Sergey Peterkin , société Reitstep
De projet en projet, d'entreprise en entreprise, je vois les mêmes problèmes clés qui empêchent les transformations de décoller. Et ma réponse à la question: «que faire pour réussir le projet de transformation?» Reste inchangée: «changer les gens. Ou changer les gens. "
Par «projet de transformations», on entend tout grand projet visant à modifier les processus de gestion de l'organisation. L'article est basé sur plus de 20 ans d'expérience de l'auteur participant à la transformation des systèmes de production. Avec le changement dans les processus d'organisation, de planification, de gestion, de suivi et d'évaluation de la production, de l'approvisionnement. Y compris s / par l'introduction / la mise en œuvre de systèmes informatiques et d'outils de gestion non informatiques. Malgré cela, les principaux points de l'article sont, j'en suis sûr, applicables aux projets de transformation réalisés pour tous les systèmes organisationnels complexes.
Le «bon» projet de transformation est l'objectif
1. En règle générale, l'objectif typique et correct d'un projet de transformation <d'organisations de production ou de quasi-production> est d'augmenter le débit (ou - d'augmenter l'efficacité, au sens de COT) de la production ou des ateliers / sites de production sélectionnés. Méthodes utilisées pour cela: outils Lean, TOC, outils, méthodes et systèmes informatiques pour la planification et le suivi de la production.
2. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre deux tâches grossièrement logiques.
a. «Mettre en œuvre» des «outils techniques» - méthodes, outils, systèmes informatiques qui aideront à mieux fonctionner la production.
b. "Forcer" la production de ces outils à utiliser. Et, si vous voulez plus de douceur - «Transférer» la production vers de nouvelles méthodes de gestion.
Traditionnellement, les «consultants en production (externes)» ont plus d'expérience dans la partie «technique» des projets. De plus, dans la mise en œuvre de n b. s'appuyer davantage sur le client.
Projet de transformations «correct» - description d'un état typique avant le «décollage»
1. En général, le projet (transformation) bouge. Mais avec une grande difficulté et une influence non évidemment «numérisée» sur la question (objectif du projet).
2. La principale raison de la lenteur du développement du projet est la résistance aux changements de l'encadrement intermédiaire. C'est une raison traditionnelle, nous la rencontrons dans tous les projets. Il n'y a pratiquement aucune exception et «l'équilibre des pouvoirs» typique du projet est le suivant.
a. Directeur général (DG) / Promoteur de projet de haut niveau / Propriétaire - complètement «pour». Les raisons ne sont pas importantes, "sa" plante est son désir, après tout.
b. Le lien intermédiaire (le chef et directeur adjoint de la production, l'atelier, certains maîtres, ingénieurs et ingénieurs de PDO, PDB, PEO, etc.) est explicitement ou implicitement «contre».
c. La position du lien central est principalement due aux facteurs suivants.
i. Historiquement, ils ont l'habitude de travailler comme ils travaillent: «éteindre les incendies», lever un «écran de fumée» tout en dissimulant très bien leurs propres erreurs, provoquant ces incendies («aujourd'hui nous allumons des incendies que nous éteindrons demain»). Ils ne sont pas à blâmer - c'est ainsi que l'usine a fonctionné pendant des années, et c'est pour leurs «compétences» (!) Qu'ils occupent désormais des postes de direction. Veulent-ils changer volontairement et joyeusement? Peu probable - pour les raisons ci-dessous.
ii. De nouvelles méthodes introduites (tout d'abord: planifier en ligne les faits dans les ateliers / les achats, les KPI, les tableaux de répartition visuels (VDI), la planification et l'équilibrage des capacités et l'analyse des plans / faits) sont une menace directe pour eux, car .:
1) "prend" leurs outils de gestion familiers (pression sur les travailleurs, cris, "modèle mathématique"),
2) «arrache l'écran de fumée» de l'activité de production, montrant incl. et leurs propres erreurs de gestion,
3) Instruments fondamentalement nouveau, le changement est toujours difficile: au lieu d'insister sur « le résultat à tout prix » pour régler pour assurer la première de tous les processus de qualité.
iii. Ils étaient les principaux avant, maintenant tout commence à «tourner» autour du travailleur, respectivement, pour les ingénieurs et les techniciens - un sentiment d'inutilité et de peur pour leur lieu de travail.
d. Travailleurs (+ quelques assistants). Méfiez-vous des pros.
