Peterkin S.V. , société "
Reitstep "
Énoncé du problème
Les théoriciens et certaines pratiques de conseil en production connaissent bien la classification occidentale des types de production (entreprises) par rapport à l'objectif principal de l'entreprise - satisfaire la demande des clients. Ce sont: «développement sur commande», «production sur entrepôt», «production sur commande», «assemblage sur commande». Il y a si longtemps, après une conversation particulièrement émouvante avec les fabricants de l'une des usines russes, qui, en général, était «sur commande», mais vraiment - pas du tout, j'ai jeté dans le feu de la discussion: «... que dites-vous, maintenant vous avez ... production salariale. "
Après avoir pensé à ce nouveau classificateur de la production, j'ai regretté la conclusion: oui, beaucoup de nos (tout d'abord, parler des entreprises de fabrication de machines et de fabrication d'instruments) fabriquent des travaux sur la base du type «production sous salaire».
Les principales caractéristiques permettant d'attribuer l'entreprise à ce type sont:
- rémunération à la pièce, en fonction des heures standard fermées (détails acceptés) par mois,
- un plan d'atelier mensuel pour la mise en œuvre, à l'exception de la liste des articles (qui l'a) - en heures normales;
- dépassement du plan de production des capacités des ateliers.
En fait, de simples travailleurs, parfois maîtres, gèrent des industries qui travaillent sur une base de «sous-salaire»: chaque jour, ils «se font» un salaire pour eux-mêmes, c'est-à-dire rendre les pièces les plus avantageuses en termes de rapport «production en temps réel et taille de lot / apport de main-d'œuvre de l'opération», puis, dans le temps restant (le cas échéant), pièces «sur mesure».
Ce que nous avons finalement:
- il y a toujours des pénuries à l'assemblage, alors que PROSki des ateliers d'assemblage ou GOSKi des affaires détaillées (ou - entrepôts de PDO, pièces finies, etc.) sont submergés par ce qui n'est pas nécessaire (pour le moment = mois / trimestre / année),
- réalisation du plan d'inventaire par les ateliers - pas plus de 80%. Mais en même temps (!) ...
- ... la mise en place de plans mensuels de coûts de main d'œuvre (heures standard) est toujours de 100 ± 1%,
- la gestion de la production se fait sous forme de réunions rares (une fois par jour) ou fréquentes (plusieurs fois par jour). Le directeur de production, et parfois le directeur général, au moins 30% de son temps, et à la fin du trimestre / année - «travaillent» moins de 80% en tant que principaux répartiteurs.
Du point de vue de Lean, tout cela est une perte solide, très évidente et extrêmement lourde pour l'économie de l'entreprise (en oubliant la langue russe - "muda"): pousser au lieu de tirer, et pas même sous la prévision / le plan, mais sous les heures standard abstraites prévues (salaire) , surproduction, production au mauvais moment, etc. Du point de vue du début du Lean, ou de toute transformation, c'est par où commencer! C'est ici, de t.zr. Toytoa est le «piège» le plus proche de la surface, empêchant la diminution du niveau «d'eau» (réserves) et, par conséquent, l'augmentation du débit (selon le COT). Et cela - pas seulement important - est mortel pour les industries surchargées et en croissance.
Pourquoi me dire de mettre 5C, des opérations standard (ici je vais exagérer un peu, bien sûr), SMED - si le résultat n'est qu'une production plus efficace et plus pratique de lingettes? Comment dites-vous, avec l'aide du kanban, de limiter / planifier le début de la production si le travailleur reçoit pour des "heures standard" et non pour la quantité fermée de kanban? Et s'il n'y a pas de kanban, va-t-il quand même aiguiser les détails?
Mais, dans la pratique de la plupart des projets Lean que je connais, c'est exactement ce avec quoi les consultants et les entreprises ne commencent jamais. Pourquoi? Difficile Il s'agit en fait des écuries Augéennes n ° 2 (n ° 1 - mise en place d'un système de gestion de la composition électronique du produit).
