Beaucoup ont dû faire face à une situation où le manager a besoin d'une équipe de licornes avec une peau arc-en-ciel, et la date limite était hier. Dans une telle équipe, le travail peut se transformer en un conflit éternel, tout le monde essaie de protéger ses intérêts et tout le monde oublie complètement qu'ils se sont réunis pour créer un produit de qualité et communiquer les avantages. Une telle équipe peut difficilement être qualifiée d’efficace.
À propos de ce qu'est une équipe de produits efficace, comment la construire et ce qui doit être fait pour que tous les membres de l'équipe soient impliqués au maximum dans le processus, nous avons discuté avec des experts lors d'une table ronde qui a eu lieu dans notre bureau. Avec nous, Roman Abramov (directeur de produit CarPrice et fondateur de ProductStar), Mikhail Alexandrovsky (fondateur Dostavista), Anna Boyarkina (chef de produit Miro), Ilya Krasinsky (PDG Rick.ai), Michael Yan (PDG ManyChat) ont recherché des réponses aux questions. . Détails sous la coupe.
Le 8 août, une table ronde a eu lieu dans le bureau de ManyChat, au cours de laquelle ils ont discuté du thème de la constitution d'une équipe produit efficace qui est pertinente pour de nombreuses entreprises. Des experts invités étaient
- Roman Abramov, directeur de produit CarPrice et fondateur de ProductStar
- Mikhail Alexandrovsky, fondateur Dostavista
- Anna Boyarkina, chef de produit Miro
- Ilya Krasinsky, PDG de Rick.ai
- Michael Yan, PDG de ManyChat.
La réunion était animée par Kira Matveeva, directrice des produits du groupe Lamoda. Au cours de la discussion, nous avons discuté des outils et des processus existants, de la manière d'unir et de diriger une équipe, d'aider les employés à grandir et à se développer, à maintenir leur motivation, à développer leurs compétences et à répondre aux questions du public.
Pour ceux qui apprécient particulièrement l'effet de la présence personnelle, nous vous
suggérons de regarder l'enregistrement diffusé . Pour tout le monde - une transcription détaillée de la discussion. Bonne lecture!
Qu'est-ce qu'une équipe produit, quelle est sa différence avec une équipe non-produit?
Roma:
Une équipe produit est une équipe qui scie un produit, très probablement en ligne. À ma connaissance, cela peut inclure des développeurs, des testeurs, des spécialistes du marketing, des designers (en particulier). Ce ne sont pas que des produits. La tâche des produits est d'animer et d'organiser cette équipe. Pour qu'ils se sentent bien ensemble, et que tout cela aboutisse à un résultat.
Ilya:
Ajoutons holivar tout de suite pour qu'il ne soit pas ennuyeux: quand tout le monde est d'accord avec tout le monde. Je suis toujours bombardé lorsque l'équipe produit «scie le produit». Soit dit en passant, l'équipe diffère des employés en ce que les membres de l'équipe sont unis par un seul objectif. J'adore les équipes qui sont responsables de l'argent, puis il s'avère que 60% du temps, vous n'avez pas besoin de couper le produit. Au contraire, il faut en éliminer le superflu.
Michael:
Continuons à holivarit. Je ne suis pas d'accord pour dire que l'équipe est une question d'argent. Il s'agit de certaines métriques de produit. Les équipes de produits et non-produits sont différentes en ce sens que les équipes non-produits ont des objectifs dans les métriques non-produit. Rien de plus.
Michael:
Ajoutons quelque chose d'autre à cela. Habituellement, tout le monde est d'accord avec tout, mais ici, ils ont commencé avec un différend. Nous avions une grande question - si les produits sont responsables de l'argent ou d'autres mesures. J'ai récemment lu une bonne chose sur
Product Star : «L'objectif du chef de produit est d'augmenter les revenus de l'entreprise.» Il me semble que cela combine différents points de vue, car différentes entreprises à différentes étapes peuvent avoir des objectifs complètement différents. Et l'équipe produit va à la mission de l'entreprise à travers les tâches et les objectifs auxquels cette entreprise est désormais confrontée. Au tout début, vous devrez peut-être atteindre la rentabilité. Ensuite, lorsque vous arrivez à la rentabilité, vous continuez à croître, puis vous pouvez penser à bien d'autres choses.