Avec les travailleurs, pour la plupart, tout est clair: ce sont des travailleurs. Quel que soit le système de commande, leur tâche principale consiste toujours à «affûter les glandes», «tourner les écrous». Pour l'argent. Et si en même temps, cela le rendra plus confortable et pratique pour eux («5C», «visualisation»), plus rapide («réajustement rapide»), plus sûr («normes») et sans «secousses» (synchronisé tout au long de la chaîne, plan prioritaire et personnalisé lancement / libération, la file d’attente pour tous dans le système informatique ou sur le VDD), et en même temps ils écouteront leur problème et leurs suggestions (l’outil de «résolution de problème»), ils, bien sûr, disent au moins «merci». Au maximum, ils augmenteront la productivité du travail. Ils vont même aider quelque part, mais ils ne joueront pas le rôle de «brise-glace» de la transformation. Selon eux (et ici ils ont raison), cela relève de la responsabilité des ingénieurs.
Que faire numéro 1. "Convaincre"
Souvent (en fait, cela se produit dans la grande majorité des projets de transformation du système de production), les ingénieurs considèrent ces projets comme les caprices ou le plaisir du PDG / propriétaire, avec l'attitude «tôt ou tard passera». Cette croyance doit être brisée. Comment.
1. Hebdomadaire (si possible - une fois par semaine, tout au plus - deux fois) et "réunions" constantes en fonction de l'état de production / approvisionnement / commandes devant le moniteur / LCD, visualisation en ligne de ce qui se passe. Avec des questions (selon le système):
a) qu'en est-il de l'ordre (pourquoi - «rouge») pour toutes les redistributions. A commencer par les principaux - MTO, coopération, achats, usinage, ..., - à détailler (directement dans le système, via des hyperliens) - au département, à la section, au responsable spécifique (maître),
b) de quelle manière, en termes de commandes / plan de lancement, les unités de l'ensemble de la chaîne fonctionnent,
c) où sont les goulots d'étranglement «maintenant», quelles sont les raisons ...
Spécifié - une vue "d'en haut" sur ce qui se passe depuis la "tour de contrôle de l'aéroport"
Important!Si nous parlons d'un projet d'introduction d'un système informatique «production», d'un système de planification et de suivi de la production, des approvisionnements, des stocks (PSD), cet élément sera déterminant pour la première fois. Parce que un système correctement conçu et mis en œuvre permettra de déchirer le couvercle étanche à la lumière de la chaîne de production et de logistique. Et il montrera objectivement la «courbure» des données (à partir de la conception, des compositions de produits technologiques et sur-mesure ...), la rapidité et la précision des actions comptables, et leur connaissance de la situation d'ingénierie.
