Considérez le problème. Éléments fournis: spécialiste technique au poste de signataire possédant un large éventail de compétences techniques. Écrivez une fonction, dont l'entrée est fournie par le développeur, et le résultat est un chef d'équipe. Conditions supplémentaires pour la tâche: le chef d'équipe doit être un leader, qu'il soit extraverti ou introverti; répondre aux trois critères d'un bon gestionnaire; diffèrent du technicien d'au moins quatre façons; ne doit pas commettre d'erreurs courantes du leader.
«Quelle étrange tâche, quelle fonction? Prenez Signora, nommez Timlid et vous avez terminé! » Mais nous savons que lorsqu'ils tentent de transférer des managers dans la caste d'un bon spécialiste technique, ils perdent souvent un bon technicien et acquièrent un mauvais manager. C'est parce que le chef d'équipe est précisément le manager: il doit gérer les gens, organiser le travail d'équipe et résoudre une variété de problèmes. Ici, vous avez besoin d'un ensemble de compétences en leadership et de nouveaux modèles de comportement, et les compétences techniques interfèrent souvent.
Pour comprendre la tâche de transformer un spécialiste technique en leader, nous avons besoin d'une personne qui sait presque tout sur les chefs d'équipe - c'est
Dmitry Smiryagin . Dmitry travaille dans le développement de logiciels depuis 20 ans, dont 15 ans, il a dirigé l'architecture, le développement et la mise en œuvre de groupes de solutions de produits pour 20th Century Fox, Wells Fargo Bank, Zurich Insurance, BoA et les divisions de production de logiciels à cycle complet, de l'analyse à l'aide à la décision. Il a travaillé en tant que développeur, chef d'équipe et chef d'équipe, et maintenant il forme les deux derniers groupes et conseille sur la gestion informatique. C'est une expérience idéale pour résoudre notre problème - commençons.
Comment se transforment-ils en chefs d'équipe
Habituellement, les entreprises ont une échelle de carrière. L'employé commence par un junior, entre au milieu, les compétences professionnelles se développent et il devient signataire. La question se pose: "Où grandir encore?" Une réponse fréquente est de devenir chef d'équipe. Et généralement, la question n'est pas répondue par les employés eux-mêmes, mais par la direction ci-dessus.
Devenir chef d'équipe est un cheminement de carrière standard.
Cela semble être une autre étape sur l'échelle de carrière, mais la différence entre le développeur Signor et le chef d'équipe est fondamentale. Auparavant, l'employé était un spécialiste technique et a résolu des problèmes techniques en utilisant ses compétences. Timlid nécessite des capacités complètement différentes. En fait, le développeur ne passe pas à l'étape suivante, mais passe à une autre échelle.
L'objectif de Timlid
Vous êtes devenu un leader, vous avez maintenant de nouvelles tâches et de nouveaux objectifs. Qu'est-ce qui a changé? Lorsque vous étiez spécialiste technique, votre objectif principal était d'obtenir une sorte de résultat: code, documents, tests. Lorsque vous êtes passé au chef d'équipe, un seul paramètre a changé: comment le résultat est-il atteint?
Le but du leader est le même que celui de l'exécuteur testamentaire - obtenir des résultats, mais avec de mauvaises mains.
Un Timlid qui est passé d'un niveau technique peut utiliser ses compétences techniques comme l'une des ressources. Mais ce n'est pas la seule ressource, mais seulement l'une des nombreuses.
Dans l'une des équipes que j'ai dirigées, un chef d'équipe a travaillé. En tant que spécialiste technique, il était au-dessus de toute l'équipe. Mais j'ai dû le remplacer par une personne qui a moins de compétences techniques, mais plus de gestion. Parce que j'ai besoin de prévisibilité des résultats lorsqu'une équipe est chargée, bien organisée et produit un résultat.
Types de leadership
Comment représentons-nous un leader? Ici, il se présente: charismatique et inspirant, il connaît le but et mène. C'est une personne brillante qui brûle et sait charger son équipe d'idées, et l'équipe les perçoit. Le leader est propulsé par l'équipe, et l'équipe reçoit l'énergie d'un tel leader.
