Avez-vous ressenti de fortes émotions au travail? Et la peur qui envahit soudainement votre cerveau? Est-il facile alors de travailler efficacement? Si votre organisation a déjà implémenté l'agile, mais cela vous arrive toujours - quelque chose ne va pas.
Je m'appelle Artyom Zarafyants et je dirige l'un des départements de développement de stockage Dell Technologies à Saint-Pétersbourg. Je travaille depuis 12 ans depuis l'ouverture de notre bureau. En 2007, lorsque nous avons commencé à travailler sur VNXe, nous avons commencé à utiliser l'agile au niveau de l'équipe - puis cela n'a pas fonctionné. Notre processus s'est heurté à une cascade au niveau mondial et s'est progressivement éteint. Nous avons sorti VNXe sans agile: bien sûr, avec succès (comme tout ce qui est à grande échelle dans notre entreprise), mais lentement, cher et sous stress. Il y a environ 6 ans, notre organisation d'ingénierie (plusieurs milliers d'employés) a commencé la mise en œuvre systématique d'agile à grande échelle par le haut. À cette époque, j'étais déjà manager et j'ai reçu la deuxième (sur trois) études supérieures - en psychologie. Cela m'a aidé à traverser consciemment l'expérience de la mise en œuvre de l'agile, et je suis prêt à la partager.
Imaginez que vous êtes un chef d'équipe ou une équipe de programmeurs. Votre patron (ou client) à l'étranger appelle et organise avec colère que vous écrasiez. La fonctionnalité prétendument développée par votre équipe est pleine de bugs et n'est pas bonne. Vous entendez des reproches: «Comment est-ce possible?! Pourquoi une si mauvaise qualité?! Quelques bugs en général, dites-moi quel est votre plan de correction?! ” Votre conscience reconnaît la menace, vous êtes offensé. L'émotion balaye, roule par vagues - c'est injuste, et en général une sorte de non-sens! Pas la meilleure humeur pour développer un plan fixe. Pas la meilleure humeur pour continuer à travailler sur un plan d'itération.
Le cerveau d'Homo Sapiens a évolué au cours des millénaires, assurant la survie de l'homme lui-même et de sa tribu primitive. Lorsque le cerveau reconnaît la menace, l'hypophyse déclenche une chaîne de réactions, augmentant la concentration d'adrénaline et de cortisol. Le corps se prépare au combat ou à la fuite. Pour assurer l'apport d'énergie aux muscles, le métabolisme, le tonus vasculaire et le changement de pression. Qu'en est-il du fait que la pensée consciente est une activité énergétiquement coûteuse? Ne perdra-t-il pas pendant le vol et luttera-t-il vers des processus moins coûteux dans les réseaux de neurones qui fournissent des réflexes et l'automatisme des mouvements?
Le stress ne peut être bon que pour le travail physique - verser du béton, mettre une brique. Mais il met les programmeurs hors du canal productif. Lorsque le travail implique de penser et de résoudre des problèmes complexes, le stress et l'anxiété entraînent une diminution de la capacité de penser. En conséquence, l'équipe fait plus d'erreurs, ce qui entraîne à son tour de nouveaux bugs. Les nouveaux bugs sont des problèmes qui continueront de provoquer de l'anxiété et du stress. Il s'agit d'un cercle vicieux. Protégez votre équipe de lui!
Comment?
À mon avis, il y a deux réponses: en améliorant les processus de développement et en augmentant la tolérance au stress du leader. Je vais partager quelques idées. Dans cet article, nous discuterons d'une rétrospective, et dans la prochaine - la planification.
Chef et équipe. Dasha. 10 ansRétrospective
Une bonne rétrospective vous aide à réaliser les problèmes et à créer un plan sous forme de connexions neuronales dans votre cerveau.
Lorsqu'il y a une compréhension de ce qu'il faut faire lorsque des problèmes surviennent et qu'un plan est formé dans le cerveau, votre anxiété est plus faible, la menace perçue est moindre, la réaction est plus calme. Par conséquent, il vous est plus facile de penser dans une situation difficile.
