Presque toute l'équipe de développement de Skyeng, composée de plus de 100 personnes, travaille à distance et les exigences pour les spécialistes ont toujours été élevées: nous recherchions des signataires, des développeurs fullstack et des intermédiaires. Mais au début de 2019, nous avons d'abord embauché trois juniors. Cela a été fait pour plusieurs raisons: l'embauche de super-spécialistes ne résout pas tous les problèmes et pour créer une atmosphère saine dans le développement, des personnes de différents niveaux de professionnalisme sont nécessaires.
Lorsque vous travaillez à distance, il est extrêmement important qu'une personne vienne au projet et commence immédiatement à apporter des avantages, sans aucun processus d'apprentissage ni accumulation. Cela ne fonctionne pas avec les juniors, en plus de la formation, une intégration compétente d'un débutant dans l'équipe est également requise, car tout est nouveau pour lui. Et c'est une tâche distincte pour le chef d'équipe. Par conséquent, nous nous sommes concentrés sur la recherche et l'embauche de développeurs plus expérimentés et déjà établis. Mais au fil du temps, il s'est avéré que les équipes composées uniquement de signataires et de développeurs fullstack ont leurs propres problèmes. Par exemple, qui sera impliqué dans des tâches de routine mais obligatoires qui ne nécessitent pas de super-qualifications et des connaissances particulières?
Au lieu d'embaucher des juniors, nous avions l'habitude de jouer avec les pigistes
Bien qu'il y ait eu peu de tâches, nos Signors, en quelque sorte serrés les dents, ont pris ces tâches sans intérêt pour eux-mêmes, car le développement devrait aller de l'avant. Mais cela n'a pas pu durer longtemps: les projets ont grandi, le nombre de tâches simples de routine a augmenté. La situation a commencé à ressembler de plus en plus à une blague lorsque les ongles sont martelés avec un microscope au lieu d'un marteau. Pour plus de clarté, vous pouvez vous tourner vers l'arithmétique: si vous attirez une personne dont le taux est le conditionnel de 50 $ / heure à travailler qu'un employé peut gérer avec un taux de 10 $ / heure, alors vous avez des problèmes.
La chose la plus importante que nous ayons apprise de cette situation est que le paradigme actuel consistant à n'engager que des spécialistes sympas ne résout pas nos problèmes avec les tâches de routine. Nous avons besoin de quelqu'un qui sera prêt à faire le travail que le Signor chevronné perçoit comme une punition et à leur confier ce qui est ringard inefficace. Par exemple, pour écrire des robots pour les chats Slack de nos professeurs et compilateurs de cours ou pour s'engager dans de petits projets d'amélioration pour les besoins internes, pour lesquels les développeurs n'ont pas toujours assez de temps, mais avec qui la vie deviendrait beaucoup plus agréable.
À ce stade, une solution provisoire a été élaborée. Nous avons commencé à impliquer des indépendants dans nos projets. C'était précisément une telle externalisation que des tâches simples et non urgentes ont commencé à aller: quelque part pour réparer quelque chose, quelque part pour vérifier, quelque chose pour réécrire. Notre aile freelance s'est développée assez activement. Un de nos chefs de projet a collecté les tâches de différents projets et les a distribuées aux pigistes, guidé par la base de données existante des interprètes. Ensuite, cela nous a semblé une bonne décision: nous avons enlevé la charge aux Signors et ils ont pu à nouveau créer en pleine croissance, au lieu de bricoler avec quelque chose d'élémentaire. Bien sûr, il y avait des tâches qui, en raison de secrets commerciaux, ne pouvaient pas être confiées à des artistes externes, mais il y avait moins de problèmes de ce type par rapport à la masse des tâches qui sont confiées à des indépendants.