Leader charismatique.De nombreux manuels de leadership décrivent exactement ce type de
leader charismatique - une personne qui va de l'avant et qui dirige. Mais que se passe-t-il si un loup se glisse derrière et mord quelqu'un? Un tel leader verra-t-il ce qui s'est passé? S'il va de l'avant, alors non.
Il y a un autre type de leader
derrière l'équipe . Il n'est pas si brillant et impressionnant, mais il est à cheval, il contrôle donc bien ce qui se passe et réagit rapidement à toute situation. Tout chef reçoit un cheval, comme outil supplémentaire pour résoudre les problèmes. Dans ce type de leadership, une personne voit tout - aucun loup ne peut se faufiler derrière et entraîner quelqu'un.
Chef de berger.Il n'y a pas de réponse à la question de savoir quel type de leadership est le meilleur. Chaque type a ses avantages et ses inconvénients. Si le leader a un tel charisme qui inspire et dirige une équipe inspirée, il peut lui permettre de porter un peu moins d'attention à ce qui se passe à l'intérieur. Le leader mène et l'équipe suit le magnétisme de sa personnalité. Le type de leadership charismatique est ici. Ces personnes sont le plus souvent extraverties.
Le deuxième type convient aux introvertis. Ce n'est pas moins, et parfois un contrôle plus efficace d'une position légèrement derrière ou sur le côté.
Chaque leader choisit lui-même le type de gestion, en fonction de son expérience et de sa prédisposition.
Bons critères Timlid
Résultat . C'est la première chose attendue du leader. Évidemment, s'il n'y a pas de résultat, il n'y a aucun sens dans un leader.
Le résultat est la réception du code à temps, dans le budget alloué et de manière prévisible . Par conséquent, cela inclut également la prévisibilité du résultat et du budget.
Équipe stable. C'est l'équipe qui crée le résultat. Mais ce n'est pas seulement un outil pour obtenir un résultat. Une équipe est précieuse pour une organisation en tant qu '«unité de combat autonome». Une équipe de qualité stable n'est pas moins importante que le résultat d'une activité.
Temps libre C'est souvent oublié. Parfois, un chef d'équipe obtient en quelque sorte le résultat et forme une équipe relativement bonne, mais travaille en même temps pendant des jours. C'est mauvais, parce que vous devez profiter du travail et laisser du temps libre pour vous épanouir. Le temps d'apprendre quelque chose de nouveau est important pour ne pas se perdre dans les nouvelles technologies et répondre à des défis complètement imprévisibles dans le temps.
Le temps libre permet d'éviter le surmenage émotionnel et professionnel. Fournissant une ressource sous forme de temps libre, le chef d'équipe pourra courir longtemps dans ce marathon. Sinon, il s'essoufflera, et immédiatement l'efficacité de l'équipe diminuera, et les résultats se détérioreront.
Dans un triangle équilatéral de critères pour un bon chef d'équipe, il n'y a rien de plus important, les trois angles sont également importants.
Toutes les erreurs nous sont commises.
Considérez les erreurs courantes de base commises par tous les chefs et pas seulement les chefs d'équipe. Je fais ces erreurs, y compris. Il est important de les comprendre et de connaître les raisons que nous aborderons également.
Supermanisme ou faites-le vous-même
Imaginez une petite tâche. Vous décidez de la confier à un employé et pensez: «Maintenant, vous devez expliquer, puis vérifier d'une manière ou d'une autre, mais il ne comprend toujours pas. Quoi qu'il en soit, vous devrez tout refaire vous-même ... Eh bien, je le ferai mieux moi-même! "
Je vais venir résoudre tout problème, car je suis superman!Rappelez-vous ce sentiment . Quand cela se produit, vous devez vous dépasser et déléguer la tâche, car ce sentiment est émotionnel et non rationnel. Sous la réticence émotionnelle à rencontrer des difficultés, une explication «rationnelle» est introduite. Mais toute décision doit être prise avec la tête, pas avec les émotions.