À quoi les consultants se limitent généralement: ils recommandent de passer à un système de paiement basé sur le temps, les forçant à terminer les ateliers, etc. Bon conseil, mais de la série «vous devez devenir hérissons». Comment les appliquer? Dans les usines, pour la plupart, ils savent ou supposent qu'un «accord», comme les cigarettes, «est dangereux pour la santé» ou même «tue». Mais comment s'éloigner d'elle? Payez à temps - les travailleurs cesseront de travailler. Payer pour la mise en œuvre du plan de stock? Et s'il n'y a pas de détails en termes, mais en avez-vous besoin? La pièce n'a pas frappé le mois, le designer / technologue n'a pas fait le changement au bon moment, ou CARENCE À L'ASSEMBLÉE ("... Ivan Ivanovitch doit être très très urgent !!! ..."). Et comment payer au travailleur son salaire mensuel "habituel", sans lequel il partira tout simplement - et il n'y aura rien pour combler la pénurie de travailleurs qualifiés sans raison? Etc. etc.
Ce sont des questions inconfortables et difficiles. Et le manque de compréhension (des consultants) du problème, de «quoi faire, comment faire», et, d'autre part, le manque de volonté de la direction de l'usine «nous ferons», conduisent à l'émergence de productions d'un type si nouveau et unique. «Production par salaire», pas «sur commande» ni même «en stock».
Dans ma profonde conviction, pour la grande majorité des usines russes, surtout les grandes, de l'ancienne formation, c'est avec ce dossier qu'il faut commencer la construction des Systèmes de Production. Construire, tout d'abord, un système de planification et de gestion de la production qui fournit:
- clair pour tout le monde (jusqu'au travailleur de la machine) - un plan de ce qui doit être fait pour la période,
- recueillir un fait avec lequel vous ne pouvez pas discuter et imaginer à quel point il est rentable,
- suivi de ce qui se passe dans le cadre de la période pour la fourniture en temps opportun des influences managériales.
Sur la base de laquelle (le système) il sera possible, mais très progressif et prudent, de commencer à quitter la transaction. Arrivant, à la fin, à commander la production "Just In Time".
Je note que les méthodes et outils Lean sont tout à fait applicables ici. C'est juste que vous devez les appliquer, non pas pour construire une «production allégée» - une entreprise qui a «mis en œuvre» «Lean», mais qui travaille sous une forme explicite ou cachée de «sous-salaire», et nous avons déjà beaucoup de ces personnes - c'est absurde!
Étapes de transition
La transition proposée vers le système de bonus salarial est proposée et décrite ci-dessous. Salaire - pour qualification, bonus - pour la mise en œuvre du plan (production). Avec le changement et la motivation simultanés des travailleurs à la «production sur commande», à partir de l'approvisionnement et de la redistribution de l'estampillage. Je note qu'éviter la «transaction» n'est pas une fin en soi, mais une condition nécessaire pour la transition vers une planification et une gestion personnalisées de la production et des achats synchronisées avec les commandes (contrats). Ce qui est inévitable pour nos usines, comme la plupart d'entre elles sont gérées par des CLIENTS (note, pas AOP, société générale ou de gestion).
Formalisation des objectifs
Objectif: transférer la production de la «production à payer» à la «production à la commande».
Créer des conditions dans lesquelles les ateliers:
- il sera avantageux de remplir tout d'abord le plan de commande de la nomenclature;
- il ne sera pas rentable de ne pas respecter le plan de commande de la nomenclature;
- aucun plan ne sera mis dans les heures normales (une des pratiques typiques de «démolition» du PEO dans les entreprises traditionnelles).
Que faire. Concept et étapes de la transition
Le système (système de production) de gestion de la production doit être modifié comme suit.
1. Pour les ateliers doivent être calculés et calculés automatiquement - le plan ne fait pas l'objet de négociations, mais fait l'objet d'un calcul "muet", l'ordre de nomenclature du plan de production en atelier. C'est la tâche du système de gestion de la production informatique, qui, je le note, devrait être Lean (c'est-à-dire non ERP / APS / MES). Pour chaque atelier, le plan devrait avoir les caractéristiques suivantes.
a. «Plan de sortie» = quels détails, en quelle quantité, à quel numéro et dans quel atelier doit être
livré .
