Salut Je m'appelle Dmitry Lee, je suis le chef d'équipe d'une des équipes de développement backend de Badoo.

Lorsque je suis devenu chef d'équipe, j'ai commencé à assister activement à des conférences et à lire des livres intelligents sur la gestion d'équipe. Cependant, dans mon travail, peu de choses ont changé depuis. J'ai lu comment je devrais être, ce qui devrait se développer, mais je ne savais pas exactement ce qui devait être fait pour cela.

J'ai dû marcher sur le même râteau plus d'une ou deux fois avant de comprendre ce qui m'empêchait de mettre en place et d'améliorer mon travail. Par conséquent, pour parler à Saint TeamLead Conf, j'ai décidé de rassembler de mon expérience actuelle des conseils que je n'avais pas au début de ma carrière de manager. Ces choses me simplifieraient grandement la vie si je les connaissais auparavant.

Les recettes que je souhaite partager seront plus utiles aux chefs d'équipe débutants: je les ai notées comme une sorte d'instruction pour moi il y a quelques années. Cet article est basé sur mon exposé à TeamLeads Conf.

Quand j'étais développeur, tout était simple et clair. J'ai fait des fonctionnalités, corrigé des bugs (enfin, créé, bien sûr), écrit des tests et ainsi de suite. Il était clair avec quoi je faisais bien, mais pas si bien.

La première chose que j'ai rencontrée en tant que chef d'équipe a été une énorme quantité de travail diversifié (je pense que tout le monde le sait). D'une part, de très petites tâches, de l'autre - des tâches de haut niveau. Il existe des tâches rares, voire ponctuelles, et en même temps des tâches assez routinières. De plus, dans l'industrie, il n'y a pas de compréhension claire de qui est le chef d'équipe: dans différentes entreprises, cette personne remplit des fonctions très différentes.

Tout cela m'a amené à la question: «Comment mon chef comprendra-t-il si je parviens à être chef d'équipe?» La meilleure option est d'en discuter immédiatement sans attendre de problèmes. Voici donc ma première recette ...

D'accord avec le leader

Si cela n'est pas fait, il peut rapidement devenir clair que vous avez une compréhension différente de ce qui est important et de ce dont le chef d'équipe devrait être responsable. En conséquence, une évaluation de votre travail peut sembler ou - pire encore! - être biaisé.

Quoi, en fait, négocier? Pour ma part, j'ai divisé les fonctions de chef d'équipe en trois parties.

Travail de conception de produits. C'est la partie du travail qui affecte directement l'entreprise: expériences, fonctionnalités, projets.
La partie technique. Souvent, un chef d'équipe est un ancien ingénieur / développeur / testeur, et il est responsable de la composante technique, qui, en fait, affecte également l'entreprise.
Les gens et l'équipe. La qualité du travail avec l'équipe affecte considérablement la vitesse de croissance et d'évolution de l'entreprise.

Comment comprendre ce que le leader dans chaque direction attend de vous? La recette est très simple:

préparer indépendamment une liste de projets importants, déterminer des objectifs et des indicateurs dans les domaines pour lesquels le chef d'équipe est responsable de votre organisation;
discutez-en avec le chef, très probablement, il ajoutera quelque chose, enlèvera quelque chose et calibrera quelque chose;
fixer l'accord (ce n'est pas aussi important que: un stylo dans un cahier, dans Google Docs ou votre outil interne. L'essentiel est de le réparer);
n'oubliez pas la régularité des discussions: les exigences métier peuvent évoluer et il est nécessaire de répondre aux changements de temps, en révisant les objectifs et les accords si nécessaire (la fréquence peut être déterminée en fonction de l'ampleur des tâches).

Plus vous effectuez ce travail tôt, plus vous éviterez les malentendus avec le leader.