Lorsqu'un chef d'équipe résout lui-même un problème, il ne remplit pas la fonction de former une équipe: il n'y a pas de mentorat, l'équipe ne grandit pas et du temps libre est perdu.
Cela ne signifie pas que toutes les tâches doivent être transférées à leurs employés. Non, pour rester à la pointe de la technologie, pour ne pas être à la traîne du développement de votre équipe, vous devez parfois assumer
consciemment certaines tâches vous-même. Le mot clé est «sciemment».
Il y a eu des situations où j'ai réalisé que je devais faire face à une sorte de technologie, et j'ai pris la tâche. Je l'ai fait consciemment et j'ai prévenu que je m'éloignais de l'accomplissement des fonctions de chef d'équipe pendant une semaine et ne faisais que du travail technologique.
"Goulot d'étranglement"
La deuxième erreur est similaire à la première. Dans le premier cas, nous avons parlé de situations aléatoires, petites et spontanées. En cas de syndrome de «goulot d'étranglement», le chef d'équipe s'accroche à des tâches qui peuvent lui être
systématiquement confiées.
Le travail systématique effectué par le chef d'équipe entraîne l'effet d'un goulot d'étranglement.
Situations typiques.
- Gestion des versions . Tout le monde a écrit le code, puis le chef d'équipe a fait de son mieux pour terminer à temps les procédures nécessaires.
- Révision du code . Parfois, les chefs d'équipe ferment eux-mêmes l'examen du code, au lieu de donner à l'ensemble de l'équipe la possibilité de le mener. Timlid regarde tout lui-même et devient un «goulot d'étranglement».
- Bugs . Souvent, le timlid ferme l'essai avec des bogues et des réponses aux questions des unités connexes.
Ce sont toutes des erreurs. Ne le faites pas.
D'où viennent les erreurs?
La source des erreurs «Do it yourself» et «Bottleneck» est la peur, et il en existe trois types.
Peur de responsabilité. Timlid pense: «Quelqu'un fera pire que moi et me répondra. Non, mieux moi. " C'est possible, mais pourquoi en traiter la conséquence? Cure the Reason - Apprenez à vos employés à mieux faire leurs tâches et à faire moins d'erreurs.
Peur de perdre votre expertise et votre pertinence . «Quelle est ma valeur si je confie tout aux salariés? Ils feront tout, mais où suis-je - un super-héros qui seul peut accomplir une tâche difficile? »
Peur de la communication . C'est une peur d'interagir avec les gens et que vous serez mal compris.
"J'ai dit, ils m'ont compris"
Imaginez une tasse. Quelqu'un présentera une bière, quelqu'un - une petite tasse à café et quelqu'un une tasse cylindrique standard pour le thé et le café. Chaque personne a sa propre image pour le concept simple de "cercle".
Dans notre industrie, nous disons, par exemple, les microservices, et chacun comprend quelque chose qui lui est propre. Pour l'un, le microservice est vraiment un microservice et pour l'autre, c'est un certain service fonctionnel. Par «rapport», l'un signifie un fichier PDF, un autre dans Excel, et pour le troisième, ce sont des formulaires Web dynamiques dans lesquels vous pouvez immédiatement modifier les paramètres.
Vous avez confié la mission à l'employé et lui avez dit de le faire avant vendredi. Vendredi matin, vous attendez un rapport, mais:
- Je ne l'ai pas fait.- Pourquoi?"Vous avez dit vendredi, toute la journée."À la fin de la journée, vous demandez à nouveau si la tâche est terminée:
- Non, pas fini.- Pourquoi?"Vendredi n'est pas encore terminé!" Aujourd'hui, je vais siéger jusqu'à 12 heures et faire cette tâche.Mais vous devez transférer cette tâche à l'installation à 7 heures!
Peu importe que vous ayez correctement déclaré «Faites-le jusqu'à vendredi» et que «faire» signifie jeudi soir. L'important est de savoir comment l'employé vous a compris et ce qui s'est formé dans sa tête, et non votre logique élancée.