Mais cela ne pouvait pas durer éternellement. L'entreprise était confrontée au fait que la division freelance s'est transformée en un monstre maladroit. Le nombre de tâches simples de routine a augmenté avec les projets et à un moment donné, il y en avait trop pour les distribuer efficacement aux artistes externes. De plus, le pigiste n'est pas immergé dans les spécificités des projets, et c'est une perte de temps constante sur l'intégration. De toute évidence, lorsque votre équipe compte plus de 100 développeurs professionnels, vous ne pouvez même pas engager une cinquantaine d'indépendants pour les aider et gérer efficacement leurs activités. De plus, l'interaction avec les pigistes fait toujours partie des risques de délais et d'autres problèmes d'organisation.
Il est important d'indiquer que l'employé distant et le pigiste sont deux entités différentes. L'employé distant est entièrement enregistré dans l'entreprise, dispose d'un temps de travail, d'une équipe, de patrons, etc. Un pigiste est un travail de projet qui n'est principalement réglementé que par des délais. Un pigiste, contrairement à un employé distant, est largement laissé à lui-même et interagit mal avec l'équipe. D'où les risques potentiels d'interagir avec des artistes similaires.
Comment en sommes-nous arrivés à créer un "département de tâches simples" et ce que nous avons fait
Après avoir analysé la situation actuelle, nous sommes arrivés à la conclusion que nous avons besoin d'employés moins qualifiés. Nous ne nous sommes pas fait d'illusions que nous ferions croître de futures superstars de tous les juniors, ou que l'embauche d'une douzaine de juin nous coûterait trois copecks. En général, la situation des juniors est la suivante:
- Pour une courte distance, leur embauche n'est pas économiquement réalisable. Au lieu de cinq à dix juin «en ce moment», il vaut mieux prendre un signataire et lui payer des millions d’argent pour un travail de qualité que de dépenser des budgets pour les nouveaux arrivants.
- Les juniors ont une longue période d'entrée dans le projet et de formation.
- Au moment où June a appris quelque chose et il semble qu'il devrait commencer à "travailler" sur ses investissements pour les six premiers mois de travail, il doit être promu au milieu, ou il partira pour ce poste dans une autre entreprise. L'embauche de juin ne convient donc qu'aux organisations matures qui sont disposées à y investir sans garantie de profit à court terme.
Mais nous avons atteint la taille où, sans juniors, l'équipe n'est nulle part: le nombre de tâches ordinaires augmente, et passer des heures humaines de professionnels chevronnés dessus est simplement un crime. C'est pourquoi nous avons créé un département spécialement pour les développeurs juniors.
La période de travail dans le département des tâches simples est limitée à trois mois, c'est-à-dire qu'il s'agit d'une période d'essai standard. Après trois mois de travail entièrement rémunéré, le nouveau venu rejoint une équipe qui veut le voir dans ses rangs en tant que développeur junior, ou nous nous séparons de lui.
Le département que nous avons créé est dirigé par un PM expérimenté qui est responsable de la répartition des tâches au mois de juin et de leur interaction avec les autres équipes. June reçoit la tâche, l'exécute, reçoit les commentaires de l'équipe et de son manager. Au stade du travail dans le département des tâches simples, nous n'affectons pas de nouveaux arrivants à des équipes et des projets spécifiques - ils ont accès à l'ensemble du pool de tâches en fonction de leurs compétences (nous louons maintenant des rendus frontaux dans AngularJS, des backers en PHP ou nous recherchons des candidats pour un poste de développeur web dans les deux langues) et peut travailler avec plusieurs projets à la fois.
Mais tout ne se limite pas à l'embauche de joons - ils doivent créer des conditions acceptables pour le travail, et c'est déjà une tâche complètement différente.
La première chose que nous avons décidé est le mentorat volontaire dans des volumes sains. Autrement dit, en plus du fait que nous n'avons forcé personne à encadrer des spécialistes existants, il était clairement indiqué que la formation d'un débutant ne devait pas se substituer à l'emploi principal. Non "50% du temps où nous travaillons, 50% apprennent le juna." Afin d'avoir une idée claire du temps qui sera consacré au mentorat, un petit «curriculum» a été compilé: une liste de tâches que chaque mentor devait accomplir avec son mentoré. La même chose a été faite pour le chef de projet des jones, et en conséquence, nous avons obtenu un scénario très fluide et compréhensible pour former les nouveaux arrivants et les faire travailler.
