Le système de planification de la production continue de Rodov est le Lean / MRP soviétique de 1961. Décollage, coucher de soleil et nouvelle naissance

Sergey Peterkin , société Reitstep

Présentation

La tâche de planifier et de gérer la production est actuellement l'un des problèmes les plus «brûlants» et «mystérieux» pour les entreprises nationales. Les seuls exemples réussis d'applications informatiques sous la forme de systèmes ERP, avec des MRP-II traditionnels obsolètes ou des algorithmes APS parfaits mais «nerveux», parlent plus «contre» que «pour» eux; La «fabrication sans gaspillage» - mise en œuvre par nous sur un large front, et principalement au niveau du 5C, de la visualisation, du kaizen, etc., ne donne pas non plus aux entreprises un véritable outil de planification et de gestion de la production.

Vous trouverez ci-dessous une description du système de planification et de gestion de la production, le plus populaire à l'époque soviétique - le système Rodov et sa relance, afin de résoudre les problèmes de production actuels.

Le système Novocherkassk de planification de la production en continu, également connu sous le nom de système Rodov, a été créé dans les années 60 du siècle dernier. Et, après un court laps de temps, il a été volontairement accepté par la majorité écrasante du public managérial le plus exigeant et le plus conservateur - directeurs et directeurs de production, planificateurs, répartiteurs, directeurs de magasin (pour comparaison, prenez l'omniprésente «acceptation» des systèmes ERP pour le moment ...).

Cela s'est produit en raison de son extrême simplicité et de son efficacité à résoudre les principaux problèmes de production: production "juste à temps", "exactement en quantité"; rythmiquement; avec un minimum de frais généraux; assurer une transparence maximale de ce qui se passe. La popularité et la prévalence du système étaient si grandes que même aujourd'hui, les «fragments» du système, faute de meilleures alternatives, sont encore utilisés pour gérer la production de nombreuses plantes. Mais, je note, pas les meilleurs "fragments" et, sans grand effet.

Néanmoins, le système Rodov, au moins ses éléments de base, peut et doit être utilisé dans des conditions modernes. Comment - est considéré plus loin. Avec une description directe du système Rodov, de ses composants, de ses avantages et de ses limites, et de sa relance grâce aux technologies de l'information et de gestion modernes, y compris Lean, TOC.

Système Rodov

1. La composition du produit . Une composition d'un produit «généralisé» ou conditionnel a été créée , qui est une combinaison de tous les produits fabriqués par l'usine. Dans l'exemple de l'usine de Novocherkassk où le système a été créé, une locomotive électrique a été prise pour le produit «généralisé», tout a été ajouté à la composition du produit, son horizon de planification des modifications a été ajouté, des pièces de rechange, des assemblages et des produits de coopération selon les plans pour d'autres usines ont été ajoutés, et Biens de consommation. Pour les cas plus complexes, des produits conditionnels ont été pris à la journée.
Commentaire Un produit conditionnel n'est rien de plus qu'un élément planifié ou futur des systèmes ERP modernes.

2. Le plan de lancement du produit conditionnel - calendrier de production . Il a été fixé pour une durée suffisamment longue (au moment de la création du système - pendant un an, mais avec la possibilité de modifications trimestrielles), et a été publié sous forme de machines conditionnelles, avec leurs numéros de série depuis le début de l'année ou depuis le début de la production, et les dates associées à chaque produit - voir fig. ci-dessous.



3. Planification . Le plan de cycle du produit conditionnel a été normalisé en début d'assemblage:

a. Le coefficient de rationnement pour chaque atelier était différent (selon le délai) et constituait une « réserve » en détail.

b. En soustrayant le stock du salaire total de l'usine, le magasin a reçu, pour chaque partie, le numéro du produit conditionnel, fermé (complet).

c. Le but de l'atelier est de travailler avec un rythme donné, c'est-à-dire libération d'une pièce pour un produit conditionnel avec le numéro collecté aujourd'hui.

Ainsi, en supposant une année de production uniforme et constante de certains produits conditionnels, chaque atelier a reçu, en tant que plan de sortie, un plan de sortie de produit fini exprimé en produits conditionnels. Dans les usines qui essaient toujours de pratiquer le système Rodov, il a été appelé, et il est appelé différemment: "compte série", "série", "kits de voiture", etc.