Plusieurs formes de surveillance fonctionnent également parfaitement et sont recalculées quotidiennement dans le système KPI (jusqu'à celui qui fonctionne) avec visualisation sur grand écran affiché dans l'atelier / sur site.2. Hebdomadaires (si possible - une fois par semaine, au plus - deux fois) et constants «voyages à gemba» (à l'atelier) du directeur général et / ou d'un membre de l'équipe «de confiance». La durée est de 0,5 à 1 heure, avec des arrêts de 10 minutes à chaque tableau visuel avec des questions à la personne responsable du tableau (il doit être identifié et le nom doit être affiché sur le tableau; le responsable est l'une des sections). Le but des "campagnes" (par ordre décroissant de priorité):
a) l'état visuel des commandes «brûlantes», très importantes et bien connues de la DG pour le VDD («plan de production»). Après la «mise en œuvre», cette action est «transférée» au chef d'atelier / responsable de production (secteur d'activité);
b) contrôle public (et «flagellation», si nécessaire) de la liste des problèmes et des questions responsables de leur résolution et du moment de la résolution;
Important!1. C'est l'activité déterminante «à la hausse» du changement. Parce que Souvent, les ingénieurs sont extrêmement peu intéressés par les questions et les suggestions des travailleurs, car, à leur avis, ils montrent leur incompétence. L'inverse est également vrai: les propositions des travailleurs mises en œuvre et contrôlées rapidement «d'en haut» libéreront le «génie créatif des transformations» de la bouteille et assureront l'irréversibilité des processus. Par conséquent, l'essentiel est d'appliquer strictement le principe: «tout employé peut noter une proposition / un problème - le manager doit l'examiner / le résoudre.
2. De plus, dans la pratique, la fiche de collecte et de résolution de problèmes («problèmes-solutions du site XX») montre clairement à quel point les maîtres, les adjoints et les chefs d'atelier participent au développement de la production.c) inspection visuelle de l'état physique des sites, du degré d'application du «5C», etc.; des questions inconfortables telles que: "pourquoi la machine est inactive", "pourquoi y a-t-il un gâchis", "quel genre de vidage de pièces", "pourquoi ne réside-t-il pas à l'endroit désigné". À chaque visite, vous devez rechercher et montrer aux travailleurs le «but» du 5C et de la visualisation, c'est-à-dire "Parfait état" de l'organisation de la production. La «condition idéale» est telle que tout employé (ODA ou ingénierie) directement ou indirectement lié à la production / production de c.99 comprend d'un coup d'œil ce qui se passe («sur la machine XX / travailleur XX la commande est traitée UE», «produits XX sont faites, se situent à l'endroit prévu .. »,« machine pour PPR », etc.) et quels écarts par rapport au processus normal (c'est-à-dire - où sont les problèmes:« machine XX - panne soudaine »,« nous attendons un dessin du véhicule », etc. .,). Sur les problèmes - les informations sur les mesures prises doivent être visibles («écran de résolution des problèmes»). Sinon, «moins» au maître - le patron;
d) une démonstration de la persistance du changement;
e) contrôle visuel et vérification de l'avancement du projet, de l'avancement des transformations, de l'avancement des mini-projets;
Important!1. Une «visite» hebdomadaire de l'atelier est effectuée dans le but de «voir et entendre» et non «d'être vu».
2. Il est préférable de suivre l'itinéraire correspondant au flux de création de valeur ajoutée des différents types de commandes, de la première redistribution (approvisionnement, broyage grossier) à la dernière (traitement, assemblage, acceptation)3. Présentations (soumissions) hebdomadaires (bihebdomadaires / mensuelles), «sur le terrain», dans l'atelier, sur place, des «chefs de transformation» (travailleur, contremaître, chef d'atelier, contremaître principal, pas RP - chef de projet pour les transformations des usines PS (!), Et c'est dans l'atelier - pas dans la salle de négociation) des "micro-projets" pour améliorer ou mettre en œuvre le plan de développement. À titre d'exemple: «configuration du VDD aux sections AA, BB, ..», «atteindre un niveau de« 3,5 C »à la section XX», «réduction du temps de réajustement sur la machine XX à UU», «Résolution d'un problème spécifique ...», etc.
Important!1. Le plan des petits projets / tâches est préparé par le gérant de la boutique. Cela peut être soit un plan pour introduire des outils de base / avancés, soit un plan pour introduire des transformations afin de résoudre les problèmes de l'atelier.
2. Les tâches «simples» suivantes sont sélectionnées comme problème: résoudre les problèmes qui entravent la mise en œuvre du plan (atelier / site (s)) 10 à 20% de plus que d'habitude (voir ci-dessous).
