La deuxième partie de la traduction du livre Intercom sur les travaux à faire est une continuation de l'histoire de la façon dont le concept des travaux à faire change les principes de création et d'amélioration d'un produit informatique. Chapitres trois à six.
Première partieTroisième partieChapitre 3. Plus que des matelas: une étude des utilisateurs de logiciels à réaliser
Publié par: Emma MeehanQuand j'ai commencé à travailler en tant que chercheur produit chez Intercom, j'étais assez sceptique quant aux emplois à faire. Et elle s'est demandé: "Ne pouvons-nous pas trouver les problèmes des clients avec les méthodes classiques d'étude des utilisateurs?" Combien je me trompais. Le concept m'a donné les outils pour comprendre ce qui motive le client à acheter notre produit et ce qui déçoit lors de son utilisation. D'autres techniques pour étudier les utilisateurs ne peuvent pas offrir cela.
Si vous débutez dans les emplois à faire, vous avez probablement demandé quelque chose comme ceci: "Qu'est-ce qui changerait dans un étui avec des matelas lors de l'achat d'un logiciel?" Ce chapitre vous donnera quelques conseils pratiques et concepts fondamentaux sur les travaux à faire en relation avec votre activité de développement logiciel.
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De nombreux documents ont été rédigés pour en savoir plus sur les techniques d'entretien à réaliser, mais la plupart concernent des produits physiques. Par exemple, vous pouvez découvrir
pourquoi les gens achètent des matelas . Cependant, si vous travaillez dans une entreprise de logiciels, demandez légalement à quel endroit cela me concerne.
Les techniques d'entrevue décrites ici décrivent comment se concentrer sur les déclencheurs émotionnels à des moments spécifiques d'une conversation qui peuvent conduire à «embaucher» ou «licencier» un produit.
Après avoir mené de nombreux entretiens, nous avons réalisé que les techniques fondamentales de l'entretien à faire peuvent être appliquées, en les adaptant aux besoins de la conception de produits logiciels.
Nous vous expliquerons comment nous l'avons fait.
Extraction de première pensée
La première chose que vous remarquez dans une interview Jobs-to-Done est l'accent mis sur «extraire la première pensée» d'une décision d'achat ou de passer à un autre produit. Pour un produit physique, c'est simple: vous pouvez vous immerger profondément dans le caractère de la pensée du client et de son environnement au moment de l'achat.
- Quand avez-vous commencé à regarder un autre matelas?
- Où preniez-vous votre décision?
- Avec qui étais-tu à ce moment-là?
Dans le cas des logiciels, il peut être difficile de retirer la «première pensée». Question: "Est-ce qu'il a plu le jour de l'inscription dans le calendrier?" - Il est peu probable de rafraîchir la mémoire de quelqu'un. Nous avons réalisé que la première pensée peut être multidimensionnelle.
Prenez des logiciels d'entreprise. La raison du passage à un nouveau produit est influencée par de nombreux facteurs, du manque de budget et des changements dans l'équipe de direction à l'utilisation simultanée de plusieurs outils pour effectuer le même travail.
Ces facteurs peuvent être ajoutés à vos entretiens. Utilisez les caractéristiques fonctionnelles de l'entreprise ainsi que les déclencheurs émotionnels.
- Quel outil a été utilisé avant l'achat <nom du logiciel>? Comment avez-vous participé à l'achat?
- Comment était-ce de travailler dans <nom du département> <nom de l'entreprise>?
- Vous souvenez-vous qui d'autre a pris la décision? Quels rôles ont-ils joué?
- Parlez-nous de <décision précédente>. Comment cela a-t-il bien fonctionné? A-t-il été utilisé uniquement dans votre département?
Quatre forces
ReWired Group a identifié quatre forces qui repoussent et attirent à acheter. Dans notre scénario "matelas", il y a les éléments suivants:
- Rejet: "Ce matelas est si inconfortable que je me suis réveillé plusieurs fois par nuit avec des maux de dos."