Commentaire

Sur le «backlog» nous nous attardons un peu plus, car il n'y a probablement pas de concept plus mal perçu dans la théorie et la pratique de la production russe - le revers de la popularité du système Rodov. «Touché», dans l’idée de Rodov, est le niveau de travail en cours, ou, plus précisément, exprimé en termes quantitatifs, le délai avec lequel chaque atelier doit lancer des pièces pour un assemblage en temps opportun. Mais ce sens "sacré" est maintenant perdu. Pour les fabricants, le «mal» est une sorte, le plus souvent prise au plafond, ou pire, calculée selon la méthode de Rodov en supposant un plan de production continu et stable, le niveau des stocks dans les magasins de consommation dont ces derniers ont besoin pour un fonctionnement continu. Oui, exactement, pour une production continue et rythmée ! Ne pas respecter le plan / la commande / les commandes à temps, à savoir, pour que le magasin de consommation ait quelque chose à faire, c'est-à-dire ne restez pas inactif. "Poussez" au pire! Mais le «mal», comme son Rodov l'avait en tête, n'est rien d'autre que le nombre de cartes kanban en circulation c'est-à-dire étirement! Plus de détails - ci-dessous.

4. Lancez . Pour chacun des ateliers (et ci-après dénommés sections) pour sa nomenclature des pièces, un « classeur de proportionnalité » a été construit.



Le «classeur de proportionnalité» était un classeur composé de trois étagères (chaque étagère est un mois) avec des cellules, selon le nombre de jours dans un mois. Au-dessus de chaque «mois» se trouvent les jours civils du mois avec le plan qui leur est attaché dans les produits conditionnels. Dans chaque cellule, il y a des fiches de pièces délivrées par l'atelier. Chaque fiche pièce est placée dans une cellule correspondant au nombre maximum de machines équipé de cette pièce. Lors de la production d'un nouveau lot de pièces, une marque est faite dans la carte et elle est décalée vers la droite, dans la cellule, avec le numéro de la machine pour laquelle un nouveau lot de cette pièce fournit un ensemble complet.

Le "classeur de proportionnalité" dans le système de Rodov est l'objet principal, extrêmement simple et clair de la synchronisation inter-ateliers, du contrôle d'atelier et de la visualisation. Correspond idéologiquement à la carte de contrôle kanban (notez que le système Toyota venait de naître à l'époque):

- le marqueur quotidien "aujourd'hui" est décalé vers la droite;

- une carte (kanban) proche de "aujourd'hui" - il est temps de la lancer (le kanban est transféré en production), la carte à gauche "aujourd'hui" - le lancement est cousu.

Commentaire L'idéologie du classeur de proportionnalité est similaire à l'idéologie des tableaux de commande de kanban visuel:

1) fiche détaillée - il y a un kanban en circulation, à la différence qu'ils n'ont pas été transférés à la production, seules les informations ont été transmises sur ce qui doit être démarré;

2) le nombre de kanban en circulation - il existe un "arriéré" dans le système Rodov. Ou - le niveau des salaires (non normatif et non standardisé!) Mais dépendant uniquement de la demande extérieure (à cette époque la demande était égale au plan annuel) et du délai de production d'une pièce particulière.

5. Organisation de la production . Des informations sur les cartes (détails) proches de "aujourd'hui" ont été transmises aux maîtres des sections respectives. Le lancement de pièces directement sur les sites, la répartition des tâches entre les travailleurs, s'est déroulé de manière similaire au paragraphe précédent.

a. Pour chaque site, des casiers ont été installés, chacun pour dix postes de travail (10 interprètes). Chaque lieu de travail (chaque travailleur) dans l'armoire avait une étagère avec le nombre de cellules égal au nombre de jours ouvrables dans un mois. Au-dessus de chaque cellule, un plan de production a été joint, exprimé en produits conditionnels et lié aux dates (aux cellules). Dans chaque cellule, des fiches des opérations de détail attachées à un lieu de travail spécifique ont été placées. Le principe du déplacement des cartes de pièces-opérations est similaire au principe de placement des cartes de pièces dans un fichier proportionnel d'un atelier.

b. Chaque ouvrier, chaque soir, s'approchait de son régiment, (indépendamment!) Composait une tâche pour lui-même le lendemain à partir de cartes proches de "aujourd'hui" et la remettait au maître. La tâche du maître était de doter le lieu de travail de tout le nécessaire pour la réalisation de la tâche: matériaux, outils, équipements, dessins.

