Travail à distance d'un employeur sain

Lorsque vous voyagez en Europe, les vagues de circulation sont très visibles. Le matin, toute la ville se réveille et commence doucement à se déplacer dans les bureaux, le soir il y a une vague en arrière. Mais lorsque vous voyagez dans l'est, vous comprenez que la ville vit une vie différente et inhabituelle pour un Européen. Cela ressemble plus à une sorte de grande fourmilière: tout le monde va quelque part, se klaxonne, vous avez ici des voitures, des charrettes tirées par des ânes et un flot ininterrompu de scooters et de motos de petite taille.

En Afrique, on peut imaginer comment vivaient les gens avant le début de la révolution industrielle, avant même que la centralisation des moyens de production n'oblige les gens à se rassembler en même temps en un même lieu de collaboration. Mais c'est le développement de l'industrie qui a façonné la façon dont nous sommes habitués aujourd'hui. Seulement maintenant, beaucoup d'entre nous se réunissent le matin à 9 heures non pour rassembler les voitures sur la chaîne de montage, mais plutôt au bureau, où nous nous écrirons des lettres toute la journée par e-mail, des messages dans des messageries instantanées et discuterons de quelque chose dans les salles de réunion. et par téléphone. Cependant, il existe aujourd'hui de plus en plus de types de travail, où sans la présence physique d'un groupe de personnes en un seul endroit et en même temps, vous pouvez obtenir le résultat souhaité du travail. Dans de nombreux domaines d'activité, cela est déjà devenu la norme: les sociétés internationales fonctionnent avec succès en équipes réparties, et certaines d'entre elles envisagent d'utiliser l'option de travail à distance. IBM, par exemple, a récemment annoncé que jusqu'à 40% des employés travaillent partiellement ou complètement à distance.



L'activité principale de notre société ICL Services est la fourniture d'une large gamme de services informatiques à divers clients à travers le monde. Une partie assez importante de nos spécialistes fournit un support d'infrastructure informatique à distance aux entreprises européennes et asiatiques. Au cours des dernières années, nous avons très bien grandi et ajouté de nouveaux clients à notre portefeuille, élargissant la gamme de services dans différentes langues et fuseaux horaires. Pour ce faire, nous ouvrons régulièrement de nouveaux bureaux et nos spécialistes travaillent désormais à Belgrade, Voronej, Moscou, Kazan et Vladivostok. L'année dernière, nous avons compris que pour un développement plus efficace, nous, comme de nombreuses autres sociétés informatiques, devons apprendre à travailler efficacement non seulement à partir de bureaux distribués, mais aussi en impliquant des employés distants travaillant à domicile ou en petit coworking.

Afin de minimiser les risques d'implémentation du travail à distance, nous avons décidé d'aller simultanément de deux manières parallèles. D'une part, pour essayer d'étudier l'expérience accumulée d'autres entreprises et publié des articles scientifiques sur ce sujet, et d'autre part, à travers nos propres essais et erreurs, en lançant un projet pilote pour un petit groupe d'employés et en recueillant les commentaires des employés et de leurs gestionnaires. Pour le projet pilote, nous avons réparti uniformément les candidats selon les formes de travail à distance:

1. constant
2. programmé
3. situationnel

et sur le lieu de travail:

1. à la maison
2. de coworking
3. de l'emplacement du client.

Pour l'avenir, je peux dire que le projet pilote n'est pas encore achevé, mais dès que les commentaires seront recueillis, nous analyserons attentivement l'expérience acquise et la partagerons dans un article séparé.

Les difficultés du travail distribué

La première chose à laquelle nous devions penser lors du démarrage d'un projet était les problèmes auxquels nous ferions face. Les plus populaires dans la littérature étaient les difficultés suivantes pour passer au travail à distance:

• communications et tâches asynchrones;
• communications formelles suffisamment «sèches»;
• moins de communication sociale, interpersonnelle;
• plus difficile d'organiser les communications dans le projet;
• plus difficile d'obtenir une image claire de ce qui se passe;
• plus difficile à déterminer la charge de travail réelle des employés;
• moins d'occasions d'influencer les employés (motiver, persuader, contrôler le calendrier);
• difficulté à transférer les connaissances.

