Voir l'argent

A la demande des lecteurs, je vous dis ce qui faisait partie du projet d'augmentation des bénéfices, mentionné dans le "Corporate Elephant" .

Dans le cadre du projet, plusieurs solutions organisationnelles et techniques ont été développées et mises en œuvre. Sous chaque décision se trouvait un certain concept, principe, méthodologie. Malheureusement, ou heureusement, en ne regardant que le concept, ou seulement la solution technique, ou - seulement les mesures organisationnelles, on peut se faire une idée erronée de l'essence du projet.

Tout irait bien, mais dans ce cas, le projet ne peut pas être reproduit - eh bien, vous ne savez jamais, tout à coup, vous avez un tel désir. Reproduit seulement la partie qui était possible, ou plutôt - voulait comprendre. Celui qui a traversé des connexions neuronales déjà formées. Par exemple, si vous êtes un programmeur, dont il y a peu, alors vous pouvez facilement comprendre le composant technique - même un stagiaire s'en chargera. Si vous êtes gestionnaire, vous pouvez mettre en œuvre le système de contrôle proposé en une journée, car il est simple, comme creuser dans le nez. Eh bien, si vous êtes un philosophe, un amoureux de la socialisation, vous comprendrez les prémisses et l'essence principale, mais vous ne pourrez pas le mettre en pratique.

Donc, concept numéro un: voir de l'argent.

Tout ce que vous savez sur la maladie, c'est la croissance rapide des entreprises. Il s'agissait d'une petite entreprise, de cinq, voire deux personnes, et, dans un certain nombre de circonstances, elle a commencé à croître rapidement. Tout se passe, tout se précipite, l'argent s'en va, l'expansion rapide commence. Le propriétaire, c'est un entrepreneur, c'est un réalisateur, complètement immergé dans le processus, vit près de lui, dort avec eux et meurt près de lui, si, avec une croissance rapide, il ne "quitte pas l'OS".

Plus l'entreprise se développe, plus le rythme de son développement est rapide. En termes absolus, une entreprise peut croître plus rapidement, mais en termes relatifs, la croissance ralentit presque toujours. Il n'y a plus que la vivacité, la mobilité, la réaction rapide aux changements de l'environnement extérieur qui étaient la principale entreprise au tout début.

Généralement, dans les articles et les livres, cet effet s'explique par la perte du contrôle manuel direct. Alors que le propriétaire avait tout à portée de main, en contact personnel et souvent en exécution indépendante, les choses se passaient. Mais, quand il y avait beaucoup de monde, les immobilisations sont apparues, la répartition territoriale, il est devenu impossible de gérer de façon indépendante et individuelle. Les gestionnaires apparaissent - parfois efficaces, et parfois «efficaces».

Mais ces nouvelles personnes ne peuvent pas, ne veulent pas et ne travailleront pas comme le propriétaire. La différence de motivation est compréhensible, et aucun régime autre qu'une action ou une option non ordinaire en Russie ne fera que les employés nuiront à l'entreprise comme le fait le propriétaire.

Le problème est donc clair. Mais il n'est pas clair comment le résoudre. Il existe des recommandations standard - pour construire un système de gestion efficace, un programme de motivation efficace, automatiser les processus, etc. La mise en œuvre de ces recommandations concerne, d'une manière ou d'une autre, toutes les entreprises. Vous connaissez les résultats, je n'entrerai pas dans les détails.

Et le voici, un dilemme. Le problème est clair et mâché dans de nombreuses sources. En essayant de le résoudre par des méthodes standard - vous obtiendrez un autre monstre bureaucratique managérial, et les conditions de mise en œuvre de la décision sont mesurées en mois et en années. Et quand il n'y a pas de résultat, vous pouvez tout justifier.

La programmation d'entreprise, dont le suiveur est le héros du Corporate Elephant, ne convient pas à cette approche. Une solution est nécessaire, pas une justification. Par conséquent, il est proposé de revenir aux origines, c'est-à-dire à une situation où, comme, tout est clair - où l'entreprise a connu une croissance rapide - et essayer de comprendre quelles sont les différences, à l'exception de la proximité du propriétaire.

Essayons de comparer le travail d'un comptable qui a travaillé directement avec le propriétaire - probablement le seul dans l'entreprise - et celui d'une des deux douzaines de comptables travaillant dans une entreprise relativement grande.

