils vivent et vivent, travaillent d'une manière ou d'une autre, gagnent de l'argent et ne pensent pas du tout au développement.
• Seulement 1% des gens, appelons-les leaders, s'efforcent toujours de se développer - ils ont constamment besoin de quelque chose, ils changent constamment quelque chose, étudient.
• Les 27% restants se comportent de manière situationnelle: s'il y a un leader, ils le suivent, sinon ils rejoignent la majorité non en développement.

Autrement dit, si une organisation a un leader fort, alors toute l'entreprise se développe, de nouveaux projets et des tâches intéressantes apparaissent, les gens changent, leur niveau de vie augmente constamment, les salaires et l'influence augmentent. S'il n'y a pas un tel leader, alors ces 27% sont adjacents à la majorité, agissent comme tout le monde, et tout ce qu'ils ont se déplace de manière stable, sans développement.

Du point de vue de la gestion, presque toutes les équipes peuvent trouver toutes les catégories d'employés.

Il y a une règle très simple dans le développement d'une équipe - vous pouvez développer ceux qui se développent. Vous ne pouvez pas forcer une personne à se développer, la plupart des gens (72%!) N'en ont pas besoin.

Si nous parlons de la valeur de la réflexion, tout le monde n'en a pas besoin - tout le monde ne la comprend pas et tout le monde ne peut pas y participer. Lorsque vous gérez une équipe, regardez qui est devant vous, agissez de façon situationnelle pour des raisons de bon sens . En ce sens, il ne faut pas essayer de rendre tout le monde heureux, car cela ne fonctionnera pas.

Il y aura toujours des gens dans l'équipe qui travailleront simplement pour le résultat. Ensuite, nous verrons quoi en faire. Et il y a des gens qui regardent vers l'avenir. Maintenant, ils peuvent obtenir de bons résultats ou pas très, mais ils se développent et deviendront meilleurs et plus productifs à l'avenir.

Malheureusement, en russe, il n'y a pas de mot-analogique approprié de la performance. La productivité, par exemple, ne transmet pas pleinement la sémantique d'un mot. Par conséquent, dans la formule empirique, je laisse la performance:

$$

$$\ text {performance} = \ frac {quantité \ qualité cdot} {temps \ argent cdot \ cerveau du gestionnaire cdot}$$

Le dénominateur des ressources, et leur composante importante est le chef de la tête, ce qui est particulièrement vrai dans les réalités de gestion d'aujourd'hui.

Ainsi, il y a toujours des gens dans l'équipe qui ne sont pas prêts à changer. Il est important de comprendre comment ils travaillent en équipe et ce qui les motive.



Il existe plusieurs types acceptés, par exemple, une personne de service . C'est assez surprenant, mais il existe néanmoins un tel concept et il est activement étudié. Il s'agit du type de personnes le moins réfléchissant et le plus inconscient. Heureusement, je pense qu'il n'y en a pas beaucoup dans les équipes de développement. Une personne de service travaille exclusivement dans des conditions de gestion difficiles, elle a besoin d'un contexte: buts, objectifs, exécution, un horaire de travail fixe, un surveillant (superviseur). Ce type de personnes était populaire jusqu'au 20e siècle - depuis l'époque de la détention d'esclaves jusqu'au début du travail actif avec les machines-outils.

L'homme exécutif fait déjà ce qu'on lui a dit . D'une manière générale, tout le monde n'a pas cette propriété, car parfois nous aimons faire ce que nous aimons le mieux, ou penser que «ce sera mieux», et pas comme on nous l'a dit.

La prochaine étape dans le développement d'une personne inconsciente est une personne motivée . Il travaille bien avec KPI et avec une chose aussi motivante que le salaire: il a fait plus - a reçu plus, a fait moins - a reçu moins. D'autres motivations simples fonctionnent ici.

La personne impliquée a besoin d'une idée, du sens du travail. Cela fonctionnera bien s'il y a un projet intéressant, un mouvement intéressant, une bonne équipe ou entreprise. Heureusement, ces équipes sont nombreuses.

En général, il semble qu'il n'y ait presque pas de personnel de bureau et de direction dans les TI, et les personnes motivées et impliquées sont une pratique fréquente.

Pour faire un pas vers le développement de l'équipe, nous nous tournons vers le concept de norme.



Sur le graphique, verticalement - le nombre d'employés dans l'équipe, et horizontalement - la performance selon la formule.

Nous vivons à une époque d'innovation, d'amélioration et d'accélération continues. Il y a 20 ans, ce n'était pas le cas, mais maintenant l'entreprise ne pourra pas survivre sans développement constant. Classiquement, chaque jour, vous devez faire quelque chose et trouver une nouvelle norme.

Sur le graphique, il y a une ancienne norme (à gauche) et une nouvelle norme (à droite). Il se révèle une formule simple pour entrer dans la nouvelle norme, vous devez faire deux choses:

• laisser ceux qui ont des performances élevées, c'est-à-dire situés dans la partie la plus haute (à droite) de l'ancienne norme - démontre constamment des résultats exceptionnels;
• pour développer ceux qui se développent.

