Comment ne pas voler avec la transformation numérique

Spoiler: commencez avec les gens.

Un récent sondage auprès des PDG et des top managers a montré que les risques liés à la transformation numérique font l'objet de la discussion n ° 1 en 2019. Cependant, 70% de toutes les initiatives de transformation n'atteignent pas leurs objectifs. Selon les estimations, sur les 1,3 billion de dollars dépensés pour la numérisation l'année dernière, 900 milliards de dollars sont allés nulle part. Mais pourquoi certaines initiatives de transformation sont-elles couronnées de succès et d'autres non?

Les opinions des acteurs du marché russe concernant les nouvelles tendances commerciales étaient partagées. Ainsi, lors de la discussion de cette question lors de l'une des principales conférences informatiques de "Pétersbourg", des déclarations ont été faites selon lesquelles la numérisation est un autre battage médiatique qui a montré son échec et passera rapidement. Les opposants ont fait valoir que la transformation numérique est une nouvelle réalité inévitable qui doit être adaptée maintenant.

D'une manière ou d'une autre, en étudiant l'expérience des entreprises étrangères, nous pouvons rappeler plusieurs exemples ratés, par exemple les cas de General Electric et de Ford.

Transformation Feils

En 2015, GE a annoncé la création de GE Digital, une entreprise qui devrait se concentrer sur les produits numériques et, surtout, sur la numérisation des processus de vente et des relations avec les fournisseurs. Malgré le succès de la division, le CDO de la société a été contraint de quitter le poste sous la pression de certains actionnaires en raison de la stagnation du cours de l'action.

GE n'est pas la seule entreprise dont les performances ont chuté dans le cadre de la numérisation. En 2014, le directeur de Ford, Mark Fields, a annoncé ses plans ambitieux de numérisation de l'entreprise. Cependant, le projet a ensuite été clôturé en raison de la chute des cours des actions dans un contexte de hausse constante des coûts.

Qu'est-ce qui détermine le succès de la transformation?

De nombreuses entreprises russes perçoivent la transformation numérique comme l'introduction de nouveaux systèmes informatiques pour optimiser les processus commerciaux, tandis que les évangélistes de ce processus insistent sur le fait que la numérisation n'est pas seulement un investissement dans l'infrastructure, mais aussi un changement de stratégie, le développement de nouvelles compétences et la restructuration des processus commerciaux .

Au cœur du processus, selon les adeptes de la transformation numérique, se trouve le changement d'orientation de l'entreprise des capacités de production aux besoins des clients et l'alignement de tous les processus autour de l'amélioration de l'expérience client.

Pourquoi les gens sont-ils importants?

L'étude de KMDA « Transformation numérique en Russie » montre que les employés ordinaires et les cadres supérieurs évaluent différemment le niveau de transformation de l'entreprise.

La direction estime que l'utilisation des technologies numériques dans le travail de l'entreprise est supérieure à celle des employés ordinaires. Cela peut indiquer que la direction peut surestimer la situation, tandis que les employés ordinaires ne sont pas informés de tous les projets.

Les chercheurs réitèrent à l'unanimité qu'aucune organisation ne peut tirer parti des technologies de nouvelle génération sans mettre les salariés au centre de leur stratégie. Pour comprendre pourquoi, nous devons considérer les trois principaux éléments de la conversion numérique.

Le premier est la vitesse

L'apprentissage automatique et l'automatisation peuvent accélérer toutes les fonctions commerciales, des chaînes d'approvisionnement et de service client à la finance, aux ressources humaines, à la sécurité et au partage informatique. Ils permettent également aux processus métier de s'adapter et de s'améliorer indépendamment.

Le second est l'intelligence

Les entreprises s'appuyaient traditionnellement sur les KPI «regard sur le passé» - une analyse des résultats pour construire de nouvelles hypothèses. Ces mesures cèdent rapidement la place à des outils qui utilisent l'apprentissage automatique pour surveiller les situations en temps réel. Intégré au flux de travail, ce principe accélère et améliore la prise de décision humaine.

Le troisième élément et le plus important est l'importance de l'expérience humaine.

Grâce aux technologies numériques, les entreprises peuvent améliorer l'expérience d'interaction avec la marque tant du côté du client que de l'employeur. Cette expérience nécessite une amélioration continue de la qualité pour atteindre les objectifs commerciaux.

Et pourtant, comme pour tout changement technologique, ajuster la pensée et le comportement peut être la tâche la plus difficile et la plus importante à surmonter.

Chacun de ces éléments en soi peut devenir destructeur. Ensemble, ils représentent l'un des changements les plus importants de l'histoire du travail. Les entreprises peuvent investir dans l'acquisition de technologies de pointe pour accélérer le processus de transformation numérique, mais ces investissements seront vains si les employés n'acceptent pas ce changement. Pour tirer parti de ce changement, les entreprises doivent créer un cadre interne solide.

5 leçons d'entreprises prospères

En mars 2019, un article a été publié dans la Harvard Business Review, écrit par 4 sociétés CDO existantes. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard et Vernon Irwin ont combiné leurs expériences et écrit 5 leçons pour les futurs CDO. Bref, alors:

Leçon 1: Avant d'investir dans quelque chose, déterminez votre stratégie commerciale. Il n'y a pas de technologie unique qui fournirait la «vitesse» ou l '«innovation» en tant que telle. La meilleure combinaison d'outils pour une organisation particulière variera d'une vision à l'autre.

Leçon 2: Utilisation des initiés. Souvent, les entreprises engagent des consultants externes en utilisant des méthodes universelles pour obtenir des «résultats maximaux». Les experts conseillent d'impliquer des experts parmi les employés qui connaissent tous les processus et les pièges de l'entreprise dans la transformation.

Leçon 3: Analyse de l'entreprise du point de vue du client. Si l'objectif de la transformation est d'augmenter le degré de satisfaction des clients, il convient tout d'abord de parler aux clients eux-mêmes. Il est important que les gestionnaires s'attendent à de grands changements avec l'introduction de plusieurs nouveaux produits, tandis que la pratique montre que les meilleurs résultats entraînent de nombreux petits changements dans un grand nombre de processus commerciaux différents.

Leçon 4: Reconnaître la peur des travailleurs envers l'innovation Lorsque les employés comprennent que la transformation numérique peut menacer leur travail, ils peuvent consciemment ou inconsciemment résister au changement. Si la conversion numérique est inefficace, la direction finira par abandonner ses efforts et son travail sera préservé.) Il est très important que les managers reconnaissent ces préoccupations et soulignent que le processus de transformation numérique est une opportunité pour les collaborateurs d'améliorer leurs compétences en fonction du futur marché.

Leçon 5: Utilisez les principes opérationnels des startups de la Silicon Valley; ils sont connus pour leur prise de décision rapide, leur prototypage et leurs structures plates. Le processus de conversion numérique est intrinsèquement incertain: des modifications doivent d'abord être apportées, puis ajustées; les décisions doivent être prises rapidement. En conséquence, les hiérarchies traditionnelles interfèrent. Il vaut mieux adopter une structure organisationnelle unique qui sera quelque peu distincte du reste de l'organisation.

Conclusion

L'article est volumineux et la conclusion courte. L'entreprise n'est pas seulement une architecture informatique, ce sont des gens qui ne peuvent pas quitter leur travail et qui, le matin, arrivent avec de nouvelles compétences. La transformation numérique est un processus continu de plusieurs grands déploiements et d'un grand nombre de petits «rebondissements». Une combinaison de planification stratégique et de tests continus de micro-hypothèses fonctionne mieux.