Dans une grande entreprise, un comptable fait beaucoup de choses différentes. Il est constamment traîné des documents pour l'enregistrement. Factures d'expédition, factures d'arrivée, notes de service pour le débit, l'enregistrement, les exigences-factures pour le débit à la production, etc. Le comptable établit simplement tous ces documents, approximativement par ordre d'entrée dans le travail. Avec une petite compréhension des processus métier, il traite les expéditions plus rapidement que, par exemple, l'annulation. Mais, même alors, si un directeur des ventes très méticuleux se tient au-dessus de l'âme. Et si cela n'en vaut pas la peine, des situations tout à fait standard surviennent lorsque la machine démarre pour la mise en œuvre dans une demi-heure, puis quatre heures attendent que les documents soient complétés.

Dans une petite entreprise, chaque feuille de papier pour l'inscription est un événement. Ils sont peu nombreux, seulement quelques-uns par jour. Et les morceaux de papier à expédier sont généralement un événement. Le propriétaire s'approche personnellement et dit doucement - Luda, fais-moi comprendre! Expédition à LLC "Ass à la porte"! Tout s'est avéré, je les ai convaincus! A immédiatement pris deux cent mille! Allez, faites tout magnifiquement, pour ne pas trouver à redire - néanmoins, pour la première fois, nous l'expédions!

Tu vois la différence? Ou peut-être vous sentez-vous? À première vue, la différence est la même que des dizaines de livres sont écrits sur - l'attention du propriétaire à la tâche. Mais, si vous regardez un peu plus loin, qu'est-ce qui a changé pendant la transition vers les grandes entreprises? D'accord, vous avez déjà lu le titre de l'article. Dans les petites entreprises, l'argent était visible.

Le comptable savait avec certitude que le dédouanement de deux cent mille roubles est la plus haute priorité. Non seulement parce que le propriétaire est au-dessus de l'âme - il pouvait envoyer la tâche par e-mail, et elle serait terminée dès que possible. Parce que le comptable voit l'argent - une tâche qui apportera vraiment les revenus de l'entreprise.

Et qu'en est-il de la grande usine? Le comptable y voit-il de l'argent? Théoriquement, oui - lors de l'établissement de l'envoi, les montants y sont visibles. Mais il établit ces envois vingt fois par jour et voit soit cent mille, soit deux cent millions. Il cesse de le percevoir comme de l'argent - ils deviennent des montants. L'attribut, l'attribut du document ou sa ligne.

Si le comptable établit non pas l'expédition, mais, par exemple, la radiation, le transfert - c.-à-d. documents internes, alors il n'y a pas de sommes du tout. En conséquence, le concept d'argent est complètement absent. Les montants apparaîtront ultérieurement, à la fin du mois, suite au calcul, sous forme d'écritures. L'ampleur de ces montants du comptable ne sera pas non plus particulièrement préoccupante, seule l'absence d'erreurs comptables.
Tous les autres services se comportent de la même manière. Ils ne voient pas d'argent, seulement des abstractions, inventées par des managers ou des programmeurs. Tâches, projets, notes de service, missions, plans, etc.

Les classiques de la gestion ont compris comment remplacer l'argent dans les priorités de gestion. Théoriquement, cela, plus ou moins, est le même. Si le comptable a dix documents à exécuter, alors la priorité devrait être celle qui rapportera le plus d'argent, et, comme, tout devrait s'arranger. Mais, comme indiqué ci-dessus, la priorité est un outil de gestion. Et qui dirige le comptable?

Comptable en chef, comptable en chef adjoint, responsable du site (dans les grandes usines, la comptabilité est divisée en sections - matériel, paie, immobilisations, etc.). Qui définit les priorités dans ce cas? C'est vrai, patron. Et qu'importe, par exemple, comptable en chef adjoint, à propos de l'argent? Surtout pendant le mois de fermeture.

Il n'y a qu'une seule chose qui secoue n'importe quel patron: pour laquelle ils peuvent le gâcher. Comptable en chef adjoint de Dryuch pour mal placé, du point de vue de l'argent, personne ne sera prioritaire. Mais pour la soumission tardive des rapports - autrement.