Le résultat est important, non pas que vous ayez tout dit correctement.
Il existe plusieurs façons de résoudre le problème avec la compréhension. Il est souvent recommandé qu'après avoir expliqué quelque chose,
demandez à l'employé de vous dire ce qui est exigé de lui . La façon dont cela fonctionne, c'est de la ferraille. Si vous l'appliquez constamment, les employés hurleront. Ils décideront que vous-même ne comprenez rien, se rebelleront et ne fonctionneront pas normalement.
De plus, même dans ce cas, ce n'est pas un fait que l'employé vous comprendra correctement. Si vous avez dit «cercle» et que l'employé a renvoyé le «cercle», chacun de vous est quand même resté avec sa propre compréhension.
Le seul moyen efficace de résoudre le problème de la compréhension est le contrôle.
Pas de contrôle
Pour une raison quelconque, les chefs d'équipe pensent souvent qu'étant donné qu'ils ont confié la tâche, vous pouvez laisser les choses aller de leur propre chef et ne pas les contrôler. C'est comme si vous montiez dans une voiture, voyiez une direction, fermiez les yeux et les oreilles et partiez. Sera-ce bon? Probablement pas très.
Il n'y a pas si longtemps, je suis tombé sur une situation technique simple: convertir un document Office en PDF. Il a confié la tâche au développeur, il l'accomplit: il la teste en plusieurs itérations, car la conversion de documents bureautiques en PDF est toujours lourde de problèmes.
Un jour avant la sortie, et enfin le test est terminé, tout va bien. Le développeur dit: «J'ai utilisé une bibliothèque payante et j'ai une version de démonstration. Par conséquent, vous devez acheter une licence. " Mais vous ne pouvez pas acheter une licence si rapidement et en un jour, vous devez vous présenter au client.
Le lendemain, le développeur vient et dit: "Allez, ne t'inquiète pas! J'ai piraté cette bibliothèque, aucune licence n'est nécessaire. " Mais nous ne pouvons pas livrer la bibliothèque piratée à un client sérieux. Oui, nous l'avons remplacé plus tard et ajusté la situation, mais toute l'équipe s'est retrouvée sans bonus en raison du fait que le chef d'équipe ne contrôlait pas à temps l'aspect technique de la tâche.
Il n'y a aucune plainte au développeur dans cette situation. Il n'est pas à blâmer, car il travaillait auparavant dans une autre entreprise, où il n'y avait aucun problème avec l'achat rapide de licences. Dans le cadre de ses compétences, il a tout fait correctement. Plus encore, lorsqu'un problème survient, il décide également comment il le peut. Développeur bien fait, le chef d'équipe ne contrôlait pas.
Le manque de contrôle est une erreur qui découle d'une peur irrationnelle.
Parfois, les gens ont peur d'offenser quelqu'un: encore une fois, demandez, contrôlez, tout à coup quelqu'un sera offensé, ce sera un conflit.
Dans l'une des entreprises où je travaillais, il y avait un système d'interview de tous les employés. Nous avons interrogé 360 personnes sur leur attitude au travail, collègues et managers. L'entreprise a travaillé avec un merveilleux chef d'équipe. Il avait d'excellentes compétences techniques et douces, il avait une grande équipe. Mais j'ai été surpris lorsque certains membres de l'équipe ont déclaré que le chef d'équipe avait peu de contrôle sur eux: ils manquaient d'attention, le travail semblait être hors de propos. Mais le chef d'équipe les contrôlait, ils ne le savaient tout simplement pas.
Le personnel était probablement le Joons. Ils ont compris qu'ils manquaient d'attention, car le
contrôle n'est pas seulement un moyen d'obtenir des résultats . C'est le feedback, la communication et la motivation des gens. Oui, le feedback peut prendre la forme de provocation ou de micro-conflit.
Perte de leadership
Souhaitez-vous qu'un tel employé travaille dans votre équipe?