Commentaire

1. Le même tableau de kanban visuel au niveau du site, plus «tirer» directement par les travailleurs.

2. Il est nécessaire de faire attention à ce qu'un tel schéma puisse être utilisé après avoir équilibré les capacités et fixé de manière rigide les détails des opérations (itinéraires) vers les lieux de travail. Un autre parallèle avec TPS ...

6. Comptabilité . Le système comptable consistait à collecter des informations sur l'achèvement des opérations partielles, le mouvement des pièces de l'atelier à l'atelier et la saisie, bien entendu, de ces informations dans les fiches comptables des opérations partielles et des pièces. Dans le même temps, les informations de base qui étaient conservées sur les cartes n'étaient pas des informations sur les stocks, mais des informations sur le numéro de série du prochain produit conditionnel fermé. En général, les procédures comptables étaient «ordinaires» du point de vue de leur mise en œuvre dans les systèmes informatiques comptables modernes. Mais ces procédures "habituelles" ont été développées en 1961!

7. Le suivi général du travail des ateliers de la production principale a été effectué à l'aide d'une forme visuelle simple et logique, le " Graphique de proportionnalité ". Son objectif principal est de montrer comment je travaille de manière synchrone dans les ateliers de la production principale et des unités "auxiliaires" en relation avec le rythme des ateliers de montage. Chaque atelier devrait s'efforcer de produire un "Exactly-On Time", c'est-à-dire la bande grise de chaque atelier, ou les produits conditionnels fermés par celui-ci, devraient aboutir «aujourd'hui». Dans le même temps, un produit extrêmement fermé est un produit qui n'est pas équipé d'un atelier pour au moins une pièce. Le décalage de chaque unité par rapport à «aujourd'hui» est estimé dans les positions quotidiennes du décalage - Fig. ci-dessous.



Adapté de Plan-Flow-Rhythm, A. Rodov, D. Krutyansky. Maison d'édition de livres de Rostov, 1964.
Des horaires similaires ont été construits pour chaque site.

8. Le dernier élément important du système est le changement de la rémunération du travail et de la motivation pour la production en synchronisation avec le calendrier de montage. Les changements sont simples, mais fondamentaux: la masse salariale globale de l'atelier diminue proportionnellement aux jours de retard. Par exemple: 1 jour de retard - 1% de réduction. En outre, la masse salariale des sites qui sont en retard sur le calendrier est réduite, puis la masse salariale d'un entrepreneur spécifique est réduite. L'énorme avantage de ce changement était sa simplicité et sa visualisation - les ingénieurs et les ingénieurs de l'atelier pouvaient voir chaque jour combien ils pouvaient perdre en salaire.

Système Rodov Sunset

Le système Rodov, ou Novocherkassk Continuous Operational Planning System, s'est rapidement répandu dans toute l'Union soviétique - selon certaines sources, au moins 1 500 entreprises l'ont utilisé (à titre de comparaison, prenez nos usines, qui sont désormais utilisées pour planifier et gérer la production des principes MRP-II ou TPS gestion de la production! ) Et ce n'est pas surprenant, car Le système de Rodov a été conçu en tenant compte des spécificités de la gestion de nos usines et des caractéristiques de la demande extérieure. De plus, à une époque où TPS commençait à peine à se développer et qu'il était difficile d'imaginer les systèmes ERP, Rodov a atteint indépendamment les meilleurs principes de planification Lean et a construit (sans ordinateur!) L'idéologie «correcte» de la comptabilité des ERP modernes. Oui, je n’ai pas mené une lutte délibérée contre Rodov inutile, mais où existe-t-il d’autres «dépôts» inutiles, comme dans la planification et la production périodiques irrégulières? Les «dépôts» ¸ n'ont pas perdu de leur pertinence maintenant.

Mais, le système Rodov, en tant que système holistique et utilisé pour la gestion de la production, n'a pas survécu à ce jour. Le système a été «affiné» et a fonctionné de manière extrêmement efficace dans ces conditions: pour les industries établies, avec des processus bien établis et peu rapides pour développer et lancer de nouveaux produits sur le marché; avec une demande externe, très stable et définie. Dans la crise post-perestroïka de l'industrie et la perte de cerveaux des gestionnaires et des ingénieurs, le système Rodov a commencé à fonctionner dans la direction opposée exacte: contre la production. Et, bien que de nombreuses réserves, le «nouveau Rodov», aient été installées dans le système, il n'y avait à l'époque aucun moyen d'adapter le système aux nouvelles conditions. Mais les conditions ont vraiment changé fondamentalement.

