Je continue la série de publications sur Pulse Management - Project Organisation Management (Pulse Method). Dans cet article, je parlerai de la partie la plus «délicieuse»: la planification de projet. La planification est la partie la plus simple et la plus difficile de tout projet dont le but est la création de propriété intellectuelle. Simple - parce que "vous prenez l'algorithme des actions et vous êtes allé au plan", et difficile - parce que le diable est dans les détails dont nous oublions constamment.
Permettez-moi de vous rappeler le contenu de la série précédente sur laquelle les calculs de cet article sont basés:
Modèle d'organisation ,
principes de la Méthode . et
règles de gestion des objectifs . Et donc, lorsque nous avons décidé de nous fixer des objectifs et que nous l'avons choisi, il est temps de s'occuper de la planification du projet.
Planification
Un plan ne correspond jamais à la réalité, mais il est important de l'avoir afin de réduire en quelque sorte l'incertitude et les menaces. Et vous devez planifier en fonction des principes suivants:
Principes de planification
- Tout travail prendra exactement autant de temps qu'il est alloué ou plus. (Loi de Parkinson) .
- Les gens remettent tout travail au dernier moment. (Syndrome de Student).
- Les gens ont tendance à donner des prévisions optimistes concernant la complexité des petits travaux. Sauf dans les cas où ils ont été privés de primes pour violation des notes, dans ces cas, les notes sont pessimistes et surévaluées.
- Les gens donnent des prévisions pessimistes concernant la pénibilité des gros travaux. Parce qu'ils veulent être à l'heure «à coup sûr» et mener une «guerre victorieuse».
- Les gens ne commencent jamais à travailler à un moment où le travail est prévu et ne terminent jamais la tâche à temps .
- Tous les projets sont associés à l'incertitude. (La loi de Murphy - si quelque chose peut mal tourner, c'est exactement ce qui se passera. Nous ne savons jamais quand la loi de Murphy se manifestera).
- La réalité ne correspondra jamais au plan . Peu importe la façon dont nous planifions, notre plan ne couvrira pas tout.
- La portée du projet n'est pas constante . L'essence du projet est de créer quelque chose d'unique, et nous ne savons jamais «ce qui doit être fait exactement» jusqu'à ce que nous commencions à le faire.
- Les gens ne font jamais exactement ce qui est écrit dans le mandat . Ils font plus ou moins, ou d'une autre manière.
- Les gens ne peuvent effectivement effectuer qu'une seule tâche à la fois .
Deux niveaux de planification
Sur la base des principes de planification et des obligations extérieures de l'Organisation, il est nécessaire d'appliquer deux niveaux de planification:
- Le premier niveau est la planification stratégique, la planification de projets à grande échelle basée sur les règles de planification de projet.
- Le deuxième niveau est la planification tactique du sprint et la définition d'objectifs courts.
Une telle rupture est associée au principe de «nécessité et suffisance», à l'incertitude du contenu du projet et à l'imprévisibilité du comportement humain.
Le niveau de planification des
projets permet de planifier la séquence des travaux de l'Organisation, de fixer des objectifs de concentration clairs et de contrôler le respect des obligations.
Le niveau de planification tactique de sprint fournit des objectifs courts et compréhensibles pour les employés mettant en œuvre le projet et prend en compte l'incertitude élevée de la méthode de mise en œuvre.
La planification est un processus
La planification, en tant que processus, ne doit pas se limiter à des sessions «faites et oubliées». Il s'agit d'un processus qui nécessite autant d'efforts que la conception d'un produit. La planification et la sélection des priorités pour les travaux futurs devraient avoir lieu alors que les travaux en cours ne sont pas encore terminés.
terminé. La planification ne peut se faire qu'en laissant le «flux de création» - le flux de mise en œuvre dans le flux de contrôle.
Règles:- La planification des futurs projets et du développement de produits est effectuée régulièrement.
- Les sessions de planification sont intégrées au workflow.
- Tout employé peut participer à la planification s'il y voit son propre avantage.
- Des réunions de planification sont convoquées régulièrement pour synchroniser tous les plans et décisions de vision.
Planification du projet
Lorsque vous créez un calendrier de projet, vous programmez la prise de décision dans l'Organisation pendant une longue période. Avoir un calendrier de projet et un ordre de tâches, pas
il faut un effort pour choisir la tâche la plus importante et prioritaire chaque fois que vous en avez besoin. Cela permet d'économiser les efforts de prise de décision.
