L'une des sessions de
la conférence YaTalks que nous
consacrerons à la croissance des développeurs. Ce sera une conversation entre des représentants de différentes sociétés - nous avons invité le directeur technique du cinéma en ligne ivi Evgeny
eross Rossinsky, directeur technique de mos.ru Roman
romas1982 Ivliev et allemand Narkaitis - directeur de l'ingénierie chez Apstra. Les dirigeants de différentes équipes participeront au portail de recherche de notre part: Olga Megorskaya et (en tant que modératrice) Andrey
yafinder Plakhov.
Nous pensions qu'avant la discussion, nous devrions «synchroniser» en termes. Tous représentent au moins grossièrement ce qu'est la croissance verticale. Avec l'horizontale, tout est plus compliqué: les bons exemples de personnes développées horizontalement ne sont pas aussi visibles de l'extérieur de l'entreprise. Quel est leur métier? Écrivent-ils du code ou font-ils simplement des révisions de code, des méthodes de compilation, etc.? Et revenons à la croissance verticale - quels sont les principaux problèmes rencontrés par le (futur) chef d'équipe? Nous avons posé ces questions aux participants à la discussion et nous publions aujourd'hui leurs réponses sur Habré. Les développeurs qui ont choisi une branche de développement horizontale seront appelés experts - en gardant à l'esprit qu'ils ne gèrent pas les gens, mais les technologies.
Eugene Rossinsky, CTO ivi
Développeurs indifférents
En plus de la croissance verticale, le long de la ligne administrative, les développeurs peuvent se développer horizontalement - en experts en technologie. Ensuite, plus important que les compétences dures. Ce sont des développeurs très forts et non indifférents qui développent le concept d'architecture produit. Ils n'ont pas besoin de gestion - ils trouvent indépendamment des «trous» dans les produits et les ferment. Si nécessaire, ils écrivent eux-mêmes le code, assemblent et analysent les commandes. Sur ces personnes, nous détenons la plupart des solutions architecturales. Notre entreprise compte 26 équipes, chacune d'environ 10 personnes, dont 2-3 experts. De plus, nous créons parfois des équipes uniquement à partir de ces superstars. La croissance d'un expert dépend du niveau et du nombre de projets qu'il supervise.
Lorsqu'un développeur comprend qu'il grandit «dans le mauvais sens», l'essentiel est de découvrir le besoin de changement avant l'équipe et d'élaborer un plan de migration. Une fois par trimestre, nous organisons des réunions au cours desquelles chaque membre de l'équipe, seul avec un chef d'équipe ou un maître de mêlée, discute des points de développement futurs. Nous avons également une guilde de maîtres de mêlée et des salles de discussion spéciales avec des discussions sur des sujets similaires. Ensuite, nous cherchons où vous pouvez attacher une personne, et rédigeons une feuille de route avec des jalons qu'il devrait traverser. Si une personne veut changer quelque chose, elle doit le faire pour que cela profite à l'entreprise.
L'un de nos développeurs JavaScript voulait prendre la tête des tests automatisés. Après un certain temps, il a cessé d'écrire du code pour les applications et a commencé à superviser les questions de développement stratégique des autotests dans toutes nos divisions structurelles. Autre cas: un employé voulait devenir un leader, mais n'était pas prêt. Lors de la réunion 1 + 1, il a reçu un feedback détaillé sur son niveau actuel et sur quoi il devrait travailler avant de diriger l'équipe. Après cela, l'employé avait deux options: soit croire en la rétroaction et suivre le plan de développement, soit partir pour une autre entreprise, où ses compétences sont suffisantes. Il est parti. C'est aussi pour que l'expert veuille devenir un leader, il est devenu lui, mais en cours de travail il s'est rendu compte que la gestion ne lui convenait pas. Il est retourné vers les experts - et heureux.
Arrête de tout faire avec tes mains
Supposons que vous occupiez une position de leader de manière naturelle, sans conflit - c'est-à-dire que vous gagnez d'abord en crédibilité dans l'équipe, les collègues vous écoutent. Alors tout va bien, il n'y aura pas d'offense. Si dans une équipe plusieurs personnes revendiquent le rôle de chef d'équipe, il existe déjà des variantes. Soit ils acceptent de diriger ensemble l'équipe, en répartissant les tâches entre eux, soit l'un d'eux choisit une autre équipe pour lui-même. Les Timlids savent qui est le plus fort dans quoi - et essaient de se compléter. Il y a suffisamment de tâches pour tout le monde.