Configurer les outils de base

La prochaine difficulté que j'ai rencontrée est un grand nombre de distractions: la production est tombée, le bug est arrivé, les priorités des chefs de produits ont changé. En outre, du temps et des efforts sont constamment nécessaires pour les grands objectifs, que nous avons identifiés ci-dessus.

Avant d'apprendre à me concentrer sur l'essentiel, je n'ai pas respecté les délais pour l'un des projets. Au travail, je devais constamment être distrait: aider quelqu'un, réparer quelque chose, etc. Après cela, j'ai parfois oublié de revenir à la tâche importante sur laquelle je travaillais, et elle était loin d'être seule.

Quand les délais ont été dépassés, j'ai réalisé qu'il était temps de changer quelque chose.

La première chose à faire est de s'arrêter. Pas besoin d'essayer de suivre le chaos. La seconde consiste à déterminer ce qui aide à atteindre les objectifs et ce qui, au contraire, interfère avec le travail.

Dans ces deux directions, il faut aussi mettre les choses en ordre.

Les objectifs sont de visualiser. Par visualisation, je ne veux pas dire que le matin, allongé sur le lit, vous devez imaginer comment vous terminez le projet et célébrez. Je veux dire que chacun des objectifs et des accords doit être présenté sous une forme visuelle: tableau de bord, calendrier, tableau, etc.
Travailler avec des obstacles - systématiser: collecter toutes les distractions et organiser le travail avec elles.

Regardons-le avec des exemples.

Visualisez vos objectifs

Séparez visuellement le liquide important.

Par exemple, il y a un projet de refonte qui doit être achevé au troisième trimestre. J'ai soumis ce projet et d'autres projets importants au tableau de bord «Projets importants» pour suivre le domaine de travail, les délais, l'état actuel et les progrès, c'est-à-dire les séparer visuellement. Techniquement, cela se fait très facilement: presque tous les suiveurs de tâches (nous utilisons Jira) ont des étiquettes ou quelque chose comme ça. Nous formons un tableau de bord basé sur des tâches avec la même étiquette, par exemple, «Projet important Q3». Ainsi, les projets importants seront toujours sous vos yeux.

De plus, par exemple, nous avions un accord sur le nombre minimum de problèmes auxquels les utilisateurs sont confrontés dans une composante métier importante. Visualisez à nouveau. Deux graphiques m'ont aidé ici:

Calendrier des bogues ouverts et fermés, qui montre le ratio de bogues ouverts et fermés pour les n derniers jours. Aide à évaluer la dynamique de croissance / réduction du nombre de bugs.
Tâches des composants du graphique à secteurs. Il permet d'évaluer le nombre de problèmes que nous rencontrons dans ces ou ces composants (domaines d'activité conditionnels) et de changer d'orientation dans le temps.

Oui, toutes ces mesures sont numériques. La criticité des problèmes et la quantité de travail à faire ne sont pas visibles derrière les chiffres (parfois il y a plus de problèmes avec un bug qu'avec dix autres). Mais pour moi, ces métriques numériques aident très bien à évaluer l'ampleur de la catastrophe et, si nécessaire, à transférer les forces vers une zone plus problématique.

Organisez votre travail avec des obstacles

Nous passons à la deuxième partie: nous parlerons de ce qui m'a empêché de travailler.

Au cours d'une semaine, j'ai enregistré des obstacles sur mon chemin. Ils avaient deux sources principales.

Premièrement, de nouvelles tâches qui apparaissent à différents points du système. Avec nous, tout le monde peut démarrer une tâche (nous parlons de bugs et de support) dans Jira.

Deuxièmement, la priorité avec laquelle ces tâches apparaissent. L'auteur peut indiquer que la tâche est critique, alors que nous avons déjà 20 autres tâches plus critiques.