Un calendrier de projet est une règle qui détermine la priorité des tâches à suivre. Si quelque chose a changé dans l'environnement externe ou interne, une nouvelle planification doit être effectuée pour tenir compte de toutes les parties intéressées et des obligations de l'Organisation. La poursuite des travaux sur l'ancien plan est dangereuse pour l'Organisation. La présence d'un calendrier vous permet de mieux comprendre les dates approximatives de réalisation des objectifs, sur et sur la base de cette synchronisation d'autres travaux.
Stratégie de planification de projet
Lors de la planification de la mise en œuvre de projets, plusieurs facteurs doivent être pris en compte:
- Durée du projet
- Bénéfice direct du projet terminé.
- Bénéfice indirect du projet mis en œuvre, ou le montant de la variation des revenus de l'entreprise pendant 12 mois lors de l'introduction du produit créé dans le cadre du projet. Économiser des ressources en effectuant un travail est également un bénéfice pour l’Organisation.
- Le coût de retarder la livraison du résultat dans le délai promis.
- La possibilité de bénéficier du produit développé jusqu'à l'achèvement de l'ensemble du projet de création du produit.
Sur la base de ces facteurs, il est nécessaire de choisir une stratégie pour la mise en œuvre de l'ensemble du portefeuille de projets.
Options stratégiques:
- Toutes les ressources de l'organisation sont concentrées sur un projet rentable pour réduire son temps d'exécution.
- Les projets sont en cascade (alignés) par limite de ressources.
Axer la stratégie sur un seul projet
Se concentrer sur un projet offre un niveau élevé d'interaction entre tous les participants au projet et une assistance mutuelle. Même lorsqu'un employé n'est occupé à aucun travail, il peut aider les autres à le faire. Pour cette raison, le temps d'exécution du projet est réduit.
L'inconvénient de cette approche est qu'elle crée l'illusion d'un «temps d'arrêt des ressources». Surtout lorsque certaines ressources ne sont nécessaires qu'au début du projet et ne sont pas nécessaires. Mais c'est aussi une illusion. Par exemple:
- Un projet informatique comporte des phases: analyse, développement, test. L'analyse est réalisée par des analystes, le développement par des développeurs, des tests par des testeurs. Si tout le travail d'analyse est effectué au début du projet, alors il y a une illusion que l'analyse sera inactive. Mais en fait, ils sont constamment tenus de clarifier les exigences du produit ou de les clarifier. Bien sûr, pas en totalité, mais obligatoire.
- Dans le projet de construction en phase de «mise en œuvre», il y a une «supervision sur le terrain» des concepteurs de la structure. C'est-à-dire une vérification régulière de la conformité du résultat avec les spécifications techniques et la documentation de conception.
N'oubliez pas: le manque d'assistance opportune de collègues réduit respectivement la motivation de l'entrepreneur et la rapidité de mise en œuvre du Produit.
Sur la figure: les projets A, B, C, D sont réalisés séquentiellement. Ressource verte - la contrainte est obligée d'attendre que les ressources rouges et bleues fonctionnent.
Stratégie d'alignement des contraintes de ressources
Contrainte de ressources - une ressource de l'Organisation, un employé ou une équipe spécifique, ou une ressource matérielle limitant la capacité de l'Organisation à gagner de l'argent.
La stratégie d'alignement des contraintes de ressources réduit le temps d'exécution de tous les projets. En raison de cette planification, la ressource la plus chère de l'Organisation fonctionnera avec 100% d'emplois.
Dans l'image: les projets A, B, C, D sont alignés sur la ressource verte - la restriction. Cette ressource est une limitation car elle fait le plus de travail dans cet ensemble de projets. Avec une telle planification, il est important qu'au début des travaux de la ressource verte, tout ce qui est nécessaire pour terminer les travaux soit préparé avec la meilleure qualité possible.
Rappelez-vous: le coût du temps de contrainte de ressources est le revenu de l'Organisation pour cette période.Les inconvénients de cette approche sont que les projets B, C, D ont une forte incertitude sur la date de début du projet. Cela est dû au fait que nous ne savons pas exactement «quand la contrainte de ressource se termine».
Conclusion de la partie
Nous avons examiné les principes de base de la planification et les options pour les projets en cascade. Chaque stratégie a ses avantages et ses inconvénients, pire s'il n'y a pas de stratégie. Deux niveaux de planification garantissent l'alignement des obligations extérieures et une forte incertitude au stade de la mise en œuvre.
Si vous écrivez dans les commentaires quels principes de planification vous utilisez lors de la planification de vos projets, ce sera super!
À suivre.
PS: Mais si vous voulez tout à la fois, il y a un manuel "Pulse Management: Project Organisation Management"