- La rétraction dans une nouvelle solution: "Si je prends un nouveau matelas, je peux dormir suffisamment, donc je me sentirai mieux à la maison et au travail."
- Anxiété: «Et si le nouveau matelas n'est pas meilleur que l'ancien? Je ne peux l'essayer que quelques minutes en magasin. »
- Attachement à la décision actuelle: "J'ai dormi sur ce matelas quand j'étais encore au collège."
La décision d'acheter un logiciel peut être déterminée à la fois par des objectifs commerciaux, tels que l'augmentation de la participation ou des revenus, et des objectifs personnels, par exemple, l'augmentation du niveau de bonheur. Cependant, un logiciel bien conçu répond à tous les besoins. Vous pouvez parier que les achats antérieurs peuvent avoir une plus grande influence sur la décision d'acheter un logiciel que l'attrait de l'instrument en question. Dans le cas des logiciels, quatre forces agissent comme suit:
- Rejet: «Nous obtenons une conversion inférieure à ce qui est nécessaire. Nous ne pouvons pas nous permettre de payer autant. »
- Se lancer dans une nouvelle solution: «Si nous passons à un nouvel outil avec un plus grand ensemble de fonctions pour augmenter la conversion, nous pouvons atteindre nos objectifs.»
- Anxiété: «Et si le nouvel outil ne pouvait pas être intégré comme il se doit? Plus tôt, nous avons essayé trois outils, mais aucun n'est apparu. »
- Attachement à la solution actuelle: «Nous avons mis en place des processus de travail et d'intégration, donc je ne voudrais pas recommencer.»
Création d'un modèle de décision
Le modèle de prise de décision décrit l'intervalle de temps pendant lequel une personne ou une entreprise étudie toutes les décisions possibles que les produits peuvent fournir pour le travail. La recherche active et passive peut être distinguée. La recherche active commence généralement après une déception du produit. La recherche passive peut prendre des semaines ou des mois - jusqu'à ce que l'utilisateur soit sûr que le produit lui convient parfaitement.
Dans le cas du développement de logiciels, en posant des questions sur la base du modèle de prise de décision, il est possible de révéler des situations où les gens ont pris à plusieurs reprises une décision d'achat.
- Quand avez-vous réalisé que vous vouliez acheter une nouvelle solution? Avez-vous fait des recherches approfondies sur ce problème avant de conclure que la solution convient à votre entreprise?
- Quand avez-vous entendu parler pour la première fois de l'instrument que vous avez choisi?
- Vous rappelez-vous comment vous êtes arrivé à acheter cet outil particulier?
- Avez-vous essayé d'autres outils lors de la recherche? Si oui, lesquels?
- Combien de temps pourriez-vous décider de cliquer sur le bouton d'achat sur le site Web du produit?
Chronologie
La construction d'un calendrier d'événement permet de guider le client à travers toutes les étapes de l'achat. Nous avons appris que dans le cas d'un achat de logiciel, il y a généralement plusieurs délais.
Plus tôt, nous avons mené une interview pour comprendre pourquoi les entreprises passent de l'outil A à l'outil B. A l'a complété avec deux échéances. La première chronologie est la raison pour laquelle l'entreprise est passée de l'outil A à l'outil B, la seconde - pourquoi elle est passée de B à G.
Je répète que de nombreuses personnes participent à la décision d'acheter un logiciel. Mais vous devez trouver celui dont dépend la majeure partie de la décision. Vous pouvez souvent entendre: "Je ne travaillais pas pour l'entreprise lorsque j'ai acheté le logiciel, mais j'utilise le plus cette solution!"
"Je ne travaillais pas pour l'entreprise quand ils sont passés à l'outil A."
C'est comme interviewer un parent qui a acheté un matelas pour son enfant. Il est utile de parler avec l'enfant pour qu'il vous dise à quel point le matelas est bon, mais en fait, vous voulez savoir auprès de ses parents pourquoi il a acheté le matelas dans ce magasin.
Si nous parlons d’achat de logiciels, la figure principale de la prise de décision peut être révélée en posant les questions suivantes:
- Qu'avez-vous fait pour que l'entreprise passe à ce produit? Quel impact avez-vous eu?