J'ai systématisé le travail avec ces obstacles selon le plan suivant:

Nous gérons de manière centralisée. J'ai changé l'approche pour répondre aux tâches: j'ai créé un nouveau filtre, où toutes les nouvelles tâches tombent pour les composants dont mon équipe est responsable.
Nous confirmons la nécessité de la tâche. Dans le nouveau filtre, nous voyons si la tâche doit être terminée ou s'il y a des raisons pour lesquelles elle n'est pas nécessaire (par exemple, il s'agit d'un doublon). Si la tâche est nécessaire, nous la confirmons (nous nous fixons un drapeau spécial «Approuvé» et le bouton correspondant) et passons à l'élément suivant.
Nous calibrons la priorité. Puisque l'équipe connaît les priorités et le backlog, nous calibrons ici la priorité de la nouvelle tâche par rapport au backlog.
La tâche s'envole vers l'arriéré. Notre filtre est soit vide, soit contient le nombre minimum de tâches non visualisées. Dans le même temps, l'arriéré est trié et ne contient que ce qui doit être fait, et en haut se trouvent les tâches qui doivent être traitées en premier.

Total Nous avons mis en place des outils, visualisé des objectifs, systématisé le travail avec des obstacles. Maintenant, il est clair si nous respectons les accords, et il nous est plus facile d'évaluer notre travail. Il est également très important que nous puissions maintenant changer notre objectif et nos tactiques à temps, alors que nous surveillons où nous sommes «amenés» et dans quels projets importants nous ne pouvons pas faire face.

Configurer les communications

Maintenant, avec l'affichage des projets et des tâches, nous avons une commande complète, mais vous pouvez toujours devenir fou. Quelque chose continue de manger beaucoup de temps.

C'est quelque chose - rien de plus que des flux d'informations entrants et un changement de contexte constant. Plus vous êtes nombreux, plus vous devenez distrait. Après avoir été distrait par une autre lettre ou une rencontre soudaine, cela peut prendre, selon diverses sources, encore cinq à dix, voire 20 minutes, pour disperser à nouveau le processus de réflexion. En conséquence, le temps ne coule nulle part: pour divers problèmes momentanés et tentatives de s'impliquer dans la même tâche. Pour se concentrer sur ce qui est vraiment important, le temps presse.

Que peut-on faire? J'ai divisé le travail avec les communications en deux domaines:

Réduisez le trafic entrant en déléguant et en automatisant. Soit dit en passant, à ce sujet, un rapport intéressant d' Alexei Kataev deusdeorum à TeamLead Conf 2019.
Travaillez correctement avec le trafic restant.

Ces points ne se contredisent pas, mais se combinent très bien. Cependant, je me concentrerai sur le second, car il n'est pas toujours possible d'automatiser et de déléguer, et vous devez travailler avec le trafic entrant ici et maintenant.

Pour moi, j'ai identifié trois objectifs: être distrait le moins possible, ne rien manquer d'important et y répondre dans les temps.

Du point de vue des sources d'information, mon top 3 est le courrier, le messager et les réunions. Allons dans l'ordre.

Personnaliser le courrier

Il existe une approche Inbox Zero assez connue. Lorsque j'ai configuré mon courrier, je m'en suis beaucoup appuyé.

1. Supprimé complètement sans importance.

Dans mon cas, il s'agissait d'envois postaux non pertinents, d'inondations, etc. J'ai développé moi-même deux questions marquantes: «Que se passe-t-il si je ne lis pas cette lettre?» Et «Cette lettre peut-elle être utile à l'avenir?». Si les réponses «Rien ne se passera» et «Non, cela ne sera pas nécessaire», alors j'ai mis en place la suppression automatique de ces lettres. Ne pas archiver, ne pas désactiver les notifications, à savoir la suppression.

Exemple: mailing flood.

2. Créez maintenant une section pour les sans importance.

Cette partie est un peu plus insidieuse. Il s'agit de lettres que vous n'avez pas besoin de connaître maintenant, mais à l'avenir, un tel besoin pourrait survenir. J'ai créé une section principale (je l'appelle "Deuxième importance") et il y a plusieurs catégories: "Jira stream", "Autoupdate" et d'autres. Toutes ces lettres, contournant la boîte de réception, entrent immédiatement dans la section "Deuxième importance", chacune dans sa propre catégorie. Il peut être difficile de faire la distinction entre «maintenant inutile» et «complètement inutile», mais les points d'interrogation m'aident à cet égard.

