Ivan Podobed, directeur de Game Platform chez Awem, a parlé de la stratégie en termes d'ingénierie des systèmes. Il sera utile à tous ceux qui souhaitent comprendre les concepts de base de l'élaboration d'une stratégie et d'une organisation de produit.
J'ai souvent rencontré le concept de «stratégie» au cours de la carrière d'un architecte de décision et j'étais sceptique à ce sujet: une stratégie généralement comprise des cadres, des idées et des descriptions trop différents et contradictoires. Chaque organisation les a collectées et adaptées pour elle-même dans l'espoir qu'elles devineraient avec un «ensemble». Mais qu'est-ce qui pourrait être commun, par exemple, dans la stratégie de l'océan bleu, SWOT, et des cinq forces de Porter? Ensuite, je me suis familiarisé avec l'ingénierie des systèmes, et là j'ai trouvé une explication claire et raisonnable (et surtout, pratiquement applicable et utile) de ce qu'est une stratégie et pourquoi elle est nécessaire.
J'ai essayé en pratique de travailler avec une stratégie dans mon organisation et j'ai échangé des idées sur ce sujet avec des entreprises amies. En conséquence, je veux partager mes réflexions sur les raisons pour lesquelles une stratégie de produit et d'organisation est nécessaire, comment ils sont connectés et comment travailler avec eux en termes d'ingénierie des systèmes.
Qu'est-ce qu'une stratégie?
Les termes que j'utiliserai sont issus de l'ingénierie des systèmes - il s'agit d'un ensemble de connaissances et de principes sur la création de systèmes d'ingénierie complexes.
Tous les systèmes artificiels que les gens créent pour répondre aux besoins de quelqu'un sont des systèmes d'ingénierie. Cette définition inclut tous les produits qui sont développés et développés par les entreprises et, en particulier, les chefs de produit.
Tous les systèmes artificiels artificiels sont des systèmes d'ingénierie.
Les entreprises sont également des systèmes créés pour répondre aux besoins de quelqu'un. Habituellement, c'est le besoin du fondateur, qui veut créer un bon produit et construit une organisation pour cela.
Toute stratégie représente toutes les exigences système importantes. Par exemple, les exigences importantes du produit sont une stratégie de produit, les exigences importantes de l'organisation sont une stratégie organisationnelle. Ces stratégies sont étroitement liées.
Supposons que votre produit ait une exigence importante «d'avoir la meilleure ergonomie dans votre créneau», qui dicte le choix des priorités et la méthode de mise en œuvre. Il s'agit déjà d'une stratégie de produit et elle peut être intégrée à la stratégie d'une organisation. Par exemple, vous devrez créer ou mettre en valeur une équipe qui sera engagée dans la recherche dans le domaine de l'ergonomie.
Comment comprendre quelle exigence est importante et laquelle ne l'est pas? Très simple: il peut être mesuré en temps et en argent.
Les exigences (architecturales) importantes sont celles qui ont une mise en œuvre coûteuse et gourmande en ressources.
Par exemple, s'il existe une exigence «l'organisation doit tester dix hypothèses par semaine», vous commencez à gagner des ressources - des personnes et des outils. Vous devez comprendre combien de temps et d'argent prendra telle ou telle décision.
Les solutions qui ne valent pas le temps et l'argent ne devraient pas être incluses dans la stratégie.
Principes de construction d'une stratégie
Quelques termes supplémentaires de l'ingénierie des systèmes. Le système cible est le produit, et une stratégie importante pour le système cible est la stratégie produit. Un super-système est un segment de marché qui entre en contact avec un produit particulier, c'est-à-dire tous ses utilisateurs, des produits concurrents, tous les processus dans lesquels il est impliqué.
Dans quels processus, à quels moments de la vie et par qui le produit est-il utilisé - est le super-système dont est issue la stratégie produit.
Lorsque vous comprenez comment le produit sera utilisé, vous pouvez mettre en évidence les exigences importantes du produit. Si vous connectez le super-système (marché) et le système cible (produit), vous pouvez facilement identifier les exigences importantes pour l'organisation (système pris en charge). La stratégie d'une organisation est toujours dérivée de la stratégie d'un produit - personne n'a encore été en mesure de vaincre
la loi de Conway .
Les exigences importantes relatives aux produits ne sont pas celles que vous tirez des entretiens avec les clients. Le client dit ce qu'il pense du moment actuel et dans le contexte actuel. La stratégie concerne toujours l'avenir et les exigences importantes pour l'avenir: comment le produit sera utilisé lorsque le monde changera.
Les chefs de produit n'ont pas à répondre aux souhaits des clients. Ils doivent commercialiser des produits pour répondre à leurs besoins. Il est peu probable que vous trouviez ces besoins dans la tête des utilisateurs - ils doivent être recherchés sur le marché. Le plus souvent, les produits remplacent certains processus - ou les rendent plus pratiques, plus rapides, plus intéressants.