Il s'agit d'une exigence traditionnelle pour les plans de système de production, beaucoup l'ont.b. «Plan de lancement» = quels détails, en quelle quantité (hors lots consolidés), quand ils doivent être
lancés .
Mais il s'agit d'une exigence non conventionnelle pour un système de gestion de la production dans les entreprises traditionnelles. Sur lequel seul le «plan de libération» existe et est suivi. Cela conduit notamment au fait que les informations selon lesquelles certaines pièces ne sont pas démarrées à temps ne sont détectées qu'au niveau de l'assemblage. En conséquence - «déficit», «urgence», etc.c. Le plan (version) est «ouvert», c'est-à-dire non visible sur l'ensemble de l'horizon de planification, mais uniquement pour une durée limitée («fenêtre de planification»). Grâce au plan de production, l'atelier voit et peut planifier la préparation de la production pour ce qui devra être fait.
d. Le plan (de lancement) est également «ouvert» pour une durée limitée («fenêtre de lancement»), suffisant pour se consolider en batch et lancer simultanément une pièce sur plusieurs commandes. Grâce au plan de lancement («fenêtre de lancement»), l'atelier ne peut lancer qu'un certain lot de pièces (pièces définies par le plan) - pas plus.
2. Une règle absolument «ironique» est établie: «tous les détails vont
nécessairement aux sections / ateliers
uniquement accompagnés d'un plan de route (MK). Le principe doit être établi, avec une modification du système de contrôle qualité (si nécessaire) et (nécessaire!) Les principes de comptabilité des produits finis / exécution des commandes: «pas de MK = pas de partie = pas de commande». Donc: pas de commande = pas de compensation de production = pas de salaire. La pratique montre que ce n'est pas si difficile. Les MK sont formés
uniquement à partir du système de gestion de la production informatique (manuscrit - non accepté), au démarrage, c'est-à-dire début de la production de la pièce.
Je note que la transition vers un lancement limité, la formation automatique (non manuelle) de MK est la première étape vers la transition pour tirer la planification et le contrôle du flux de production par kanban électronique.3. Pour l'atelier du fournisseur, seuls ces détails sont "comptés" pour la période qui:
a) étaient dans le plan (sortie) de l'atelier pour la période
b) ont été acceptés (capitalisés et non retournés) par le magasin de consommation pour la période.
4. Le système de paie est modifié comme suit (étape 1).
a. Les ingénieurs (techniciens et techniciens de l'atelier) de l'atelier perçoivent une partie fixe du salaire en fonction de leurs tarifs. La partie variable est calculée automatiquement en fonction du% d'achèvement du plan. "Mise en œuvre du plan" - voir paragraphe 3.
b. Les ateliers de l'APD reçoivent un salaire
presque à la pièce , basé sur les coûts de main-d'œuvre fermés, mais uniquement pour les détails du plan achevé.
5. Résumé. Ce système est un système de type carotte et bâton.
a. D'une part, les ateliers ne peuvent tout simplement pas lancer physiquement des détails «distants» ou simplement inutiles (détails en dehors du plan), car le système de gestion de la production informatique «correct» ne fournit tout simplement pas d'informations sur ce qu'il (l'atelier) peut faire en dehors période "fenêtre de planification". En conséquence, "pas de démarrage = pas de MK = pas de partie (comptée)".
b. D'autre part, la motivation vise spécifiquement la mise en œuvre d'un plan de nomenclature personnalisé. Formé par un système de planification.