Exemple: déployer la mise à jour automatique du statut

3. Divisé l'important en blocs.

La liste des e-mails entrants comprend désormais uniquement les e-mails importants. Je les ai divisés en deux blocs: «Urgent» et «Non urgent».

- "Urgent." Il est normal de répondre à l’urgence, car nous nous sommes déjà débarrassés de l’important, donc tout est clair ici.

Exemple: «Problème sur la production».

- "Illimité". La catégorie de lettres la plus insidieuse. Travailler avec eux doit être correctement planifié. Cette catégorie diffère du «sans importance maintenant» dans la mesure où le plus souvent des tâches obligatoires y font partie. Beaucoup (y compris moi-même) utilisent des listes de tâches (certaines peuvent même être ajoutées en tant qu'extensions au navigateur pour transformer les lettres en tâches en quelques clics). Si vous n'aimez pas les listes de tâches, vous pouvez utiliser des rappels sur votre téléphone.

Exemple: «Nous avons une idée géniale. Discutons. Que pensez-vous? "

Tout cela est réalisé en affinant les filtres, les raccourcis et les actions automatiques avec eux: "supprimer", "sauter les entrants", "créer un raccourci", etc. Dans les services de messagerie populaires sous une forme ou une autre, c'est le cas.

Total: nous supprimons tout ce qui est inutile en configurant la suppression automatique et le tri par catégorie. Avec ce qui reste, nous travaillons sur l'urgence. Nous répondons immédiatement à l'urgence, travaillons avec le non urgent - nous planifions.

Personnalisez le messager

Le prochain mangeur de temps est le messager. Voici quelques conseils que je souhaite partager.

La première et principale chose est d'activer les notifications uniquement sur les messages privés et les mentions.
Restez à jour avec la liste des chambres / chaînes. Il vaut mieux ne rester que dans ceux où soit vous êtes intéressé par quelque chose, soit quelqu'un a besoin de vous. De tous les autres, vous pouvez partir en toute sécurité.
Configurez des notifications push. Si vous respectez les premier et deuxième points, les notifications interviendront principalement dans les cas où les informations vous concernent d'une manière ou d'une autre.
Ne négligez pas les statuts. Lorsque vous devez vous concentrer, par exemple, le statut Ne pas déranger aide beaucoup.

Nous organisons des réunions

Et les trois dirigeants clôturent la réunion!

Le premier conseil concerne les rappels. Je pense que beaucoup d'entre vous les utilisent et comprennent leur utilité. Je veux partager exactement la configuration. J'ai développé ce schéma: un jour - une heure - cinq minutes.

Pour la journée: avoir le temps de préparer le contenu (contenu, questions, etc.), si pour une raison quelconque vous ne l'avez pas fait auparavant.
Pendant une heure: planifier de faire quelque chose ou, inversement, ne rien planifier dans un avenir proche, sachant que dans une heure, vous devez être présent à la réunion.
En cinq minutes: prenez un ordinateur portable, faites de l'exercice, du café, etc.

Deuxième conseil: si vous n'utilisez pas encore l'application mobile pour votre calendrier, assurez-vous de l'essayer. Des rappels sous forme de notifications push m'ont sauvé plus d'une fois, avertissant d'une réunion imminente.

Troisième conseil: pour ne pas vous noyer dans un grand nombre de rappels, essayez de ne participer qu'aux réunions où votre présence est vraiment nécessaire.

Avec l'aide de ces techniques, j'ai réduit le temps consacré à la communication de plusieurs fois. En configurant correctement les communications, vous ne serez distrait que par l'important: répondre à l'urgence et planifier le travail avec le non urgent. En conséquence, moins de changement de contexte et un gain de temps. Cela permettra de se concentrer sur les objectifs et les accords.