- Qui a pris la décision de déménager? Ces personnes travaillent-elles toujours pour l'entreprise? Quels sont leurs rôles?
La connaissance de tous les acteurs qui ont pris la décision crée une image plus complète pour comprendre où et quels changements doivent être apportés et comment affiner le produit pour le travail pour lequel la décision est choisie.
Plus que des matelas
Les emplois à faire peuvent être un excellent outil pour vous aider à comprendre pourquoi les entreprises «embauchent» et «licencient» un produit, ainsi que pour identifier les domaines d'innovation. Mais rappelez-vous: ce qui convient aux produits physiques ne peut pas être utilisé directement pour les logiciels. L'achat de logiciel est multidimensionnel, plusieurs acheteurs ayant des modalités de décision différentes y participent. En adaptant les techniques d'entrevue à vos besoins, vous obtiendrez un cadre adapté à toute entreprise de logiciels moderne.
Chapitre 4. Changer de client
Publié par: Des TraynorLa plupart des achats sont faits par habitude sans étude approfondie des alternatives. Par exemple, les gens commandent la même boisson au café dans le même café chaque matin, car le coût du changement d'habitude est élevé. Les gens changent rarement, mais lorsqu'ils le font, il y a un ensemble intéressant de forces motrices derrière cette décision. Qu'il s'agisse de café ou de logiciels, l'entreprise choisit la voie la plus simple et essaie simplement de rendre son produit plus attractif que quiconque. L'apparence du produit n'est qu'un élément de tout ce qui incite à changer.
En parlant de changement, nous parlons de combattre la peur ou le doute avant une panne de votre produit, ainsi que les problèmes existants de la solution actuelle. Il existe de très bonnes raisons pour lesquelles les gens veulent toujours utiliser Microsoft Word, quelle que soit la qualité de votre éditeur de texte.
Vous pouvez motiver les clients à changer, à la fois avec l'amitié et les relations, ainsi qu'avec un produit logiciel - il est nécessaire de déterminer les contradictions et de travailler sur leur solution. Faites attention à l'inutilité de la solution actuelle et à la sécurité de l'interrupteur - cela réduira l'anxiété. Si vous gérez cela, alors convainquez les clients de la nécessité de changer.
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"Faites en sorte que l'alarme ne soit noyée que par l'achat ... c'est la tâche de la publicité"
David Foster Wallace, Infinite JestCela peut être dit non seulement sur la publicité, mais aussi sur tout le marketing. Le marketing sensibilise, vous rappelle l'existence de votre produit et diffuse des nouvelles à son sujet. Mais le marketing fait autre chose - il vainc l'inertie.
Pourquoi les clients changent-ils de produit?
Les gens ne détestent pas le progrès - ils se déplacent simplement par inertie. Elle les arrête même lorsque l'achat de votre produit est logique.
Les gens n'aiment pas gérer des projets à l'aide d'e-mails, suivre les dépenses dans des fichiers tels que «Dépenses-12-mars-version3-final.xls» ou prendre des notes lors d'une réunion dans les éditeurs pour écrire du code. Pour eux, le changement n'est tout simplement pas important.
Le changement est une entreprise difficile, comme vous le voyez. Les clients n'achètent pas le produit - ils y passent. La plupart des entreprises tentent de motiver la commutation avec une conception plus agréable, de meilleures performances ou plus de fonctionnalités. Mais cela n'affecte que la qualité de votre produit, une pièce du puzzle.
Le groupe ReWired a identifié quatre forces actives, dont deux de votre côté et deux contre vous.
Vous pouvez regarder cette image du point de vue de l'acquisition de clients - comment pouvons-nous amener plus de gens à passer à notre produit? Ou regardez du côté de la rétention - comment pouvons-nous être sûrs que personne ne nous quittera?
La publicité vous permet de manipuler ces quatre forces:
- Boost Repulsion: Démontrez à quel point le produit actuel est mauvais.