Être un bon programmeur et gérer des programmeurs n'est pas la même chose. Vous devez cesser de tout faire avec vos mains, vous devez apprendre à faire confiance aux gens. Et c'est difficile. Au lieu de vous immerger dans la microgestion et d'essayer de tout faire glisser à travers vous-même, vous devez définir des processus proches de vous dans l'équipe, et l'équipe doit les accepter. Par exemple, il est important de configurer une révision avec votre inclusion minimale, de configurer des linters, d'organiser les processus de définition et d'acceptation des tâches et des autotests. Vous devez posséder différents outils et méthodologies pour le développement d'équipe.
Maintenant, le marché a de nombreuses directions, à la fois verticale et horizontale. Les salaires sont à peu près les mêmes. Vous pouvez vous développer dans toutes les directions. Les compétences techniques et humanitaires sont importantes. Comme un pistolet sans cartouches n'a pas de sens, il en va de même pour les munitions sans pistolet. Mais ces gens qui se précipitent à la fois sur cela et sur un autre sont particulièrement précieux. Qui sont à la jonction.
Andrey Plakhov, responsable de la fonctionnalité de recherche
Ce qui est important pour la croissance d'un développeur à un leader
Trois choses sont importantes:
- le niveau de base de santé mentale et de conscience (que presque tout le monde a dans l'industrie),
- ne vous considérez pas comme exceptionnel (mais avec cela, beaucoup sont bien pires),
- et de ne considérer aucun des collègues comme radicalement pire qu'eux - les gens le ressentent intuitivement.
La règle principale est: croire que chacun a des forces pour apprendre. Votre interlocuteur est une personne vivante, et pas seulement un accessoire dont vous devez assommer quelque chose ou l'obtenir par tromperie.
Supposons qu'un développeur mérite d'être amélioré dans ses compétences, mais qu'il n'est pas promu. La raison en est généralement parce qu'il se considère tellement plus cool qu'il ne le cache même pas. Et puis, avant de développer des compétences flexibles, il doit changer cette attitude.
Je ne suis pas d'accord avec les bouddhistes selon lesquels le changement ne peut venir que de l'intérieur. Il est plus facile pour une personne de changer si elle voit un exemple frappant de son erreur et en ressent de la douleur. Il est facile de voir les défauts des autres, il est beaucoup plus difficile de reconnaître les siens. C'est comme la différence entre des selfies glamour et des photographies qui vous font ressembler à la réalité.
Quelle croissance est plus facile
La programmation est une activité méditative, bien adaptée aux introvertis, et la plupart des programmeurs rêvent de s'approfondir, pas de s'étendre. Quoi de mieux - devenir un gourou autour duquel ils pointent sur la pointe des pieds et qui fait parfois quelque chose de grand, ou un leader qui, au contraire, se porte autour de tout le monde? La deuxième option est plus facile simplement par la loi de l'offre et de la demande. Pour grandir et s'engager dans la communication n'est pas si risqué, rien d'exceptionnel n'est exigé de vous. Mais le gourou est en concurrence avec le monde entier.
Vous ne pouvez pas être une personne sans subordonnés et ne pas écrire de code. Ce n'est pas parce que vous êtes devenu un expert que vous allez venir quelque part, changer le monde avec quelques changements en quelques lignes, et tout le monde commence à chuchoter: "Oh super!" Les experts que je connais écrivent beaucoup de bon code. Il n'est pas toujours surnaturel, bien qu'il rencontre également des choses que je ne comprends tout simplement pas, et je le perçois normalement. C’est comme lire les parties d’échecs de Magnus Carlsen. Chaque mouvement particulier est probablement compréhensible, mais en même temps, il est clair qu'en général, le champion comprend bien mieux que les autres.
L'activité la plus importante d'un expert, non liée à l'écriture d'artefacts spécifiques, est la révision du code. Avec de nombreux exemples spécifiques, vous pouvez enseigner à toute une école de personnes qui sauront à quoi ressemble l'écriture p . Si une personne essaie de formuler des règles générales, elle ne transmettra pas sa sagesse aussi bien qu'avec des exemples spécifiques.