Un autre problème qui mérite d'être mentionné est le lien entre la stratégie et la mission et la vision. La mission est de voir comment vous voulez voir le super-système (marché): par exemple, Apple voulait que chaque famille ait un ordinateur personnel. La vision est la façon dont vous voyez votre organisation à la suite de la mise en œuvre de stratégies.
Stratégie d'organisation
Selon la loi de Conway, la structure d'un produit reproduit toujours la structure d'une organisation - et donc les organisations qui réussissent ajustent leur appareil à ce qui devrait être le bon produit, et non l'inverse. Les organisations traditionnelles, qui construisent d'abord leur structure puis essaient de la «marier» avec la structure du produit, rencontrent généralement de nombreux problèmes. Les entreprises flexibles qui apprennent à modifier la structure et les processus pour répondre aux besoins de développement de produits ont plus de succès.
La flexibilité n'est pas de savoir comment «plier à droite ou à gauche» comme vous le souhaitez, mais comment adapter rapidement et activement votre organisation aux nouvelles stratégies et aux nouveaux produits.
La stratégie organisationnelle, dérivée de l'épicerie, est tout aussi importante. Vous devez travailler avec elle non moins scrupuleusement, car vos clients ne seront pas des utilisateurs abstraits, mais des employés. Par exemple, votre stratégie peut se concentrer sur le développement de créations, tandis que la production peut se sentir injustement oubliée. Vous devrez faire preuve d'empathie, car la stratégie organisationnelle est toujours un changement organisationnel et un affrontement avec l'inertie des gens.
L'impact de la stratégie sur la culture
Les exigences importantes pour le produit et l'organisation correctement transmises à l'équipe contribuent à réduire l'incertitude, à prendre des décisions plus efficacement et plus rapidement et à accroître la participation des personnes au travail. Autrement dit, ils contribuent directement à la culture.
Construire une culture par la stratégie est un moyen intéressant de construire de bonnes entreprises. Mais cela ne fait pas partie de l'ingénierie des systèmes, qui considère les personnes à travers leurs rôles: le rôle d'un ingénieur, le rôle d'un chef de produit, le rôle d'un marketeur, etc. Ces rôles ont leurs propres fonctions et vous pouvez concevoir une organisation en fonction d'eux.
La culture est un «lubrifiant» entre les rôles. Par exemple, votre rôle est un marketeur, mais vous avez remarqué un bug dans le produit. La culture vous dit: «Dites à l'équipe d'être réparée plus rapidement», mais ce n'est pas directement votre rôle. Par conséquent, la culture ne peut pas être «conçue», mais en même temps, elle affecte considérablement la productivité de l'organisation.
Sans la bonne culture, il n'y aura pas de flexibilité, quelle que soit la façon dont vous essayez de «concevoir» l'organisation.
S'il n'y a pas de stratégie
Le manque de stratégie est toujours une illusion. Très probablement, quelqu'un a une stratégie en tête (généralement le fondateur), mais pour d'autres, elle est incompréhensible ou inaccessible. Ce n'est que sur la capacité du fondateur à transmettre et à justifier la stratégie que l'impression dépend de l'existence ou non d'une stratégie. Tout est beaucoup plus compliqué si l'entreprise est dirigée par un conseil d'administration ou un autre organe collégial - alors tout le monde peut se tirer une couverture.
Vous pouvez conditionnellement vous passer d'une stratégie s'il existe un pouvoir hautement centralisé ou une petite entreprise. S'il semble qu'il n'y ait pas de stratégie, mais qu'en fait quelqu'un prend des décisions, alors quelqu'un a définitivement une stratégie en tête. Il est important de le sortir de votre tête (ou de votre tête) et d'en discuter avec des personnes clés.
Conclusions
- Tous les systèmes artificiels artificiels sont des systèmes d'ingénierie. La stratégie est toutes les exigences système importantes.
- La stratégie ne devrait inclure que les décisions qui peuvent être mesurées en temps et en argent.
- Pour construire une stratégie de produit, vous devez comprendre comment elle sera utilisée. Ensuite, vous pouvez mettre en évidence les exigences importantes pour le produit et, à travers eux, déterminer les exigences importantes pour l'organisation.
- La mission, c'est comment vous voulez voir le marché. La vision est la façon dont vous voyez l'organisation lorsque la stratégie est mise en œuvre.
- La loi de Conway dit que la structure d'un produit suit toujours la structure d'une organisation. Mais il y a aussi une «manœuvre de Conway inversée» qui vous permet de faire «le contraire ».
- La stratégie aide à motiver et à engager l'équipe, c'est-à-dire qu'elle affecte directement la culture de l'organisation.
- Le manque de stratégie est une illusion. Habituellement, une stratégie doit être retirée de la tête de quelqu'un (par exemple, un fondateur) ou des objectifs (par exemple, un conseil d'administration).
Sera utile
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