En conséquence, toute la chaîne de contrôle se transforme en téléphone mort. Le propriétaire veut toujours gagner de l'argent. Mais il ne sait pas comment transmettre cela à ses subordonnés. Il le fait «comme d'habitude» - il essaie de décomposer son désir d'argent sous forme de buts, objectifs, plans, missions et KPI. La qualité de la décomposition dépend de ses compétences en gestion.

De plus, les patrons se décomposent en subordonnés, des supérieurs hiérarchiques. Une partie du message du propriétaire a déjà été perdue et avec la deuxième décomposition, encore plus est perdu. En conséquence, quelque chose comme "travail, bla ..." vient à l'interprète final.

La chaîne de gestion se transforme en une chaîne de perte d'argent. Si vous exécutez un signal de test à travers celui-ci, il ne sera jamais du début à la fin.

Par exemple, si vous allez de haut en bas - le propriétaire donne l'objectif en argent. Ayant atteint les derniers interprètes, il ne trouvera pas une seule tâche qui fonctionne évidemment pour son but.

Si vous revenez en arrière, cela deviendra encore plus drôle. Le propriétaire approchera le comptable, prendra une photo de sa journée, énumérera les responsabilités et les tâches, et essaiera d'atteindre son objectif - et il ne le pourra pas. Si vous vous éloignez du comptable, il se pourrait bien que l'entreprise existe pour le reporting.

Ainsi, le problème est clair: la perte du concept d '«argent» dans la chaîne de contrôle. La première impulsion est d'améliorer cette chaîne, de faire la bonne décomposition, d'expliquer chaque devoir, priorité et tâche en termes de faire de l'argent par les entreprises. Franchement, la tâche est moyenne. Et, malheureusement, il commencera à tirer bêtement par les oreilles, car les points de départ et d'arrivée sont clairs. Le cerveau de toute personne aime résoudre ces énigmes - éliminer les contradictions. Et il trouvera certainement comment choisir un concierge dans son nez aide l'entreprise à gagner de l'argent.

Et vous pouvez le faire plus facilement - n'utilisez pas la décomposition, en remplaçant l'argent par des priorités. Que l'argent soit une priorité. Laissez les gens voir l'argent sur lequel ils travaillent.

Un comptable, lorsqu'il remplit des morceaux de papier, sait combien d'argent coûte à l'entreprise. Il semble qu'un service sans valeur demandant de livrer un article à la paroisse vaut dix millions, car sans la paroisse, l'équipement non standard assemblé pour l'expédition ne sera pas collecté et non expédié - seul cet article ne suffit pas. Un demi-million de navires à proximité attendront - bien que sans voir de l'argent, ce n'est pas évident.

L'avocat, lors de la négociation d'accords, lui a laissé voir le montant qui se cache derrière ce morceau de papier. Peu lui importe en général de se mettre d'accord sur un accord-cadre pour l'achat d'un bureau ou pour la fourniture de buses en carbure en provenance de Chine. Le bureau est encore plus facile, et lui, pour ne pas tourmenter son singe, commencera par ce qui est plus facile.

Techniquement, organiser une «vision de l'argent» n'est pas difficile. Les objets dans le système, pour la plupart, le sont. La source, les objets principaux qui déterminent également le montant sont - les commandes, les contrats, les projets, etc. Il suffit de garantir la présence d'analyses de bout en bout de haut en bas.

Si, par exemple, l'intégration du système comptable et de certains workflows ou gestionnaire de tâches est utilisée, cela suffit pour assurer l'échange d'objets «contenant de l'argent». Ce qui manque, par exemple, dans les intégrations 1C typiques - là, ces informations sont tronquées. Eh bien, pour un programmeur, ce n'est pas du tout une tâche.

L'essentiel n'est pas d'essayer de s'assurer que toutes les tâches ont de l'argent visible. Il pourrait bien s'avérer que de nombreuses tâches - y compris, hélas, chez les programmeurs - ne sont en aucun cas liées à l'argent. On peut se plaindre de cela, mais on peut saisir le moment et en profiter. Par exemple, organisez un audit des tâches et des responsabilités qui, à première vue, ne mènent à rien en rapport avec l'argent. Ne les tirez pas par les oreilles dans le champ de l'argent. Il peut s'avérer que l'entreprise n'a pas besoin de ces tâches, ou peut-être de ces personnes.

