Bref, pas du tout.
Le monde de l'alimentation est un monde d'incertitude. Nous ne savons pas avec certitude ce qui se passera à l'avenir. De plus, toutes les décisions du chef de produit coûtent du temps et de l'argent à l'entreprise. Pour prendre les décisions les plus efficaces, vous devez vous appuyer sur des analyses, des mesures et comprendre le comportement des utilisateurs.
Pour ce faire, les chefs de produits utilisent la méthodologie pour mener des entretiens approfondis avec les clients, autrement développement client, ou «sur mesure». L'astuce est que nous allons «sur le terrain», pour sentir le marché afin d'identifier le vrai problème et le besoin des utilisateurs que nous voulons résoudre avec notre produit, sans y être attaché. Imaginez que ce n’est pas là.
Cela vous permet de formuler et de tester rapidement de nouvelles hypothèses, la valeur est juste dans un test rapide. Un produit prend environ 1,5 à 2 ans de vie pour un cas; en moyenne, un produit apprend pendant 10 ans. C'est pourquoi il y en a peu, et ils sont appréciés en affaires.
Il est important pour nous de comprendre si l'utilisateur rencontre vraiment le problème que nous voulons résoudre avec notre produit. La confirmation de cela est le fait qu'une personne consacre de l'argent et du temps à sa solution, sa réponse émotionnelle vivante à l'entretien est également prise en compte. En posant des questions lors de l'entretien, nous pouvons divulguer ces informations plus en détail, confirmer ou infirmer nos hypothèses. Il est important de:
- Renseignez-vous sur l'expérience - combien de temps et d'argent il a fallu pour résoudre le problème.
- Composez la structure de l'entretien. En capturant les réponses de nombreux utilisateurs aux questions courantes, vous pouvez voir des modèles de comportement.
- Recherche qualitative vérifiée quantitativement.
- Les questions sur l'avenir ne donnent pas de facture - la façon dont une personne va réellement agir peut différer considérablement de ses paroles.
Ce que les résultats de la recherche permettent de faire:
- Obtenez les premières ventes "manuellement".
- Formulez une proposition de valeur.
- Décrivez le portrait du client.
- Segmentez votre clientèle actuelle.
- Justifiez les coûts nécessaires, coupez l'excès d'os.
- Mettre en place le marketing, les ventes et l'attraction.
Je vais vous dire comment je l'ai utilisé dans ma pratique.
Lorsque je travaillais en tant que directeur financier dans une entreprise informatique, j'ai collecté manuellement la base de données des comptes afin de pouvoir la collecter ultérieurement dans les états financiers. Je cherchais comment automatiser le travail manuel. QlickSense trouvé où vous pouviez écrire une macro. La macro a extrait des extraits de banques Internet dans différents pays et a permis de les récupérer rapidement dans le rapport des comptes créditeurs.
J'ai pensé - comment puis-je immédiatement collecter tous les rapports d'une manière similaire? Et est-ce que quelqu'un en a besoin? J'ai commencé à écrire sur le blog où j'ai formulé mon idée. Grâce à un blog, j'ai trouvé des entrepreneurs et leur ai vendu un assemblage manuel de la solution. Pour moi, c'était une confirmation de la demande.
Je voulais mettre de l'argent sur les ventes pour le développement, afin de faire évoluer la solution plus tard. Je suis donc arrivé au MIPT Business Incubator, où l'accent était mis uniquement sur la «coutume».
J'ai saisi les pistes du blog dans CRM. Lorsque j’ai commencé à mener des entretiens approfondis à l’incubateur, j’ai été guidé par le problème que je peux résoudre pour l’entreprise du client et j'ai formulé l’offre à partir du problème. Je n'étais pas attaché au produit, j'ai vendu une solution manuelle. J'ai donc réussi à segmenter les clients, à faire différentes offres de valeur, à augmenter le chèque moyen et le nombre de ventes. Bon, d'accord, parfois je devais passer la nuit en coworking.
Mon prochain objectif était d'entrer dans «l'accélérateur à temps plein» de l'IIDF afin de mettre le produit sur le marché. Nous sommes allés chez Accelerator en partenariat avec une autre société de Saint-Pétersbourg, qui faisait du développement personnalisé pour les banques, a fabriqué un produit similaire au mien, mais il n'a pas eu de ventes.
L'accent était à nouveau mis sur la «coutume». En général, il s'agit d'un processus qui devrait se dérouler non seulement au tout début du développement du produit, mais également en parallèle avec le développement. Cela vous permet d'ajuster les processus d'attraction, de vente et de supprimer les limites de l'entreprise.
Nous avons vérifié encore plus de segments, sommes allés «sur le terrain» - avons mené des entretiens avec des petites, moyennes et grandes entreprises, des banques. Nous avons décrit les segments, confirmé la demande par des ventes répétées à la sortie du prochain cycle d'investissement - l'étape d'amorçage, l'étape de mise à l'échelle. À notre stade de pré-amorçage, l'accent était mis sur les entretiens, la segmentation et les tests des canaux de commercialisation. Et encore une fois, parfois je devais passer la nuit en coworking.
Mais en conséquence, il s'est avéré faire une erreur fréquente pour les startups - elles ont brûlé la base. Souvent, dans les startups, le produit est en constante évolution et n'est pas très bien conditionné pour la vente. Par conséquent, il y a un risque de perdre un client potentiel si l'appel échoue, car le futur client ne vous contactera pas plus tard. Nous avons vérifié tous les clients auxquels nous avons pu vendre - vendus, à qui nous n'avons pas vendu - nous avons compris pourquoi cela ne fonctionnait pas. L'engagement n'était pas configuré pour soutenir la poursuite du développement du projet.