La plupart de ces difficultés peuvent être attribuées à toute forme de travail en équipes réparties, ce qui est loin d'être nouveau pour nous, et une expérience de conseil a déjà été acquise pour les résoudre. Les supérieurs hiérarchiques qui ont des employés dans d'autres bureaux savent qu'ils doivent accorder plus d'attention à la communication, planifier souvent des réunions en ligne individuelles ou simplement appeler au téléphone, y consacrer plus de temps et parfois discuter non seulement des moments de travail «secs», mais aussi ces sujets qui pourraient surgir pendant le déjeuner ou autour d'un café. Les chefs de projet, quant à eux, utilisent depuis longtemps des espaces de travail virtuels tels que SharePoint ou Teams pour organiser le travail d'équipe. Toutes les salles de réunion sont équipées d'installations pour les réunions en ligne, et les équipes peuvent facilement connecter des employés distants si nécessaire. Oui, toutes ces difficultés peuvent s'aggraver dans le cas d'un travail isolé à domicile, mais ce sont des problèmes inhérents à tout travail distribué.

Recherche de devoirs

Dans une étude publiée par le MIT Sloan Management Review (Mulki, Bardhi, Lassk et Navaty-Dahl, 2009), les scientifiques ont identifié les facteurs suivants auxquels les gestionnaires devraient accorder une attention particulière lorsqu'ils organisent leurs devoirs:

1. Trouver un équilibre entre le travail et la vie personnelle.
2. Surmonter le sentiment d'isolement au travail.
3. Compensation pour le manque de communication personnelle.
4. Compenser le manque de possibilités de présenter vos réalisations professionnelles.

L'équilibre entre la vie personnelle et le travail

Le maintien d'un équilibre est important pour tous les travailleurs, mais ceux qui travaillent à domicile éprouvent des difficultés supplémentaires. D'une part, ils peuvent travailler plus, et dans cette étude et dans beaucoup d'autres, il a été noté que les travailleurs travaillent souvent de plus en plus longtemps qu'au bureau. Cela est souvent dû au fait qu'il y a moins de distractions à la maison, il est plus facile de se concentrer, de sorte que vous n'avez pas besoin d'aller au travail, vous pouvez commencer à travailler plus tôt et ne pas avoir besoin de rentrer chez vous du travail. En conséquence, il est plus difficile pour un employé d'établir un rythme de travail normal. L'horaire de travail commence à changer constamment, puis beaucoup de temps est consacré au travail, puis pendant longtemps l'employé ne peut pas faire face à la procrastination. Un autre facteur important est les irritants domestiques et les membres de la famille. Les animaux de compagnie, les amis, les voisins et les ménages voient que vous êtes à la maison et peuvent nécessiter de l'attention. Il est difficile pour un employé travaillant à domicile de séparer le temps de travail du temps personnel, et il commence facilement à se laisser distraire par la résolution de problèmes quotidiens pendant les heures de travail.

Sentiment d'isolement

C'est bien si votre employé a une vie sociale active et ne ressent pas d'isolement dans sa vie personnelle. Mais le travailleur à domicile n'a pas la possibilité de se lever, d'aller verser du café et de parler avec des collègues, qui ont également décidé de faire une pause. Il est très difficile pour un employé distant d'établir des contacts sociaux normaux avec ses collègues. Même si vous organisez de très bonnes communications de travail, cela ne suffit généralement pas pour que ces communications deviennent un peu plus personnelles, personnelles et sociales. Dans cette étude, les gestionnaires reçoivent des recommandations pour accorder une attention particulière à la communication informelle, pour développer les communications sociales au travail, pour célébrer ensemble certaines dates et événements.