Anya:
Il s'agit d'une question très complexe, controversée et étrange. Chacun de nous a ajouté sa propre signification. Si vous y réfléchissez, le chef de produit et l'équipe produit sont une équipe qui a un produit à sa disposition, et à travers elle, l'équipe affecte les métriques, les activités de l'entreprise et la réalisation des objectifs. Je suis d'accord, ils peuvent être différents. Cela peut être de la capitalisation, cela peut être de l'argent, cela peut être d'autres indicateurs. Dans le cas général, ce n'est pas seulement une histoire sur l'équipe qui a vu certaines fonctionnalités (bien que ce soit cool et intéressant), mais sur la façon dont l'équipe résout le problème de la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Structure d'équipe, rôles et types d'organisation. Qui peut faire partie de l'équipe et quels sont les domaines de responsabilité?
Anya:
Je pense que c'est intéressant à dire ... À un moment donné, nous avons décidé de diviser l'équipe en une équipe d'un produit de base (de base) et une équipe de croissance. Il y a quelque part, il y a 3-4 ans, lorsque nous priorisions les tâches, il y avait toujours un conflit d'intérêts: dans quoi nous investissons - dans le développement de la fonctionnalité du produit ou dans les expériences. Faire de la valeur ou essayer de la faire évoluer? L'une des solutions intéressantes qui fonctionne à ce stade (je ne dis pas que ce sera toujours ainsi): une équipe distincte a été affectée à la croissance. Vous devez comprendre que nous avons toute l'entreprise divisée en deux parties conditionnelles: une partie du profit est générée par le libre-service, lorsque certains gars viennent acheter un produit, et il y a aussi une entreprise à contact humain avec un service commercial. C'est en libre-service que l'équipe de croissance travaille et propose GoToMarket
(environ GoToMarket - entrée sur le marché) pour les nouveaux produits. L'équipe emploie 20 à 22 personnes: chefs de produit, designers, développeurs. Il y a 4 chefs de produit.
Ilya:
Autrement dit, ce sont, en fait, 4 équipes qui ont certaines mesures, elles peuvent comprendre plus rapidement, et ainsi de suite. Et les équipes d'infrastructure qui les contrôlent pour ne rien guérir.
Anya:
Que signifient les équipes d'infrastructure?
Ilya:
J'adore ce schéma: vous devez faire des expériences rapides. Il s'agit d'un type d'équipe complètement différent, les développeurs acceptent les règles du jeu selon lesquelles «nous ne le faisons pas pour le moment, à droite, avec des modèles de conception, une base de données et un ORM. Nous faisons un talon, ils ont jeté le devant, l'ont déroulé le plus tôt possible, etc. »
Dans ce cas, le problème se pose que beaucoup d'équipes commencent à faire beaucoup de code poubelle, sa qualité baisse, donc elles sont renforcées par des équipes d'infrastructure qui font des revues de code, assurent la qualité du code, etc. Les fonctionnalités sont axées sur les métriques du produit et les expériences rapides, les équipes d'infrastructure - sur la qualité du code, les composants complexes et longs, le moteur, la refactorisation, etc.
Anya:
Oui, en termes généraux. Il doit toujours y avoir une sorte de fondation qui vous permet de faire des expériences rapides.
Michael:
Nous avons également quelque chose de similaire. Il y a quelque temps, nous avons divisé le développement de produits en équipes principales et en croissance. Chaque équipe a des escouades
(env. Escouade - commande) qui traitent de quelque chose de séparé. Comme de nombreuses entreprises, nous avons commencé à partager le développement et les produits. Mais lorsque la croissance a commencé, nous avons commencé à créer des carrés où il y avait des développeurs, des produits, des analystes et quelqu'un d'autre, si nécessaire, par exemple, DevOps. Initialement, les développeurs ont obéi à la station-service et rien de plus. Maintenant, ils lui obéissent aussi, il les rejette, les soulève, et c'est tout. Mais en même temps, les développeurs sont également membres des équipes. Cela fonctionne bien, le code est maintenu en bon état. Au départ, nous avons tous les développeurs de Signora. C'est aussi mauvais quand il n'y a pas de mouvement, quand quelqu'un enseigne, élève quelqu'un.
Ilya:
Mais avez-vous une sorte d'asymétrie, certaines équipes se concentrent sur des expériences rapides, d'autres sur la vérification et la refactorisation de code: la facturation, par exemple, est un sujet éternel et douloureux qui est scié et refactorisé pendant longtemps?
Michael:
Il y a une équipe d'infrastructure qui n'est pas dans l'équipe de croissance, elle s'occupe des «parties intimes profondes du code».
Anya:
Nous en avons un aussi!