1. La demande du marché est apparue, avec elle l'impossibilité de prévoir un plan de production fixe et quelque peu stable.
2. Le Client est apparu, avec ses exigences spécifiques, et avec lui - la croissance de la gamme de produits finis et leurs modifications, la nécessité de partir pour la production en petites séries ou en pièces et la production de produits de base modifiés sur commande.
3. Il y avait des concurrents, dont occidental et oriental, avec eux - la nécessité d'un changement rapide des générations de produits, le développement rapide et le lancement de nouveaux produits sur le marché.
4. En raison de ces incertitudes, le «puits» de modifications et de changements de conception
5. En conséquence, l'impossibilité de déterminer un produit conditionnel fixe sur l'horizon de planification requis, de former et de lier à une date spécifique du plan de production d'un produit conditionnel.

Dans les conditions modifiées, les travaux sur le système Rodov ont conduit au fait que 90% des stocks achetés / produits ont été déposés dans des entrepôts / ateliers MTS, contribuant, pour beaucoup, à une contribution fatale aux articles des «actifs» du bilan, avec une perturbation simultanée des délais .

Commentaire Les «backlogs» du système Rodovskaya sont si profondément ancrés dans l'esprit de nos fabricants que même maintenant de nombreuses usines tentent de standardiser, créer, suivre les «backlogs» en production, travailler «backlog», «fermer la série», tamponner les kits de voiture dépersonnalisés dans l'entrepôt de montage PDO / PROSKA atelier. Et la "science" nationale de la gestion de la production continue de marquer les manuels (et, apparemment, les connaissances) du nom collectif "Gestion de la production (moderne)", où l'arriéré et les méthodes de calcul jouent un rôle énorme.

Encore une fois: les «arriérés» du système Rodov ne sont pas un arriéré, il n'y a pas de norme salariale, un solde irréductible. Il s'agit du délai de livraison quantifié d'une pièce spécifique, calculé pour le plomb qui le précède afin de livrer «juste à temps» à l'assemblage!
C'est à cette époque, ayant perdu ce qu'ils avaient et n'ayant rien créé de nouveau, que les systèmes de planification de la production sont morts et ne sont toujours pas apparus dans la grande majorité de nos usines, en particulier celles traditionnelles post-soviétiques. Au lieu de cela: quelqu'un essaie de se faufiler dans le lit procrustéen de MRP-II en utilisant des systèmes ERP, quelqu'un regarde avec envie le kanban et la méthode de contrôle juste à temps, réalisant que cela ne peut pas être tiré, quelqu'un n'est pas toujours sans succès, essayant de gérer en utilisant leurs propres systèmes, quelqu'un - la plupart d'entre eux jusqu'à présent, a donné tout le contrôle au département des ventes et aux travailleurs - pour ces derniers - par le biais d'un salaire à la pièce.

Système Rodov. Renaissance.

Mais la situation, incl. marché, changeant. Entreprises maintenant prospères, incl. les entreprises publiques ont une demande stable pour leurs produits et peuvent vivre non seulement demain. La diffusion des idées Lean et la lutte pour l'efficacité conduisent à ce que les entreprises commencent à se concentrer uniquement sur la commercialisation des produits dans la production desquels elles sont les plus compétentes. Et bien que le nombre de modifications ne diminue pas, il ne s'agit pas du moins de «fers et hélicoptères».

Et si le système Rodov est si ingénieux, et j'ose dire que c'est précisément le cas, pourquoi ne pas le mettre à niveau et l'utiliser pour gérer certains types d'industries? De plus, Rodov y a constitué de nombreuses réserves de développement, dont la capacité à utiliser et dans un état de grande instabilité de l'environnement de production interne et externe.
Le développement du système Rodov, avec l'extension de ses capacités avec les technologies informatiques et les outils Lean / TOS, est ci-dessous.

1. Produit conditionnel . Du produit conventionnel, dans le sens traditionnel, doivent être. Au lieu de cela - un produit sous la commande (commande), avec sa structure personnalisée spécifique. Soit, soit en même temps (cela dépend de la configuration de la demande et des produits manufacturés de l'entreprise), vous pouvez définir et utiliser comme produit conditionnel un kit journalier (sortie journalière) ou un kit tactique . C'est-à-dire produit (groupe de produits) produit quotidiennement ou à un jeu de tact pour une entreprise donnée.