6. Poursuite du développement du système de paiement.
a. Paiement différencié de la R&D et de l'APD pour la livraison rythmique, en un mois, de pièces au consommateur. En d'autres termes, différents paiements pour les parties «rouges», «jaunes», «vertes», «bleues». Où "rouge" - il y a des pièces livrées avec un délai, "jaune" - "hors roues", "vert" - à l'heure, "bleu" - en avance sur le calendrier. Vous pouvez également saisir des détails «gris» (définis pour une raison quelconque dans le plan), «violets» (définis à partir d'un solde libre), etc. - la fantaisie ne connaît pas de limite. Pour cette option, le système de calcul de la pièce premium peut être, par exemple, le suivant:
- détails «gris» - ne comptent pas;
- les pièces livrées «vertes» et «jaunes» comptent pour 100% des heures / heures fermées,
- «bleu» - 80%,
- «rouge» - 10%.
Ce qui précède, entre autres, motive beaucoup un changement complet, mais c'est un sujet pour une autre discussion.
b. Transition vers la «planification des rétracteurs», où MK joue le rôle de «kanban», une carte qui permet et restreint le lancement en même temps.
Notes de transition. Afin d'adoucir la transition vers un nouveau schéma (ce ne sera pas simple de toute façon), vous pouvez démarrer un nouveau schéma en parallèle avec l'ancien. Calculer et facturer - «à l'ancienne», mais en même temps émettre des devis d'ingénierie et d'APD, indiquant combien ils recevraient «d'une nouvelle manière». La pratique montre qu'une période de transition de 6 mois est suffisante pour reconstruire l'attitude d'un personnel correctement réglé, survivre à plusieurs grèves ouvertes ou cachées et trouver un substitut aux insatisfaits (en règle générale, un plus grand nombre d'entre eux seront parmi les ingénieurs, curieusement).
Un exemple de mise en œuvre pratique . Système pull-pull sur mesure avec kanban électronique et principes de planification du COT
Ci-dessous un exemple généralisé de projets mis en œuvre pour le transfert de la production au travail sous la commande, une description des étapes pratiques de la construction du système et de son travail est donnée. Le schéma est mieux applicable aux entreprises de fabrication de machines / instruments.
Actions initiales
1. Avant le «goulot d'étranglement» des ateliers de montage - en règle générale, il s'agit du premier magasin de la chaîne de montage des produits, ou / et la section atelier / montage final est organisée par «l'entrepôt de production» (si ce n'est pas le cas).
Remarque : très souvent dans les usines, cette fonction est assurée par «l'entrepôt des pièces finies» ou «l'entrepôt AOP» ou «l'entrepôt d'assemblage central», dans lequel les ateliers / sections remettent de nombreuses pièces. Il est donc préférable de le dissoudre (au moins partiellement, car il n'est pas toujours possible de le faire complètement) en transférant les lieux de stockage et de montage directement sur les sites de montage - dans PROSCI. En plus de démanteler les entrepôts de pièces finies à la sortie de chaque atelier - éliminer les stocks excédentaires, ne laissant qu'un «tampon» devant un «goulot d'étranglement».2. PROSKI établit (met en œuvre) un système de configuration préliminaire des unités / ensembles pour les sites d'assemblage. Le meilleur de tous - avec l'utilisation de conteneurs / chariots spéciaux, configurés pour être équipés d'unités / ensembles spécifiques. En effet, le conteneur remplira la fonction de kanban, en générant des signaux pour assurer l'assemblage. Si les pièces sont simples et fonctionnelles, au lieu de conteneurs, des supports peuvent être installés (y compris ceux en mouvement) - le système Kanban / Supermarket.
3. Un «tampon» est déterminé (c'est aussi le nombre de kanbans en circulation) - c'est-à-dire combien de commandes à l'avance devraient être dans les ensembles PROSK.
4. Pour chaque atelier (section) fonctionnant pour un PROS spécifique, le nombre de commandes / produits finis (M) est établi pour lequel le plan de production est «ouvert» pour le lancement (par exemple, le «lot» mensuel de produits finis est de 8 à 10).
5. Dans le système «Lean ERP», un plan est calculé (nomenclature, atelier (circonscription), personnalisé) - «tambour» pour le COT. Pour tout l'horizon de planification. Mais "ouvre" pour chacun des magasins / sections uniquement pour les commandes N + M.