Ilya:
J'ajouterai. Il y a une chose que je ne vois pas si souvent. Qu'est-ce que la fonctionnalité croisée? Lorsque nous ne courons pas dans un autre département, car nous avons des concepteurs et des développeurs dans la même équipe. Et j'aime vraiment ajouter des directeurs commerciaux à l'équipe produit afin qu'ils y restent une partie du temps. Il y a des clients et les directeurs des ventes communiquent avec les clients, comprennent ce dont ils ont besoin. Et il y a une équipe de produits qui est impliquée dans le développement de produits. J'aime combler le fossé entre les directeurs commerciaux et l'équipe produit. Je veux que les ventes entrent dans le support et le développement et parlent de ce qui se passe, en quelque sorte influencé.
Michael:
Nous avons un point intéressant. Nous étions à l'origine une équipe éloignée et nous avons essayé d'obtenir la croissance le moins possible. Lorsque nous sommes devenus plus de 20 personnes, nous nous sommes réunis dans le premier bureau de Moscou. Ensuite, nous avons eu un bureau à San Francisco, nous avons embauché un mec cool local d'Atlassian qui a construit de grandes histoires. Il a également commencé à embaucher des locaux. Et nous avons eu un problème que le marketing a commencé à se séparer de l'équipe produit.
Nous commençons maintenant à constituer de nouvelles équipes. Nous avons commencé à envoyer des développeurs au bureau de San Francisco. Ils aident les spécialistes du marketing avec leurs connaissances et leurs compétences.
Et maintenant, nous formons deux équipes de croissance qui fusionneront en une seule ère
(environ. Zone de produits, une ligne de produits combinant plusieurs équipes de produits) et travaillerons ensemble avec le marketing. Ils auront leurs propres métriques et leurs tâches. Une équipe sera à San Francisco, l'autre à Moscou. Et pour atteindre leurs objectifs et aller de l'avant, ils devront constamment se synchroniser. Je ne peux pas dire que cela fonctionne déjà, mais il me semble que ce sera cool.
Roma:
De l'intéressant, je peux dire trois choses. Premièrement, notre tendance est «moins, mais mieux». Il y avait 100 personnes sur 600 dans l'informatique, maintenant il y a moins de 50 personnes, mais elles vont mieux et plus. Trois développeurs forts, même sans produit, feront plus de 10 mauvais avec un produit. En tant que forge de personnel, nous avons une succursale à Kirov.
La deuxième tendance et réalité est que nous avons beaucoup de hors ligne. Les affaires ne sont pas seulement des ventes, mais aussi d'énormes commerces de détail, des franchises dans tout le pays, des entrepôts géants, des milliers de voitures qui font le tour du pays en trois jours. Pour tout cela, nous faisons du CRM, toutes les liaisons dont les gens ont besoin. C'est souvent négligé par les personnes ayant une formation en ligne, mais c'est important, et c'est une belle histoire.
La troisième tendance - nous avons transféré toute l'informatique au travail à distance. Les résultats ont doublé, le chiffre d'affaires est nul. Auparavant, un junior était venu, nous l'avons formé, il l'a maîtrisé et dès qu'il a levé la main, il a été emporté - à Avito, à Chypre. Maintenant, tout le monde est heureux, ils travaillent à la maison, la femme est à proximité, la productivité est excellente, une bonne motivation pour le développeur, tout le monde est bon.
Nous sommes passés progressivement en test A / B. Nous avons le système d'affaires OKR, nous l'utilisons depuis deux ans, il aide beaucoup à se synchroniser avec l'entreprise. Au début, il y en avait un à la maison. Puis il y a eu deux jours à la maison, puis trois. Ce trimestre est entré toute la semaine depuis chez moi. Alors que tout fonctionne bien, les gens sont contents, il y a des résultats. Je crois que c'est l'avenir - pourquoi s'asseoir dans un bureau étouffant, payer le loyer.
Il n'y a qu'une seule prise - ce sont des processus. Le principal problème était la discrimination contre les employés éloignés. «Pourquoi allons-nous connecter un mec qui est assis à l'extérieur de la maison. Laissez-le s'asseoir là. " Mais quand tout le monde comprend que demain et que je vais m'asseoir à la maison, tout le monde connecte tout le monde. Je travaille également à distance.
Comment s'assurer que tous les employés distants sont impliqués autant que possible?
Roma:
Tout est décidé par la pratique. Si vous écrivez à un employé, mais qu'il n'est pas en ligne, si Slack n'a pas le statut «allé déjeuner», la semaine prochaine, il s'assoit au bureau. Une personne doit être responsable, si elle travaille à distance, elle doit être disponible en permanence.