3. Les projets eux-mêmes (attention! Le projet doit être exécuté sous forme A3!) Sont préparés par les «leaders de la transformation» - voir ci-dessous.
4. L’équipe de projet, le cas échéant, et / ou RP, et / ou les consultants externes / internes doivent être prêts à aider à élaborer ce plan d’action, aider à faire A3, si nécessaire. Mais, c’est de l’aide, mais ce n’est pas fait par nous-mêmes, le gérant / les chefs d’atelier doit (doivent) leur «tirer» des connaissances!4. Selon le fait mensuel d'accomplir des tâches / un plan de transformations (fait - discret, «oui / non», ou en% d'achèvement d'une tâche) - bonus / dénigrement ou conclusions radicales.
Dans la pratique, dans différentes entreprises et dans différentes conditions, les «croyances» commencent à fonctionner en 3 à 6 mois. Souvent (et «en fait, cela se produit dans la grande majorité de ces projets de transformation») dans le processus de «croyances» et de «changements» dans la façon dont les gens pensent, certaines personnes doivent changer ...
Que faire №2. "Créez une équipe de personnes partageant les mêmes idées"
Ces actions commencent en parallèle avec «Que faire 1»!
1. Une équipe de personnes partageant les mêmes idées est créée à partir de personnes partageant les mêmes idées. De ceux «qui sont convaincus» ou «en interne - ne me dérange pas». Il s'agit essentiellement des «micro-groupes» proposés ci-dessus pour propager le virus Lean dans l'atelier et l'usine. Vous devez commencer par sélectionner des zones fermées dans d'autres ateliers dont les ouvriers / artisans «veulent» ou «ne craignent pas d'essayer».
2. Pour commencer, vous pouvez créer 3 (5 - maximum) équipes en organisant une compétition entre elles avec une sorte de prize pool en espèces ou en matériel. Il est préférable de constituer une équipe de représentants d'un site, plus des représentants des départements «support» (PDB, OGT, le cas échéant), plus (obligatoire), attacher un «consultant interne» à chacun (ce sont des membres de l'équipe de projet, et / ou, en option pour "experts" de tout atelier). Le chef de l'équipe est un chef informel.
3. Pour que les groupes conduisent une formation express: "Les bases du Lean", "Outils de base", "VDD" (prêt à tenir).
4. De plus, les groupes (assistance de consultants internes, suivi du PR) préparent des microprojets:
a) identifier les problèmes de leurs sites;
b) élaborer des micro-projets en A3 (en collaboration avec les responsables des ateliers);
Remarques importantes:1) il y a un risque, une question, car certains gérants de magasin peuvent battre toute la chasse ...;
2) il est nécessaire que les premiers projets contiennent des travaux sur la formulation d'outils de base.c) représenter les commissions (obligatoire dans la commission - DG, membres «de confiance» de l'équipe de direction, RP, «consultants externes» - nous) et défendre leurs propositions, y compris un plan pour leur mise en œuvre;
5. Les propositions manquées sont envoyées pour révision («moins» au responsable du magasin), acceptées - acceptées pour mise en œuvre.
6. Suivi des progrès de la mise en œuvre - selon les procédures ci-dessus.
Important! Une fois les objectifs du microprojet atteints, les groupes sont récompensés. Selon la place occupée. En cas de réalisation d'effet économique -% de profit.Que faire numéro 3. "Force", par le remplacement de la "base"
1. Les croyances peuvent caler (en règle générale, elles calent), les groupes / projets de groupes peuvent être arrêtés «au décollage». Dans la plupart des cas, ils calent en raison du manque de «conviction» (dans le sens - comme décrit ci-dessus) du chef de production / atelier et / ou de la «dissuasion» directe du chef adjoint. Que faire dans ce cas: «convaincre» par les forces de la DG, comme décrit ci-dessus («Que faire 1»).