Après cette étape, vous pouvez déjà démarrer le système. Comment ça marche ...
1. Le moment initial - le chariot / conteneur / supermarché est équipé pour l'assemblage d'unités / assemblages spécifiques pour des commandes spécifiques / produits finis.
2. Début de l'assemblage d'un ensemble / unité de commande / produit n °
N particulier - il existe un fait qu'un ensemble complet a été délivré (déploiement du chariot, transfert du conteneur) à l'assemblage. Le fait est noté dans le système, comme une option pour la simplicité - en utilisant un code à barres.
3. Après cela, automatiquement, pour chaque atelier / section fournissant des pièces à ce véhicule, le plan de lancement est "ouvert" dans le système (ou - "kanban électronique" apparaît) pour l'ensemble de pièces pour la commande
N + M + 1 .
4. Ensuite, les planificateurs de l'atelier / site de lancement:
1) soit ils voient dans le système une opportunité de démarrer les pièces qui se sont "ouvertes" pour démarrer et les démarrer, soit ...
2) automatiquement, pour le lancement des parcelles, sans la participation des planificateurs de l'atelier de lancement, un kanban est imprimé - un signal de lancement (mise en place de la «corde» par TOC).
Remarques.
- Dans le même temps, les planificateurs d'atelier ont la possibilité d'assembler des pièces dans un lot. Mais, uniquement sous les détails «ouverts» pour les commandes et avec la formation de kanbans pour le nombre de commandes dans un lot.
- En tant que "kanban", un document d'accompagnement standard peut agir, en option - une étiquette d'accompagnement ou une carte d'itinéraire, de préférence avec un code à barres.
Voici un exemple de balise MK-Kanban.
6. En outre, la pièce est «poussée» tout au long du parcours à travers les ateliers / sections, avec le MK qui l'accompagne, qui accompagne la pièce lancée sous la commande / le lot de commandes, tout au long de son cycle de vie, jusqu'à ce que la boutique du consommateur soit placée dans PROSK.
7. Le contrôle de lancement des pièces «autorisées» est contrôlé par les planificateurs AOP (ci-après les planificateurs des ateliers de montage chargés d'assemblages spécifiques ou de produits finis), y compris en utilisant le système "Lean ERP".
Le schéma général du système est donné ci-dessous.
Planification "limitée" étendue des ateliers "détaillés" et principe de formation de MK. MK = kanban = tâche de production. Schéma général
Statut et priorité du kanban (= MK - tâches de production en production), incl. et au cours du processus de production, elle peut être déterminée selon les règles étendues du COT, en comparant les dates prévues et prévues de réception de la pièce dans l'atelier / la section d'assemblage PROSK (agrégat) (sur la figure - ACS) - voir ci-dessous.
À la fin de la tâche - reconstitution du PROSK, chaque kanban (électronique) aura son propre statut de couleur.
En rassemblant sur la période le nombre de pièces réalisées avec leurs statuts, nous obtenons l'image suivante (exemple ci-dessous).
Remarquez à quel point l'exemple illustre la situation réelle: la plupart des pièces sont livrées à l'assemblage à l'avance (bleu et gris) ou plus tard (rouge et blanc), alors que cela devrait être l'inverse: la plupart doivent être jaunes et vertes.
Sur la base duquel est construit le système de paiement différentiel des «heures standard livrées», en fonction de la priorité des pièces livrées:
Blanc - positions non terminées.
Rouge - n'a pas eu le temps pour la date prévue. Payé avec un facteur de réduction.
Jaune - «sur les roues». J'ai réussi à la limite. 100% payé.
Vert - à l'heure. Passé à l'heure. 100% payé.
Le bleu est plus tôt que nécessaire. A fait beaucoup plus tôt que nécessaire. Pourquoi?
Payé avec un facteur de réduction.Gris - les détails sont hors plan. Pas payé.Un tel régime de paiement n'est pas certain. Mais, dans les cas «difficiles», cela n’aide pas seulement, mais le seul moyen de passer relativement rapidement de la «production à payer» à la «production à la commande».