- Améliorer l'attractivité du produit: parlez-nous des avantages de votre produit, de la façon dont il aide à résoudre les problèmes des clients.
- Réduction de la peur et de l'incertitude du changement: rassurez les clients que le changement est rapide et facile.
- Réduire l'attachement au statu quo: supprimer l'attachement irrationnel du client à la situation actuelle.
Pensez à la campagne publicitaire «Je suis un Mac» d'Apple il y a environ deux ans. Il a été créé exclusivement en accord avec les forces répertoriées et est devenu incroyablement efficace. Il s'est concentré sur les problèmes de Windows (1), les avantages du Mac (2) ont été clairement démontrés, il a été montré à quel point il est facile de passer à celui-ci (3), mais ceux qui n'ont pas changé sont représentés par des ventouses, réduisant leur attachement (4) aux anciens habitudes.
En termes simples, ils ont fait en sorte que l'anxiété ne puisse être noyée que par achat.
Effet neuf
Dans un article largement cité, «Impatient Sellers and Oak Buyers», John T. Gourville a présenté son effet Ninefold. Selon lui, les clients surestiment 3 fois ce qu'ils ont déjà. Parallèlement, les entreprises surestiment 3 fois leur capacité d'innovation. Voici à quoi ça ressemble:
Pour comprendre pourquoi l'inertie est si grande, il suffit de regarder la comparaison que les clients font lorsqu'ils changent.
L'inadéquation montre pourquoi un nouveau produit légèrement meilleur que la solution existante réussit rarement. D'où la conclusion: tout nouveau produit doit être 10 fois meilleur pour être choisi par la majorité. Ce n'est que dans ce cas que le commutateur deviendra évident. Tous les développeurs en rêvent.
Pour reprendre le client, tenez compte des quatre forces lors de la promotion d'un produit. Il arrive que votre produit soit plus que bon, mais l'une des forces interfère avec vous. Incluez-le dans votre annonce et vous remarquerez des améliorations.
Comprenez que les clients surestiment la solution actuelle, tout comme vous surestimez la qualité de votre produit. Cela signifie qu'un produit avec des améliorations mineures ne décollera pas. Seul le «produit décuplé» deviendra le leader.
Chapitre 5. Où se termine le travail et où commence le suivant
Publié par: Des TraynorLes éditeurs de logiciels sont constamment confrontés à la question: «Vaut-il la peine d'ajouter une autre fonctionnalité?» La réponse standard est oui. Si vous êtes doué pour créer des logiciels, vous voulez résoudre tous les problèmes du monde à l'aide de programmes.
Chez Intercom, nous avons appris à comprendre où se termine notre produit. En suivant les travaux à faire assez strictement, vous pouvez essayer de fermer la journée de travail entière du client utilisant votre produit. Vous pouvez commencer par développer un outil de suivi du temps, puis ajouter la fonction de facturation, puis la possibilité de remplir les documents de clôture. Et bien que vous en soyez conscient, vous avez déjà créé la solution parfaite pour un très petit groupe d'utilisateurs. Par conséquent, il est très important de comprendre où se termine votre produit.
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La tâche la plus importante d'un chef de produit est de déterminer quand son produit prendra fin et le client prendra un autre produit.
Si votre produit a trop peu de fonctionnalités, vous ne devriez pas dépenser d'argent pour son installation, même sans tenir compte de son coût. De plus, si le produit effectue trop d'opérations, il sera confronté à un logiciel ou un workflow existant qui satisfera les utilisateurs. Il
s'agit d'un problème Goldilocks - vous avez besoin d'un produit qui convient parfaitement.
Comprendre le flux de travail de votre produit
Prenons par exemple le tracker temporel. Au minimum absolu, il s'agit simplement de la somme dans la colonne avec des nombres. S'il s'agit de toutes les fonctionnalités de votre logiciel, cela est absolument inutile. Excel ou Google Sheets font déjà le travail. La simplicité dans ce cas n'a pas de sens. Même une conception ingénieuse n'aidera pas un tel produit à réduire les coûts de maintenance.