À ce moment-là, Oleg Tinkov est venu donner une conférence aux étudiants du MIPT à l'invitation de l'incubateur d'entreprises du MIPT. De l'incubateur, 5 projets ont été sélectionnés qui pourraient être les plus utiles à la banque. On nous a demandé de préparer un pitch pendant 30 secondes, pour parler du problème que nous résolvons. Après mon discours, j'ai demandé le contact d'une personne à l'intérieur de la banque, avec qui il a été possible de discuter des prochaines étapes. Oleg Yuryevich a contacté Fedor Bukharov, vice-président et directeur de Tinkoff Business.
Je suis venu rendre visite aux gars qui développent des services non bancaires - Anton Tarasenko et Vitalik Arzumanyan. Elle a parlé de son travail, du passage de l'accélération. Les gars ont suggéré de développer un produit similaire au sein de l'écosystème - Tinkoff Business Management Accounting.
Auparavant, l'équipe n'avait pas la pratique de la découverte, l'accent était mis sur la livraison - développement, partie technique. J'ai donc dû repartir de zéro pour mener des entretiens, enregistrer les résultats, effectuer une segmentation. Il y a également eu des essais et des erreurs. Certains clients ont été refusés en raison de questions inconfortables sur la comptabilité financière, le sujet est toujours douloureux et en partie intime. Quelqu'un a demandé: "Et vous êtes définitivement de Tinkoff, pouvez-vous tout savoir sur nous?" Par conséquent, le processus d'entrevue a été ajusté à chaque fois, j'ai changé de questions, obtenu autant d'informations que possible sur le client afin de mieux préparer.
Par exemple, une question directe: «Combien gagnez-vous, savez-vous avec certitude?» Plus souvent au début, j'ai attrapé une question négative plutôt qu'une question ouverte légèrement modifiée: «Dites-moi, s'il vous plaît, comment est organisée la comptabilité financière dans votre entreprise maintenant?» Ensuite, la personne ouvre et commence à dire les détails .
De plus, j'ai utilisé les données obtenues lors des entretiens pour résumer les données du segment dans un modèle financier - elles peuvent être utilisées pour construire la monétisation du produit et développer l'écosystème. Avant cela, le produit était gratuit pour nos clients RKO, mais j'ai essayé d'introduire des produits payants supplémentaires. Je ne suis pas moi-même vendeur, j'ai donc attiré des gars qui le font mieux que le mien. Ensemble, nous avons fait des tests.
Sur la base des résultats des entretiens et des tests, j'ai intégré toutes les données dans un modèle. Ils ont apprécié la rapidité des ventes et les ressources nécessaires pour démarrer tous les processus - travailler avec la base de données actuelle, attirer de nouveaux clients, les ventes et le service client. Nous avons réalisé que même si tout était mis sur les rails, cela coûterait cher à la banque. Une décision motivée a été prise de geler le produit.
La fermeture du produit est également un résultat. Bien sûr, c'était dommage quand vous mettez tant d'efforts et de temps. Ce n'est pas un hasard si parmi les entrepreneurs, ils disent que si vous n'avez pas d'expérience dans la fermeture d'une entreprise, alors vous êtes un «faux» entrepreneur. De plus, la décision était basée sur les résultats de l'entretien, sur les données, il n'y avait aucun sens à investir davantage. Bien qu'avec ce produit, j'ai plutôt eu le rôle d'un anti-produit, mais j'ai eu une expérience unique. En près de 2 ans j'ai pu passer par toutes les étapes du produit: introduction sur le marché, croissance, maturité (comme mon propre projet et à l'intérieur de la banque), clôture.
Il y aura quand même des difficultés. Mais tout dépend de votre réaction - que ferez-vous lorsqu'ils surviendront? Il est important de faire attention aux choses suivantes:
- Renseignez-vous sur l'expérience. Demandez combien de temps et d'argent il a fallu pour résoudre le problème. Lorsque l'étude a eu lieu, je suis venu dans l'entreprise et j'ai découvert combien de temps il leur avait fallu pour tenir des registres financiers, combien cela coûtait à l'entreprise, s'il y avait des pertes dues à des erreurs. Soit dit en passant, beaucoup étaient réticents à divulguer certaines choses - la comptabilité financière est toujours une chose intime pour certaines entreprises.
- Composez la structure de l'entretien. En capturant les réponses de nombreux utilisateurs aux questions courantes, vous pouvez voir les schémas de leur comportement. Nous avons vu que la plupart des gens utilisent Excel comme un outil pratique, c'était l'un des concurrents indirects.
- Les études qualitatives ont été vérifiées quantitativement pour confirmation. Après l'entrevue, nous avons fait des envois de masse avec un court questionnaire pour confirmer ou infirmer nos suppositions.
- Les questions sur l'avenir ne donnent pas de facture. La façon dont une personne agit réellement peut différer considérablement de ses paroles. Par conséquent, regardez les actions et les choix réels des gens.
Continuez à faire des interviews jusqu'à ce que vous appreniez quelque chose de nouveau. Et lisez «Ask Mom» de Rob Fitzpatrick - c'est un livre sur la façon de communiquer avec les clients et de confirmer l'exactitude de leur idée d'entreprise si tout le monde traîne.