Manque de communication personnelle

La communication personnelle ne suffit pas car la base de la communication est le travail. Au bureau, les gens commencent en quelque sorte à partager des informations personnelles, à parler de la façon dont ils ont passé le week-end ou de l'endroit où ils prévoient de partir en vacances. Dans le cas du travail à distance, il est plus difficile pour les employés de surmonter cet obstacle, et les gestionnaires eux-mêmes devraient donner l'exemple dans ce cas et initier une communication plus personnelle.

Démonstration de performance

Au bureau, les employés communiquent non seulement avec ceux avec qui ils doivent directement interagir sur les problèmes de travail, mais aussi avec de nombreux autres collègues. Vous pouvez partager vos succès non seulement au sein de votre équipe, mais aussi avec des employés d'autres départements ou des chefs d'autres départements. Dans le cas d'une équipe virtuelle pour un employé distant, le leader remplace souvent la quasi-totalité de l'organisation. Il doit être conscient de ce problème et communiquer aux autres employés des informations sur la réussite de l'employé distant. Parlez de ses compétences et connaissances uniques afin que d'autres employés, si nécessaire, puissent se tourner vers lui pour obtenir de l'aide ou des informations sur les domaines dans lesquels il est fort.



Une autre étude intéressante menée par des scientifiques canadiens (Neufeld et Fang, 2005) a été d'identifier les facteurs qui influencent l'efficience et l'efficacité des travailleurs à domicile. Dans cette étude, les scientifiques ont conclu que des facteurs individuels, tels que l'état matrimonial et le sexe, n'affectent pas le rendement au travail. Et la plus grande influence est exercée par des facteurs sociaux (communication avec les collègues, les gestionnaires et la famille) et des facteurs situationnels (disponibilité des ressources et absence de distractions).

Une autre étude réalisée par des scientifiques canadiens (Turetken, Jain, Quesenberry et Ngwenyama, 2011) a été consacrée à identifier l'impact des facteurs individuels, organisationnels, professionnels et technologiques sur le rendement des travailleurs à domicile. En conséquence, ils ont constaté que la durée de service dans l'organisation n'a pas d'impact significatif sur la satisfaction ou la productivité des employés, et l'expérience de travail dans ce poste, au contraire, a une forte influence sur la productivité et la satisfaction au travail. La mesurabilité des résultats du travail, les compétences en communication et la disponibilité d'une variété de canaux de communication déterminent en grande partie le succès de l'organisation des devoirs.

Conclusions

Si vous essayez de résumer tous ces documents, il s'avère que des employés expérimentés professionnellement qui connaissent déjà bien leur travail, socialement matures et avec des compétences en communication bien développées peuvent être transférés au travail à distance. Pour nous, nous avons formulé une liste de postes pour lesquels le travail à distance est acceptable, formulé une politique de travail à distance dans l'entreprise, des lignes directrices pour les responsables opérationnels et fonctionnels, les exigences pour le lieu de travail d'un employé à distance et mis à jour les processus pertinents dans l'entreprise. Nous avons développé des formations pour les employés et les managers, où nous les présentons à la fois au processus de passage au travail à distance, et aux enjeux socio-organisationnels qui ont été mis en évidence ci-dessus.

Peut-être que les bureaux du futur rappelleront plus les universités d'entreprise, où il y aura principalement deux catégories d'employés: les stagiaires qui ne connaissent que la profession et leurs mentors. La plupart des employés pourront travailler à partir d'emplacements distribués et confortables pour eux, unis par de petits bureaux régionaux sur le principe du hub and speak.

Références:
Mulki, J., Bardhi, F., Lassk, F., et Navaty-Dahl, J. (2009). Configurez des travailleurs distants pour prospérer. MIT Sloan Management Review, 51 (1), 63–69.
Neufeld, DJ et Fang, Y. (2005). Déterminants individuels, sociaux et situationnels de la productivité des télétravailleurs. Information et gestion, 42 (7), 1037-1049. doi.org/10.1016/j.im.2004.12.001
Turetken, O., Jain, A., Quesenberry, B., et Ngwenyama, O. (2011). Une étude empirique de l'impact des individus et des. Transactions de l'IEEE sur la communication professionnelle, 54 (1), 56–67.