Au maximum, le suivi du temps peut inclure la gestion de projet, la budgétisation, la gestion des entrepreneurs, la facturation, la gestion des documents et le suivi des employés. Une telle application résout de nombreux problèmes connexes, en raison desquels elle marche sur les talons de produits déjà utilisés. Dans ce cas, il s'agit de Xero, Wrike, Basecamp, Teamwork, etc.
Le produit doit résoudre des problèmes tout au long du flux de travail. Il a des points de début et de fin. Pour comprendre où ces points devraient être, vous devez représenter le flux de travail dans son ensemble. Prenons l'exemple d'une équipe qui commande un déjeuner tous les jours.
Si vous créez une application avec laquelle l'équipe peut commander un déjeuner quotidiennement, le flux de travail devrait ressembler à ceci:
- Quelqu'un a faim.
- Il ou elle en informe les autres.
- La discussion commence - un endroit où aller ou organiser la livraison.
- Ce qui suit explique où commander de la nourriture.
- Les menus des différents restaurants sont transférés d'un employé à l'autre.
- Une décision est prise.
- Une personne est chargée de collecter tous les plats.
- Il passe une commande.
- Spécifie le délai et le coût de livraison.
- Le temps passe.
- La nourriture arrive et est mangée.
- Le montant total de la commande est calculé et un collègue qui n'a pas payé est recherché.
- L'argent est collecté aujourd'hui ou la collecte est reportée à demain.
- Quelqu'un écrit sur la nourriture sur Twitter ou Facebook, et quelqu'un publie de la nourriture sur Instagram. Les autres écriront un avis sur Yelp.
- Tout le monde est de retour au travail.
Lorsque vous comprenez l'ensemble du flux de travail, vous pouvez vous concentrer sur la zone la plus prononcée et la plus douloureuse où votre produit peut aider, ou sur un fragment qui peut être rendu plus amusant ou intéressant avec le produit. Demandez-vous: "Mon produit est-il une
vitamine ou un analgésique ?"
Par où commencer?
Votre produit doit commencer dès la première étape, ce qui ajoute de la valeur. Dans notre exemple de déjeuner, c'est probablement la quatrième étape. Un démarrage plus précoce se traduira par quelque chose comme un chat ou un e-mail. L'idée est douteuse.
Nous donnons un vrai exemple. Instacart est un service de livraison de nourriture en magasin. Les créateurs ont tenté de répéter toute la chaîne d'approvisionnement des épiceries: l'achat d'entrepôts, de camions, etc. Mais ils n'y ont pas ajouté de valeur. Le premier point où ils pouvaient ajouter de la valeur était de passer une commande en ligne dans les épiceries - quelque chose avec lequel les grands détaillants luttent traditionnellement. Comprenant l'ensemble du flux de travail et le point où Instacart pourrait ajouter de la valeur, ils ont créé une excellente solution.
Et ils l'ont fait en utilisant l'infrastructure actuelle des magasins d'alimentation, au lieu de créer toute la chaîne à partir de zéro.
D'autres produits le font également bien. Donc, Instagram commence par importer vos connexions sociales, un outil de suivi du temps - avec l'importation de projets depuis Basecamp. De bonnes API et des importations aident les utilisateurs à démarrer facilement.
Où finissez-vous?
Le budget, le temps ou l'argent doivent limiter, mais ne jamais décrire les limites de votre produit. Un budget important devrait déterminer dans quelle mesure le problème sera résolu, mais pas la gamme de problèmes à résoudre. Une tentative de couvrir l'intégralité du flux de travail du début à la fin et tous les types d'utilisateurs est presque impossible.
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En vous concentrant entièrement sur la façon dont la fonctionnalité est utilisée, en ignorant le sujet auquel elle appartient ou le type de fonctionnalité, vous comprenez rapidement comment elle peut être améliorée. Au lieu d'essayer de vous tourner vers les marchés hypothétiques de clients potentiels, vous pouvez déposer des améliorations qui fonctionneront immédiatement.