Je ne le ferais pas, et c'est pourquoi. Si vous vous souvenez du film, le personnage Sharon Stone a agi de façon provocante. À une demande de respecter les règles élémentaires et de ne pas fumer, elle a répondu: "Allez-vous intenter une poursuite contre moi si je fume?" Un employé similaire dans l'équipe, à votre demande de respecter des règles simples, peut demander: «Sinon, vous allez me virer?» Si cela s'est produit, vous avez perdu le leadership.
Perdre le leadership de l'équipe et rompre le format de communication est l'erreur la plus grave.
Dans toute relation, les gens essaient toujours d'élargir la zone de leur propre influence. Les enfants vérifient constamment leurs parents pour voir comment ils sont prêts à se plier sous la liste de souhaits des enfants. Les employés agissent également - ils vérifient toujours dans quelle mesure le manager est prêt à supporter le format de communication dont il a besoin.
Dans ce cas, il n'y a pas de bagatelles. Lorsque le format de communication est perdu, et il est difficile de le restaurer lorsque l'employé est prêt à dire: "Je ne le ferai pas, tu ne me licencieras pas!", C'est une situation négligée. Il est beaucoup plus facile de prévenir, en faisant attention aux petites choses.
Par exemple, vous avez invité un employé à votre bureau:
- Asseyez-vous!- Allez, je vais me lever.Une personne ne veut même pas exécuter de micro-commandes. Dans cette situation, chaque chef d'équipe a le choix: fermer les yeux et parler à une personne quand il est dans ses pensées, ou insister pour qu'il prenne une chaise et s'assoie. Il n'est pas nécessaire de forcer et d'écraser pour cela - faire
preuve de flexibilité : "Écoutez, nous avons une longue conversation, vous devez regarder l'écran, ce sera plus pratique pour vous si vous vous asseyez." Donc, dans ce micro-match, vous serez le gagnant. Cela rétablit le format de la communication, l'empêchant d'atteindre un état inacceptable.
Mais pas toujours des employés similaires dans une équipe sont mauvais. Le plus souvent, ils sont indépendants, professionnels et bien conscients de leur valeur. Ici, le problème n'est pas les qualités de l'employé, mais le leader: combien un leader particulier est prêt à travailler avec une personne aussi complexe et sûre d'elle.
Que doit faire un bon chef d'équipe
Nous avons passé en revue les principales erreurs des dirigeants. Parlons maintenant de la différence entre les bons chefs d'équipe et les spécialistes techniques.
Dans toutes les situations, le chef d'équipe prend ses responsabilités et prend des décisions.
Imaginez: Union soviétique, programme lunaire. L'institut de recherche, qui développe un rover lunaire, comprend deux groupes. Le premier propose un rover lunaire sur chenilles, le second sur roues en fer. Le groupe, qui propose des chenilles, affirme que les roues en fer sur la lune ne fonctionneront pas, car il y a une couche de poussière de deux mètres. Il y a une faible gravité sur la Lune, la poussière ne s'agglutine pas, il y en a beaucoup, et le rover lunaire tombera simplement dans cette poussière.
Mais personne n'était sur la lune et ne sait pas s'il y a de la poussière. À ce stade, le concepteur général Sergei Pavlovich Korolev publie un décret sur l'institut: «Considérez la surface de la lune comme solide». Le problème est résolu, il a pris ses responsabilités et a pris une décision, bien qu'il aurait pu faire une erreur dans cette situation, car personne ne sait quelle surface a la lune.
Délégué de bons chefs d'équipe.
Le travail est un singe qui est assis sur vos épaules ou sur les épaules d'un employé. Chaque fois, vous devez décider sur qui mettre le singe. Le laisser à vous-même est inconfortable et difficile, il vaut mieux le transférer à un employé. C'est l'essence et le sens de la délégation.
Règles de délégation.- Fixez-vous un objectif et articulez clairement.
- Identifier les critères de performance. Que considérerez-vous comme un bon résultat?
- Identifiez les ressources pour la tâche . C'est surtout le temps. Si vous donnez une instruction à un employé qui a un autre emploi, il ne l'acceptera pas. Donnez-lui une ressource: indiquez combien de temps il peut passer, déterminez la date limite. , , , .
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