Le développement d'équipe devient une partie intégrante du travail de chef d'équipe.

Par rapport à la norme, il existe une telle expression: "Seule une action réfléchie peut acquérir une norme!" Il est impossible de passer simplement à une nouvelle norme à partir de l'expérience accumulée brute. L'expérience doit être reflétée.

Comment réfléchir

Je vais vous donner des instructions que vous pouvez suivre.

Arrêter

Avant de vous engager dans un développement, vous devez vous arrêter. Il est impossible de faire quelque chose et de réfléchir simultanément. Ce sont deux processus complètement différents. Le processus de réflexion commence toujours dans un état émotionnel calme, lorsqu'une personne est devant une feuille vierge et n'est actuellement engagée dans aucune activité. En fuite, vous ne pouvez pas réfléchir.

II. Fixez la différence

Lorsque nous nous sommes arrêtés et préparés pour la réflexion, nous fixons la différence. Nous nous souvenons: il y avait un certain processus d'activité, des idées sur le résultat attendu, et en fait un résultat spécifique.



À gauche dans le diagramme, une personne a reçu un appel à l'activité et y a participé. Puis il a eu l'idée que s'il terminait le projet, il serait en position 1. En d'autres termes, la fixation d'objectifs se produit.

Supposons qu'un client vienne et demande de créer une fonctionnalité dans une semaine. Le développeur a fixé l'objectif d'être en position 1 (avec la fonctionnalité créée), mais n'a pas réussi à implémenter la fonctionnalité en une semaine, et en fait, le développeur était en position 2.

La première chose à faire est de corriger qu'il y a une différence. Trois choses sont importantes pour cela:

• Ce que je voulais, c'est-à-dire quel était le défi, quel était le projet.
• Où je voulais être (position 1).
• Où je me suis retrouvé (position 2).

Dans la vraie vie, si nous n'effectuons pas de processus de réflexion, alors lorsque nous atteignons la position 2, nous considérons que tout est exactement comme prévu. Le cerveau humain est tellement conçu qu'il commence à croire qu'il n'y a aucune différence: ce que nous avons réalisé est exactement ce que nous voulions. Cela se produit toujours si vous ne réfléchissez pas.

L'enregistrement de cette différence est un processus extrêmement important.

III. Mener une auto-enquête

Ensuite, nous prenons un morceau de papier vierge et répondons à trois questions:

• Comment ai-je participé?
• Qu'est-ce qui a été utile dans ma façon de participer?
• Qu'est-ce que j'améliorerais dans ma façon de participer?

Le libellé des questions reflète ce qui est pertinent pour le chef d'équipe. Il s'agit d'évaluer le comportement, pas le résultat, et c'est le comportement personnel, et non la relation avec le projet dans son ensemble . Utilisez ces questions dans votre pratique directement dans ce formulaire.

Si vous dirigez le processus de réflexion en tant que chef d'équipe par rapport à votre employé, alors l'élément important est de ne jamais critiquer le contenu, mais uniquement la forme.

La réflexion est menée en relation avec MON comportement, c'est-à-dire comment j'ai participé à ce processus, qui a été utile dans la façon dont j'ai participé à ce processus, afin que je m'améliore dans ce processus. L'essentiel ici est la forme, et le contenu pour chacun individuellement est ses propres découvertes et sa propre étape de développement.

IV. Effectuer un contrôle en amont

Si nous inversons le processus d'activité, il s'avère que nous avions un certain appel à l'action et l'idée de ce que nous devrions obtenir à la sortie.



La priorité des questions pour trouver le point d'arrêt est séquentielle de droite à gauche, par rapport au déroulement de l'action.

Tout d'abord, nous examinons notre propre comportement par rapport au projet. Ai-je vraiment agi, consacré suffisamment de temps et d'attention à l'exécution ... Après le niveau d'exécution, et si tout est normal et que j'ai fait tout ce qui était exigé de moi, je vais plus loin et regarde le niveau de connaissances: ai-je utilisé la bonne pile technologique, avec celles les gens ont dit s'ils avaient lu les articles. Ensuite, je regarde le niveau des objectifs: les objectifs ont-ils été fixés correctement?

Si tout était normal avec les objectifs, ils étaient clairs et nous les avons acceptés, alors peut-être que le sens du travail n'était pas clair dès le début, ou, pire encore, nous ne l'avons pas partagé.

Mais la priorité dans la recherche de la cause vient toujours de l'envers - au début, nous regardons toujours le comportement.

V. Faire une réflexion de second ordre

Un autre schéma de réflexion consiste à limiter les croyances.

Pour comprendre si nous avons des croyances limitantes, le schéma suivant peut être utilisé.



C'est une réflexion sur une réflexion - une réflexion de second ordre.

Si à un moment donné, il devient clair qu'il y a des choses limitantes avec lesquelles on ne sait pas comment travailler, alors vous pouvez obtenir une réflexion de second ordre. Prenez et écrivez de la même manière: comment j'ai participé à l'écriture de la réflexion, ce qui était bien dans ma façon d'écrire la réflexion.