SkyEng parle beaucoup de leur pratique dans ce domaine. L'un des principaux fournisseurs dit que vous pouvez travailler debout et utiliser une planche à repasser comme support. J'ai acheté une chaise confortable, je suis assis à la table de la cuisine, je parle sur Skype, tout va bien.
Ilya:
Le bureau doit être là pour que vous puissiez vous réunir et discuter des idées. Mais ce qui est cool avec le truc distant, c'est que les gens sont assis et font leur propre truc, personne ne les distrait encore une fois. Cool quand le nombre de réunions est minime. La chose la plus importante, à mon avis, et ce que nous enseignons l'intégration en équipe:
- Comment se déroule la tâche. C'est un problème éternel. Nous utilisons le cadre situation-problème-solution (voir les 2 premiers chapitres du livre sur la pyramide Minto) et définissons la tâche à partir du résultat, c'est-à-dire répondre à la question de savoir quoi faire et quel devrait être le résultat.
- Culture des mines: d'abord, les membres de l'équipe écrivent le texte, puis appellent et discutent brièvement des bloqueurs et des questions ou planifient des actions approfondies.
- Culture de livraison du résultat, y compris intermédiaire.
En général, les équipes réparties concernent des adultes qui savent gérer leur temps et les aider à le faire efficacement.
Le produit et le projet sont-ils une seule personne?
Anya:
Le produit doit décider s'il a besoin d'un projet ou non. Si vous devez faire avancer les choses, alors qui s'en soucie?
Michael:
Nous avons eu une graduation des produits dans laquelle nous avons vu une croissance progressive. Soit dit en passant, les
Roms en ont parlé
avant la table ronde . Pour nous, le produit de premier niveau est le moment où vous pouvez prendre un problème dans l'arriéré et le résoudre. Lorsqu'il existe une spécification et une description, il vous suffit de la compléter. Le deuxième niveau consiste à trouver une solution lorsque la «douleur» de l'utilisateur est connue. Toute personne de niveau 2 doit être en mesure et niveau 1. Le troisième niveau, quand il y a une métrique spécifique à l'entrée que vous devez influencer, et qu'il y a déjà des problèmes et des opportunités pour cela. Le quatrième niveau travaille avec la stratégie. Dans le composant actuel, le produit, qui est situé à l'intérieur de l'équipe interfonctionnelle, remplit les fonctions du chef de projet lui-même, ou (mieux) l'équipe elle-même a une fonction de chef de projet distribuée. Lorsqu'une équipe est petite (par exemple, 6 personnes) et a travaillé ensemble, et que les sprints sont courts, un chef de projet n'est pas nécessaire. Pour les unités plus grandes - eria, qui se composent de plusieurs équipes, il existe un propriétaire de produit qui peut également travailler directement avec les chefs de produit au sein des équipes. Alors maintenant, nous n'avons pas de chefs de projet dans ManyChat.
Anya:
Souvent, dans différentes interviews, ils me demandent: "Avez-vous un produit engagé dans la gestion de projet"? C'est super quand il y a une équipe qui se déplace. Mais encore, c'est une compétence importante, et vous devez comprendre comment le faire. Si vous devez arriver à un résultat, vous devez être en mesure de résoudre les problèmes. Par conséquent, je crois que la compétence devrait être, car sans elle, il est très difficile de faire avancer les choses, en particulier dans les situations avec un niveau élevé d'incertitude. Il peut être possible de développer une équipe qui fera tout seul, mais vous devez être en mesure de le faire.
Michael:
Le produit doit être responsable de s'assurer que le résultat est atteint. Mais comment cela se fait n'est pas important. S'il y a des compétences au sein de l'équipe - c'est cool. Sinon, il doit être réapprovisionné.
Michael:
Historiquement, nous avions un projet et des produits différents, puis le nombre d'équipes a augmenté et nous avons réalisé que nous n'avions pas besoin d'un chef de projet distinct. Lorsque tout est plus ou moins ajusté en équipe, ce n'est pas obligatoire. Un projet est nécessaire lorsqu'une nouvelle équipe est formée, il doit être construit, les processus doivent être ajustés. Nous avons besoin d'une personne qui sait faire cela. Mais s'il continue d'être nécessaire, alors quelque chose ne va pas dans l'équipe. Chaque équipe décide comment cela fonctionne. Au départ, les projets ont participé à tout cela. Au fil du temps, plusieurs projets sont restés, ils ne sont pas affectés à des équipes spécifiques et font autre chose.