2. Le calendrier d'expédition des commandes sera le calendrier de production - la commande (produit sous la commande) plus la date de disponibilité. Ou un kit de jour (tact), lié à la date de préparation.

3. La prochaine amélioration est le « backlog ». Nous refusons du travail préparatoire, ainsi que de la normalisation du calendrier de sortie à la date de début du montage. Nous les remplaçons par une planification dynamique (c'est-à-dire constante), dont la tâche principale est de calculer le délai dynamique (lors de la planification en tenant compte des limites), le calendrier de sortie et le lancement. Il n’y avait pratiquement aucune planification dans le système Rodov, les conditions externes et internes ont changé lentement. Par conséquent, en définissant le flux, la tâche principale était de le soutenir et de le surveiller. La situation actuelle est différente. La situation, à la fois interne et externe, évolue et très rapidement. Et la (re) planification doit se faire tous les jours. Quels logiciels et matériels fonctionnent très bien.

Le concept de planification dépend des besoins commerciaux de chaque entreprise, mais ses éléments généraux sont approximativement les suivants.

a. Chaque élément du calendrier de production - la commande (le produit sous la commande) est planifiée séparément, du produit fini, «en bas» et «à gauche», selon les spécifications et le calendrier du cycle d'assemblage.Avec la préservation du faisceau de chaque pièce, assemblage ou pièce, avec l'ordre des têtes (voir. Figure ci-dessous). Dans ce cas, chaque atelier pourra voir l'ordre dans lequel il doit produire les pièces et, inversement, chaque commande «voit» comment des détails spécifiques sont produits pour lui. Il s'agit d'un plan de production «directif» (pour les commandes clients).



Commentaire sur la comptabilité des capacités. Selon les caractéristiques de l'entreprise, la capacité lors de la planification peut ne pas être prise en compte (dans ce cas, le temps de cycle est calculé par groupe de produits et équilibrage de capacité par cycle, y compris les outils Lean), ou la planification est effectuée en tenant compte des ressources disponibles, en utilisant, dont algorithmes d'optimisation.

b.Dans le cas de la production du même type de produits et d'un calendrier de production quasi stable, il est également possible de gérer les «backlogs» avec l'organisation du schéma de lancement du pull-out par kanban électronique. Il s'agit de la mise en œuvre du schéma de planification «pull-push», amélioré par les algorithmes de signalisation des couleurs «drum-buffer-rope» et TOS. Voir fig. ci-dessous.



4. Classeur de proportionnalité . Après la planification automatique (ou après la formation automatique d'un «kanban» pour le lancement afin de reconstituer l'entrepôt intermédiaire), chaque atelier / site / lieu de travail reçoit à la fois un plan de production et un plan de lancement, des détails spécifiques pour des commandes spécifiques - un «fichier de proportionnalité» sous forme électronique ( lancement- voir ci-dessous). Pour limiter le lancement d'une quantité plus importante que nécessaire (particulièrement pertinent dans le cas des salaires à la pièce), le plan de lancement est «ouvert» pour la visualisation par chaque atelier / section uniquement pendant une période fixe - la «fenêtre de lancement» définie pour chaque atelier / section. Avec la génération automatique de signaux de traction, le plan de lancement se limite uniquement au kanban, formé pour reconstituer l'entrepôt intermédiaire. Dans ce «classeur électronique», le rôle de la «carte produit» est joué par la carte kanban électronique, qui est imprimée (avec un code à barres) et est un signal de départ et un document d'accompagnement et un analogue (ou une conformité totale) de la carte d'itinéraire.



5. Organisation de la production. Dans le meilleur des cas, il peut être mis en œuvre de manière similaire au système Rodov: pour chaque lieu de travail / traite de chaque travailleur, un plan de lancement est généré et publié sous forme électronique. Le plan de lancement est similaire à celui présenté ci-dessus, mais avec le détail des opérations (ou des visites sur site, c'est-à-dire des groupes d'opérations), avec un signal couleur de préparation à la production (disponibilité du processus technique / programme CNC, outils, accessoires, matériaux / pièces ou produits semi-finis avec section précédente). De plus, le maître du site ou le contractant imprime directement le kanban (ou l'analogue soviétique du kanban - plan de route) à partir de la fenêtre de démarrage et de sécurité disponible sur la fenêtre, et démarre la production. Dans cette option, «Launch by jobs» est publié sur le moniteur plat de l'atelier / du site ou, à l'aide d'écrans tactiles,par analogie avec les terminaux de paiement des mobiles et des services publics dans les supermarchés. Dans ce dernier cas, le travailleur a accès à ses données par son passe magnétique.