2. Une autre raison du «glissement» des «croyances» est le «manque de problèmes» dans l'atelier («la plate-forme est éteinte»). En effet, dans la plupart des cas, par exemple, avec un salaire à la pièce, l'atelier / section «±» remplit son plan (en heures standard), il n'y a pas d'interruption du délai de livraison et d'insatisfaction client, alors pourquoi changer quelque chose? Que faire à cet égard? Il est «simple» de retirer cet argument des mains des ingénieurs («mettre le feu à la plate-forme»). Comment? Montrer leurs problèmes et la nécessité du changement (le principal outil utilisé est le plan de nomenclature mensuelle formalisé de l'atelier / site):
a) «doucement», à travers l'analyse et la discussion ouverte du plan / fait de la mise en œuvre du programme de production pour la semaine / mois. À travers le processus de formation d'un plan équilibré. Dans les «choses» et «dans l'argent». Et, en résumé, fixer des objectifs d'amélioration («micro-projets» A3) pour éliminer les causes chroniques conduisant à la non-réalisation du plan d'inventaire;
b) «difficile» en changeant le système de compensation pour le département d'ingénierie et technique de l'atelier. En introduisant la partie bonus (sinon) et en la divisant en un «indicateur de qualité du processus» (exécution ponctuelle des micro-projets A3), «exécution du plan de production de la nomenclature» (pour commencer, nous supposons que l'atelier doit comprendre 80% du plan de nomenclature (selon priorités), 20% - pour les "commandes urgentes").
KPI Formelle et objective, formée sur la base du processus de planification et d'équilibrage du plan (système informatique pour la planification et le suivi de la production, les fournitures), ainsi que la réalisation du plan par l'atelier / la section.
KPI de base
1. Efficacité du travail en atelier / site / unité - délai standard pour toutes les positions fermées / "puissance" totale de l'unité.
2. Rapidité des travaux de l'atelier / section / unité - nombre de postes fermés du plan / nombre de postes dans le plan pour le mois en cours.
3. Synchronisme des travaux de l'atelier / du site / de l'unité - écarts (avec une précision choisie) des dates et des montants d'exécution des obligations du plan «idéal» «juste à temps».
Des KPI supplémentaires (étendus) sont présentés ci-dessous.
Commentaires sur KPI1. Les procédures de collecte des KPI doivent garantir leur objectivité et la possibilité de les utiliser comme mesure numérique des progrès de l'amélioration. Il nécessite l'utilisation de la technologie informatique - SPM.
a. La collecte des données sur les indicateurs est effectuée toutes les heures, au cours du mois, automatiquement, lors de l'enregistrement du problème. Les indicateurs sont calculés en fin de période, puis présentés en assemblée générale en présence du chef de production / atelier, qui prépare les explications de la réunion.
b. Le point clé est la fixation par les artisans / ouvriers des problèmes de production du site, entraînant des pertes de productivité. Y compris et l'utilisation de SPM, dans le cadre de tâches de production.
c. Le responsable du magasin doit effectuer chaque semaine une mini-RAM sur le site en face du stand de communication, en vérifiant les indicateurs de la semaine précédente. En cas d'écart par rapport aux valeurs planifiées, le maître fournit les raisons / problèmes d'écarts (ces procédures sont décrites pour le chef d'atelier et le maître). Chaque semaine, le responsable de l'atelier devrait tenir une réunion d'une heure pour résoudre les problèmes, au cours de laquelle un problème est sélectionné pour analyse parmi ceux présentés par les maîtres.
d. Sur la base des résultats des travaux effectués en une semaine / mois pour résoudre les problèmes, le responsable de l'atelier lors de la réunion a consacré l'analyse des commentaires du plan sur les chiffres reçus, tout en fournissant des informations sur la résolution des problèmes du mois.
2. Ce à quoi vous devez faire attention lors du démarrage de cet outil: lorsque vous créez un plan, demandez au chef de production / atelier de planifier le travail avec les goulots d'étranglement, y compris en utilisant des outils intégrés. A la fin du mois, la demande résulte de la mise en œuvre de ce plan.Que faire "finale". « »
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