Eh bien, avec la technologie, il semble que ce devrait être clair. Nous offrons la disponibilité de l'argent dans les tâches. Nous les apportons aux listes de tâches, missions et mémos. Nous priorisons l'argent. Laissez les gens voir l'argent.

Et nous utilisons des «pommes de terre chaudes» - c'est un jeu pour les enfants quand ils se lancent une balle, prétendant que ce sont des pommes de terre chaudes. Seules nos pommes de terre chaudes auront de l'argent.

Lorsque nous avons des tâches monétaires, des mandats et des services monétaires, cela devient amusant à gérer. Auparavant, c'était comme ça: une personne a dix tâches en retard. Eh bien, ils ont grondé, soupiré, menacé d'un doigt et oublié. Et maintenant, une personne n'a pas dix tâches en retard, mais deux millions d'argent suspendu.

Un avocat, économiste ou comptable est assis et détient deux millions. Nous savons maintenant ce montant avec certitude - des tâches avec de l'argent. De plus, si nous utilisons Iceberg (mesure de la durée des conditions négatives), alors nous savons que ces deux millions de personnes sont avec lui depuis deux semaines.

Et si vous collectez les tâches de toute comptabilité en argent? Le chef comptable lors d'une réunion opérationnelle avec le propriétaire à travers le sol de la honte peut échouer. Surtout si on ne compte pas l'argent pour le moment, mais pour la période de couchage, au moins au taux de refinancement, ou selon le chiffre d'affaires avec lequel l'entreprise travaille, ce ne sera qu'un cauchemar. Ou attachez le stock en dollars du stock.

Puis la patate chaude apparaît - personne ne veut garder l'argent du propriétaire, le mettre dans sa poche. Tout le monde voudra les transférer le long de la chaîne dès que possible.

Le système de priorité est construit par lui-même. Dès qu'une tâche «coûteuse» frappe la pile, vous devez le faire dès que possible afin de retourner dans votre zone de confort et continuer à bricoler avec des ordures gratuites, comme analyser des indicateurs, créer un concept de développement ou trouver des erreurs.
Il est important de ne pas oublier dans un tel système de construire soit une escalade des tâches, soit un rapport général sur l'argent bloqué. En gros, pour que le propriétaire ou le directeur puisse voir à la fois les tâches de suspension spécifiques en argent et les montants totaux par département ou ses adjoints.

La gestion opérationnelle, dans ce cas, devient incroyablement simple. Vous n'avez pas besoin d'aspirer l'agenda de votre doigt, demandez à tout le monde "comment allez-vous" - il suffit de regarder le rapport et de découvrir pourquoi l'argent a été suspendu là et là.

Du point de vue de l'automatisation, nous ne devons pas oublier une chose telle que la remise d'argent. Tout le monde comprendra immédiatement - il vous suffit de lancer rapidement la tâche, même si elle n'est pas terminée, afin de "réinitialiser le compteur" du moment où l'argent se bloque.

Il y a au moins deux options. Le premier est technique, très simple: éliminer la mise à zéro en tant qu'entité. Supposons que le compte à rebours d'une tâche renvoyée à une personne ne commence pas à partir du moment actuel, mais à partir du moment où elle a été mise en œuvre pour la première fois.

Par exemple, un accord est intervenu auprès du financier le 08/01/2019 pour vérifier les conditions de paiement. Le financier, afin de ne pas retarder l'argent, lui donne immédiatement un coup de pied - en coordination avec le service de sécurité, pour vérifier la contrepartie. Ensuite, il rejoint, par exemple, un avocat ou un directeur, et il s'avère que les conditions de paiement sont simplement tirées par des chevaux. Supposons que cela se soit produit le 08/03/2019. La tâche est retournée au financier, mais le point de départ sera le 08/01/2019 - c'est-à-dire malheureuse fille dynamite argent pendant trois jours.

La deuxième solution est issue du domaine des systèmes de motivation, appelé "Bullet". Je vais parler de lui une autre fois.

Le but de tout cela est simple à déshonorer - fournir un flux d'argent simple, rapide et transparent. En tant que grand-père Goldratt a légué. Augmentez le conduit, ou le taux de génération d'argent. Plus l'argent passe de l'entrée à la sortie de l'entreprise, plus l'entreprise gagne.