Qui n'a pas besoin d'aller voir les dirigeants? Il y a une telle phrase - si vous ne pouvez pas écrire de poésie, n’écrivez pas. Tout n'est pas si difficile avec le leadership, mais si vous ne ressentez pas en vous-même le désir de dire quelque chose aux gens, enseignez-leur quelque chose, si vous n'avez pas votre propre vision, comment en fait tout devrait être organisé dans votre équipe, probablement vous vous n'aimerez pas le leadership. C'est difficile à gérer, morne et souvent désagréable. Et la seule compensation pour cela, en plus de l'argent (et la différence d'argent au niveau des meilleurs programmeurs n'est pas si importante) - la possibilité de tout faire pas comme d'habitude, mais comme cela vous semble juste. S'il n'y a pas un tel désir brûlant, il vaut mieux ne pas diriger.
Olga Megorskaya, responsable du crowdsourcing et des plateformes chez Yandex
Pas une tâche, mais une startup
Il me semble que la base de la croissance professionnelle est la façon dont vous percevez et exécutez les tâches qui vous sont assignées. Toute tâche reçue peut simplement être prise et effectuée, ou vous pouvez la prendre comme votre petit produit, microstart. Et pour le développer comme il se doit pour une startup: augmenter la zone de son influence sur le monde.
Avec cette approche, les gens ont de nombreuses opportunités - vous formez vous-même un domaine dans lequel vous continuerez à grandir. Si vous avez une histoire à grande échelle, l'entreprise ne sera pas fâchée d'y investir plus de ressources.
De ce point de vue, il n'y a pas de grande différence entre le développement de vous en tant que leader et en tant qu'expert: dans un cas, vous développez la sphère d'influence de votre service, dans l'autre, votre expertise. Mais la voie de développement d'un pur expert est plus compliquée. L'impact de votre expertise sur le monde n'augmentera pas de façon spectaculaire uniquement parce que vous mettez la prochaine unité de connaissances dans votre tête: vous devez faire de votre expertise des pratiques généralement acceptées. Et à cet égard, c'est plus difficile pour un expert, car si vous êtes un leader, vous disposez de ressources supplémentaires. Si vous êtes un expert, vous n'avez que votre propre autorité. Pour grandir uniquement à ce titre, vous devez avoir un charisme personnel puissant. C'est peut-être la raison pour laquelle il y a moins de ces personnes que de dirigeants. Mais ceux qui suivent et réussissent à suivre leur chemin sont des personnes exceptionnelles.
Dans mon unité, personne n'a catégoriquement refusé de diriger - beaucoup en ont reçu tôt ou tard une partie. Certains résistent un peu plus longtemps. En fait, cela est surprenant: chez Yandex, il y a beaucoup plus d'offres de postes de direction que la demande. Nous devons persuader les gens, ils s'effondrent, répondent qu'ils ne sont pas sûrs. Mais en général, un tel chemin me semble plus direct.
Comment grandir progressivement
Pour la croissance progressive d'une personne, nous avons une institution efficace d'équipes virtuelles, v-équipes. Il peut être convenu que le candidat à la promotion dirigera d'abord une équipe virtuelle, puis deviendra - ou non - un leader officiel. De plus, nous avons de nombreux stagiaires, que vous pouvez suivre et encadrer à tout moment. Il s'agit probablement d'une autre étape intermédiaire dans la gestion de l'équipe.
Si vous, en tant que leader, n'aimez pas quelque chose dans votre travail, n'ayez pas peur de le déléguer. Avec l'équipe, vous avez une force supplémentaire, contrairement à la situation où vous êtes seul. Trouvez ce que vous n'aimez pas, quelqu'un qui aime ça, et donnez-lui l'opportunité de grandir en lui déléguant ces tâches. Règle globale: le leader ne doit gérer que ce que son subordonné ne peut pas faire. Vous abaissez progressivement les tâches à un niveau inférieur, vos gars étudient, encore plus bas si vous avez plusieurs niveaux de hiérarchie. Dans ma pratique, c'est la seule approche qui vous permet de prendre en charge un système évolutif.
La tâche du leader qui vous nomme pour la promotion est de le mener avec compétence. Il ne devrait certainement pas y avoir de situations où une promotion est inattendue pour une personne et / ou pour une équipe. En règle générale, ils sont promus à un moment où tout le monde, y compris l'équipe, comprend qui doit être promu et pourquoi. S'il y a un risque de conflit, vous pouvez suivre une voie plus délicate comme v-team. D'un autre côté, après l'augmentation, il vaut mieux ne pas conduire ça "Hier, nous étions collègues, et maintenant je suis le leader". Vous devez vous accepter dans un nouveau rôle. Ce sera plus facile pour l'équipe et pour vous.