Nous avons envisagé les points suivants: tester les connaissances théoriques, préparé un ensemble de documents, si le mois de juin devait terminer quelque chose, approuvé un principe unique pour effectuer une révision du code pour les mentors. À chaque étape, les managers donnent un feedback au nouveau venu, ce qui est extrêmement important pour ce dernier. Un jeune employé comprend dans quels aspects il est fort et dans lequel il doit être prudent. Pour simplifier le processus d'apprentissage pour les juniors et les développeurs expérimentés, un chat général a été créé dans Slack, afin que les autres membres de l'équipe puissent se connecter au processus d'apprentissage et répondre à une question au lieu d'un mentor. Tout cela rend le travail avec les Joons assez prévisible et, surtout, un processus contrôlé.
À la fin de la période d'essai de trois mois, le mentor mène un entretien technique final avec le junior, selon les résultats dont il est décidé si le junior peut passer à un travail permanent dans l'une des équipes ou non.
Total
À première vue, notre département junior ressemble à un incubateur ou à un bac à sable spécialement créé. Mais en fait, c'est un vrai département avec tous les attributs d'une équipe de combat à part entière qui résout des tâches réelles, pas d'entraînement.
Mais surtout, nous donnons aux gens un horizon spécifique. Le département des tâches simples n'est pas un membre sans fin dans lequel vous pouvez vous enliser pour toujours. Il y a un délai clair de trois mois, pour lequel le junior résout des tâches simples sur des projets, mais en même temps il peut faire ses preuves et aller dans une équipe. Les nouvelles recrues que nous embauchons savent qu'elles auront leur propre chef de projet, un mentor des messieurs (et peut-être plusieurs) et la possibilité de rejoindre pleinement l'équipe, où il sera accueilli et attendu.
Depuis le début de l'année, 12 joons ont été embauchés dans le département des tâches simples; seuls deux n'ont pas passé la période probatoire. Un autre gars n'a pas pris racine dans l'équipe, mais comme il est très compétent en termes de travail, il a été renvoyé au département des tâches simples pour un nouveau mandat, pour lequel, nous l'espérons, il trouvera une nouvelle équipe. Le travail avec les juniors a eu un effet positif sur nos développeurs expérimentés. Certains d'entre eux, après une période de mentorat, ont découvert la force et le désir d'essayer le rôle de chefs d'équipe, quelqu'un, en regardant le Jones, a tiré ses propres connaissances et est passé de la position du milieu à la position du Signoret.
Nous élargirons seulement notre pratique d'embauche de jeunes développeurs, car cela offre de nombreux avantages à l'équipe. Juin, cependant, a l'opportunité d'un emploi à distance à part entière quelle que soit leur région de résidence: les membres de nos équipes de développement vivent de Riga à Vladivostok et font parfaitement face au décalage horaire grâce à des processus qui fonctionnent bien au sein de l'entreprise. Tout cela ouvre la voie à des personnes talentueuses qui vivent dans des villes reculées. Et nous parlons non seulement des écoliers et des étudiants d'hier, mais aussi des personnes qui ont décidé pour une raison quelconque de changer de profession. Notre junior avec le même succès peut être âgé de 18 et 35 ans, car un junior est une question d'expérience et de compétences, mais pas d'âge.
Nous sommes convaincus que notre approche peut être facilement étendue à d'autres sociétés qui utilisent le modèle de développement à distance. Il permet simultanément l'embauche ciblée de juniors talentueux de n'importe où en Russie ou dans la CEI, tout en renforçant les compétences de mentorat de développeurs expérimentés. En termes financiers, cette histoire est extrêmement peu coûteuse, donc tout le monde en profite: l'entreprise, nos développeurs et, bien sûr, les juniors qui n'ont pas à déménager dans les grandes villes ou capitales pour faire partie d'une équipe expérimentée et travailler sur des projets intéressants.