Essayez ceci et vous verrez que lorsque vous commencez à réfléchir à la façon dont vous avez réfléchi à la façon dont vous avez réfléchi, de nombreux yeux s'ouvrent. Ce n'est pas une technique simple, mais si vous approchez honnêtement l'évaluation de moi-même et regardez ce qui m'a guidé, lorsque je me suis évalué, mes actions, je serai en mesure de voir clairement mes propres croyances qui forment un plafond de verre pour le développement.

Développement de la sensibilisation

Le cycle de développement de toute personne est hiérarchique et il, comme la réflexion, va dans l'ordre inverse, à l'encontre de la ligne de conduite.



C’est d’abord l’autodiscipline, puis l’auto-éducation, puis l’auto-motivation, puis la prise de conscience des élections. Et ces qualités sont hiérarchiques. Il est impossible d'apprendre à se fixer des objectifs s'il n'y a pas d'autodiscipline, car alors ce ne sont pas des objectifs, mais des fantasmes.

Vient d'abord un bon travailleur qui est discipliné.



Ce n'est qu'une fois qu'une personne est disciplinée qu'elle peut être un employé qualifié et autodidacte . À ce niveau, l'employé ne doit pas être formé et dire comment le faire. Il apprendra lui-même.



Ce n'est qu'après avoir été autodidacte qu'une personne peut se motiver - se fixer des objectifs et commencer à travailler avec elle. Ce n'est qu'à ce niveau que la capacité de diriger apparaît.

Celui qui ne peut pas se motiver ne peut pas motiver les autres.

C'est une question d'auto-réflexion et de nomination de nouveaux managers à des postes de direction.

Le prochain niveau de développement comprend les 4 qualités - c'est un employé responsable partageant les valeurs de l'entreprise . Une telle catégorie de salariés et un tel niveau de sensibilisation sont extrêmement nécessaires pour former des structures plates: des équipes transversales, des équipes sans hiérarchie rigide, lorsque chacun est impliqué dans une action et travaille en équipe coordonnée. Un tel niveau élevé de sensibilisation au sein de l'équipe doit être développé.

Responsable des zones de développement

La même chose se produit avec le manager.



La transition la plus importante et la plus difficile est la transition de l'interprète, c'est-à-dire la responsabilité de soi-même, au niveau de chef d'équipe et de responsabilité envers les autres .

Au même moment, le type d'activité évolue. Au niveau de l'exécuteur, le développeur programme, écrit du code et implémente des fonctionnalités, et la zone de performance principale du timlid est différente et se situe dans le domaine de la communication. C'est une transition assez difficile pour la prise de conscience.

Le niveau suivant est la transition vers la gestion de gestion . C'est aussi une transition psychologiquement complexe qui peut se faire dans le processus de réflexion. En termes simples, vous vous battez pour avoir essayé de résoudre une situation spécifique et admettez que vous n'êtes plus un expert.

Lorsque nous devenons managers, nous perdons immédiatement notre expertise.

Il y a une chose aussi compliquée que la gestion du personnel expert.

La gestion de la gestion consiste à trouver des choses système qui peuvent être automatisées, transformées en standard, en algorithme. La gestion de la gestion consiste à gérer les formats et non à analyser des cas spécifiques. C'est le moment de résoudre les problèmes au niveau du système et de construire un système.

Le prochain moment difficile est la transition vers le niveau d'un entrepreneur ou, comme il est à la mode de dire, un entrepreneur interne (interprenariat). Ici, la chose la plus difficile est de passer de «faire la bonne chose» à «faire la bonne chose».

Une personne au niveau d'un entrepreneur détruit constamment le système, le mode de vie, les processus existants, car il est toujours nécessaire de suivre les exigences du client (marché). C'est important pour nous, car le digital-business nécessite d'être extrêmement orienté client. Se concentrer sur le client est plus important qu'un système construit au sein de l'équipe. C'est exactement ce que fait l'entrepreneur interne.

Ensuite, la transition suivante se produit: une personne en position d'entrepreneur interne commence à réaliser qu'elle seule ne suffit pas pour servir le marché - il y a trop d'options. Il devient nécessaire l'implication et l'inclusion d'une équipe qui partage des significations communes.

Il y a des mots à la mode «organisation turquoise», holacratie, structures plates, ils incluent également des équipes interfonctionnelles - des organisations que nous désignons comme des organisations du futur .

Pour constituer une équipe d'avenir, deux choses sont nécessaires:

• Des artistes dont le niveau de performance partage les valeurs et les significations de l'équipe. Autrement dit, le niveau de sensibilisation de chaque employé dans l'équipe est tel que la personne est autodisciplinée, autodidacte, motivée et partage la mission de l'entreprise. .
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Venez à Saint TeamLead Conf les 23 et 24 septembre à Saint-Pétersbourg, continuez le sujet et réfléchissez à quelques modèles de comportement dans le travail d'équipe. Parlons du moment où le leadership peut ressembler à de la toxicité et vice versa, et de la manière dont l'équipe dirige l'approche de l'organisation du travail en équipe pour résoudre des problèmes complexes (par opposition au travail avec des tâches).