6. Comptabilitédémarrage, comptabilité des opérations (si cela est absolument nécessaire), la poursuite du mouvement des pièces dans les sections / ateliers est effectuée à l'aide de codes à barres, de numérisation de kanban ou de cartes de parcours passant par la section. Ou / et - par la saisie d'informations par le maître / contractant / contrôleur BTK via des «terminaux de paiement». Cela réduit considérablement les coûts de main-d'œuvre pour la comptabilité et garantit une efficacité et une fiabilité élevées des informations sur la mise en œuvre du plan de production dans son ensemble - au moment de la saisie des informations, la «couverture» des commandes / tact-sets est automatiquement calculée avec les informations visualisées dans «Launch» (voir ci-dessus) et «Synchronicity» "(Voir ci-dessous). De plus, dans ce cas, tout entrepreneur voit immédiatement le changement effectué, et donc l'argent gagné par jour (dans le cas d'un système de rémunération fait ou à bonification horaire).

7. Surveillance .

a. Chaque jour, sur la base du fait d'accomplir des tâches de production, une version «estimée» du plan de production est formée, selon le principe: fait + volume de travail restant (temps).

b. Le «graphe de proportionnalité», c'est «Synchronicité», principal outil de contrôle du cycle de travail des ateliers, est construit en comparant le plan «directif» et «calculé» du «graphe de proportionnalité» (ci-dessous).



c.Et, comme un outil plus subtil pour l'analyse générale des fournitures, incl. et entre eux, les fournisseurs nationaux de la chaîne d'approvisionnement de la production - «Statut du fournisseur».

Conclusion

Le système spécifié, appelé Système de planification et de suivi, a été créé par notre équipe pendant plusieurs années et a acquis un formulaire et une méthodologie complétés d'ici 2009. L'année suivante, tout en recherchant continuellement les meilleures solutions aux problèmes de planification de la production, nous avons de nouveau découvert le système Rodov. Ils ont ensuite élargi le concept avec les principes de lancement et de suivi: «Lancement» («Carte de proportionnalité»), atelier et quartier, «Synchronicité» («Graphique de proportionnalité»). Pendant ce temps, le concept décrit a été mis en œuvre avec succès à la fois dans les anciennes usines en série et dans les nouvelles: les NAZ. V.P. Chkalov et KnAAZ portent le nom de Yu.A. Gagarin ("Sukhoi"), KVZ ("Russian Helicopters"), "GSS" (en termes de planification et de suivi de l'approvisionnement et de la chaîne d'approvisionnement à plusieurs niveaux), et quelques autres. Le premier a utilisé activement le système Rodov.

La pratique a montré que le concept de planification et de surveillance ci-dessus, avec des éléments du système Rodov reconstitués et basés sur de nouvelles méthodes de gestion, peut être rapidement mis en œuvre et utilisé avec succès pour les industries les plus complexes. Pour les plus simples, la solution sera plus simple, plus rapide et, idéalement, «prête à l'emploi» (nous allons maintenant vers cet objectif). De plus, elle peut très bien être réalisée par les forces des entreprises elles-mêmes - tout comme le système Rodov d'origine. Mais le frein ici, traditionnellement, est la présence du Client dans l'entreprise avec puissance et compréhension, la présence de cerveaux et de bonnes ambitions au niveau managérial moyen et, plus récemment, le niveau général de la culture de production. Les deux premières conditions sont nécessaires et suffisantes pour réussir, la dernière est le moment déterminant pour la transition vers un nouveau système.

Malheureusement, le niveau des premier, deuxième et troisième à l'heure actuelle est bien inférieur au niveau de 1961 décrit par Rodov et Krutyanskiy (entre les lignes). Bien sûr, beaucoup ont de nouveaux équipements, mais il n'y a absolument pas assez de cerveaux et de gestionnaires compétents. En plus de manquer d'une culture industrielle triviale, du maintien de la composition des produits et de la comptabilité de base dans les entrepôts / en production aux méthodes d'atelier et à la gestion générale de la production. Espérons et travaillons dans ce sens que cette situation va néanmoins s'améliorer. Y compris, avec la relance des méthodes décrites ci-dessus.