Ilya:
Très proche du schéma que «nous professons». Grâce à Maxim Dorofeev, une phrase comme «un homme aux mains de cul» est apparue dans l'industrie. Cette personne est très facile à identifier, elle travaille souvent le week-end, et s'il part en vacances, alors tout s'écroule dans l'équipe. Il cingle tout le temps pour qu'ils viennent aux réunions quotidiennes. Il y a une telle classe de gars qui verrouillent tout sur eux-mêmes et des problèmes surviennent. Il en résulte un «manager-pass» qui transfère constamment des tâches entre des personnes en perte de sens en cours de route.
Nos produits peuvent agir en tant que projets dans l'équipe, ils peuvent promouvoir des tickets dans le système. Mais nous aimons vraiment quand les développeurs écrivent eux-mêmes des tickets. Notre projet compte les métriques, visualise les problèmes dans l'équipe, surveille le nombre de tâches en cours, regarde la vitesse de passage, estime où les tâches se bloquent - qu'il s'agisse de révisions de code ou non. Cela aide à faire des diagnostics. Le projet est en dehors de l'équipe, dans le sens où il ne ferme pas le processus à lui-même, mais il aide, facilite et ils sont au stade du lancement avec l'équipe.
Le chef de projet est un «mot de couverture» dans lequel vous pouvez fourrer n'importe quoi. En général, si un employé le souhaite, je peux lui donner le poste de reine Victoria. Qui se soucie de son nom? Quelqu'un aime le terme «Scrum-master», quelqu'un aime davantage le «facilitateur de processus».
Michael:
Coach agile ...
Ilya:
Je les aime de loin ... je les aime beaucoup, mais de loin.
Roman:
Beaucoup de gars viennent à nos cours qui travaillent dans le rôle d'un projet. Ils viennent avec des considérations qu'ils savent mieux quoi faire que les autres gars, ils veulent apprendre de nouvelles compétences, par exemple, apprendre à communiquer avec les utilisateurs et ainsi de suite.
Mais je suis sûr que la personne responsable du résultat ne doit pas simplement faire des promesses sans regarder en arrière l'équipe, mais comprendre clairement qu'elle a «sous le capot». Il peut dessiner des châteaux dans les airs, mais peut-être qu'une autre année devra faire du refactoring. Ce n'est qu'alors qu'il pourra garantir le résultat.
Comment évoluer en équipe produit?
Roma:
Quand je suis allé ici, j'ai essayé de regrouper dans mon esprit les questions qui se posent dans les plans de développement. Les questions les plus courantes:
Première question: où trouver le mentor? Pouvez-vous devenir mon mentor?
Deuxième question: quel cours choisir, que lire?
Troisième question: comment grandir si vous êtes déjà devenu quelqu'un?
Le plus cool, c'est quand votre mentor est votre leader. J'ai moi-même cherché à faire en sorte que mon chef soit un mentor. Le mentor de l'extérieur ne connaît pas le contexte des problèmes que vous résolvez, et il y a beaucoup d'inconvénients à cela. Mais dans chaque entreprise, il existe des niveaux d'information, et le chef peut en savoir encore plus que vous. Il peut conseiller quoi faire sans même entrer dans les détails.
Comment pomper? La profession de produit est très diversifiée et polyvalente. Mais dans différents lieux de travail, différentes compétences et capacités sont nécessaires, elles doivent être pompées de différents côtés. Il existe des produits B2B et B2C, et ce sont des histoires complètement différentes. Ce que les gars parlent de produits de masse, en B2B ce sera 80% inutile. Vous devez tout étudier et choisir où vous souhaitez creuser.
Troisièmement - quoi apprendre, où courir, si je suis déjà cool. Je vois que dans cette salle il y a beaucoup de gars cool et expérimentés, et beaucoup d'entre eux pensent qu'ils ont déjà entendu tout cela, et il n'y a rien de nouveau. Mais le plus important n'est pas de penser que vous savez tout mieux que les autres. Plus vous élargissez le champ de la connaissance, plus elle est en contact avec la réalité et plus vous ne savez pas. S'il semble que vous savez tout, alors vous vous dégradez.
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Bien sûr, lorsque vous êtes confronté à une tâche pratique, vous choisissez la bonne conférence et le bon livre. C'est mieux lorsque le besoin de croissance provient d'une tâche spécifique.Et en conclusion
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