Par exemple, une fois à l'aube de la mise en œuvre de l'agile, notre équipe a échoué l'itération - n'a pas atteint les objectifs. Il y a environ 6 ans, nous avons commencé à travailler sur le stockage EMC Unity pour un nouveau processus agile. La rétrospective a commencé par des émotions déprimantes. Ils sont venus à contrecœur, se sont assis et se sont courbés. Sinon pour la préparation préliminaire, nous aurions pu glisser dans une lancinante. Ils ont commencé à comprendre ce que nous pouvons faire la prochaine fois.
Le système sur lequel notre organisation distribuée travaille comprend un grand nombre de domaines. Le cycle de test a apporté un flux de bugs, sur l'analyse desquels nous avons passé beaucoup de temps imprévu. Cependant, la plupart des bugs se sont installés dans les zones des autres équipes. Nous avons en quelque sorte «versé de l'eau sur le moulin de quelqu'un d'autre» - avons aidé notre organisation, mais nous avons échoué notre commentaire.
Avez-vous déjà eu cela auparavant? Écrivez dans les commentaires ce que vous avez fait. Nous nous sommes comportés comme ceci:
- Pour réduire le temps d'analyse des bogues, nous avons commencé, avec d'autres équipes, à créer des outils automatisés pour l'analyse préliminaire des erreurs.
- Afin de mieux comprendre que les erreurs sont étrangères et de les renvoyer à l'analyse pour d'autres équipes, nous sommes devenus plus attentifs au déroulement de nos tests de composants. Les tests passés confirment que la fonctionnalité fonctionne et suppriment les soupçons de notre sujet, ce qui nous fait gagner du temps.
- Pour augmenter l'efficacité, nous avons commencé à passer systématiquement du temps à développer les compétences d'analyse des défauts. Au fil du temps, un nouveau rôle dans l'équipe a commencé à prendre forme - un spécialiste de l'analyse des défauts.
- Pour pouvoir être distrait par le correctif sans arrêter le travail critique pour l'itération, nous sommes devenus plus étroitement contrôlés par WIP (travail en cours). Deux ou trois personnes ont commencé à travailler sur chaque user story - il y avait une opportunité pour quelqu'un de passer à un bug.
- Pour améliorer la communication avec les testeurs, nous avons commencé à donner un retour sur l'AQ. Ils ont commencé à communiquer non seulement par e-mails et commentaires sur les bugs, mais aussi par des conversations personnelles sur le communicateur et le téléphone.
- Eh bien, pour faciliter la gestion du correctif, ils l'ont transféré de Scrum à Kanban.
Lors des itérations suivantes, il y avait moins de surprises et de ressentiments concernant les bugs. Le niveau de stress a diminué, les plans ont commencé à être mis en œuvre.
Une bonne rétrospective conduit au fait que la prochaine fois que vous rencontrez des problèmes, l'anxiété des membres de l'équipe est réduite. L'équipe s'habitue au succès à chaque itération - la moralité augmente. Le désir de penser et de résoudre les problèmes ensemble augmente. De cette façon, la rétrospective contribue à satisfaire les besoins de sécurité intégrés dans le cerveau de l'Homo Sapiens par évolution. Plusieurs fois, j'ai vu comment une bonne rétrospective a conduit au fait que l'anxiété des membres de notre équipe a été réduite, et j'ai senti comment nous travaillions plus calmement et plus efficacement dans les prochaines itérations.
Les besoins de notre cerveau sont la clé de l'auto-motivation, de la construction de relations au sein de l'équipe et une garantie non seulement de la productivité du travail, mais aussi du bonheur au travail!
Si vous êtes intéressé par ce domaine, assurez-vous de le faire savoir dans les commentaires. Je prévois d'écrire une série d'articles sur le sujet «Agile and brain needs». En attendant, je recommande de faire référence aux sources suivantes:
- Kahneman. Penser vite Penser lentement
- Cerveau Instructions d'utilisation. David rock
- Dubynin. Conférences sur la physiologie du cerveau, "cerveau et besoins"
- Description de la rétrospective dans SAFE