Et ensuite? Nous avons convenu d'objectifs, mis les choses en ordre dans les projets et les systèmes d'exploitation, mis en place des communications et libéré du temps. Cependant, les projets et les tâches - ce n'est pas toute la zone de responsabilité du chef d'équipe cool. Le chef d'équipe cool est également un travail compétent avec l'équipe, son développement. Et ce sujet est très volumineux. Ici et l'adaptation, et le mentorat, et les niveaux de développement, et la délégation, et bien plus encore. Mais je vous conseille de commencer par les cartes personnelles.

Obtenez des cartes personnelles

Cartes - un outil qui, dans n'importe quelle situation, vous permet de vous fier aux données, et pas seulement à l'intuition et à la mémoire, comme beaucoup d'entre nous sont habitués. Cela aide à ne rien oublier au moment où vous devez prendre une décision, ainsi qu'à développer les gens de manière objective et en temps opportun.

Que sont les cartes personnelles?

Nous créons un ou plusieurs fichiers (peu importe à quoi il ressemble: l'essentiel est que vous ayez une sorte de source où vous pouvez entrer des informations).

Je recommanderais de commencer par trois sections: compétences, plan de développement et rétroaction.

Commençons par le premier. Vous devez d'abord dresser une liste des compétences nécessaires pour travailler efficacement dans votre entreprise. Si vous travaillez depuis longtemps et que vous avez suffisamment d'expérience, cela ne sera probablement pas difficile. Si des difficultés surviennent, vous pouvez le faire collectivement: faites vos valises et réfléchissez avec d'autres chefs d'équipe. Si vous ne savez pas du tout par où commencer, vous pouvez prendre comme base une matrice de compétences prête à l'emploi et l'adapter à vos besoins.

Ensuite, vous devez décrire les niveaux de propriété. Il suffit d'identifier plusieurs niveaux et de déterminer quelle est la différence entre eux.

À l'étape suivante, nous indiquons les compétences de chaque membre de l'équipe afin de les prendre en compte lors de la prise de décision. Qu'est-ce que je veux dire? Imaginez que vous avez Vasya, Petya et un certain projet X. Le projet X contient le travail de communication avec le client et une revue technique. Vous vous souvenez qu'avant cela, Vasya travaillait déjà avec de telles tâches, mais pas Petya. Et pour vérifier votre mémoire, vous pouvez utiliser les cartes - pour voir à quel point quelqu'un possède ces compétences et pour qui la tâche aura une plus grande valeur en termes de développement.

Voici un exemple de la forme abrégée de la section des compétences. Cela me semble un peu différent, avec ses propres caractéristiques, mais cette image montre clairement l'idée elle-même:

Ici, vous pouvez voir une liste de compétences et leur niveau d'appropriation pour un employé particulier à différents moments, ainsi que la signification de chaque niveau. Comme vous pouvez le voir, la liste ne contient pas de connaissance des langages de programmation, des technologies, des bases de données et d'autres choses - ce sont des aspects plus probables de certaines tâches et compétences de travail qui aident mon équipe à être efficace.

Plan de développement. Je décris à grands traits:

ce que l'employé devrait être capable de faire à un certain moment;
à quelles tâches doit-il faire face et à quel niveau;
quels domaines de responsabilité devraient couvrir.

Ceci est formulé sous la forme de marqueurs et d'une expérience prouvable. Mauvais: "Pour étudier au mieux les composants de X", "C'est cool de résoudre les problèmes Y" (en règle générale, c'est difficile à vérifier). Bon: «Terminer l'apprentissage QuickStart», «Devenir le principal responsable du composant X» (à partir des résultats, vous pouvez comprendre si l'objectif est atteint ou non).

À ma grande surprise, tout le monde ne dirige pas les cartes - de cette façon ou de toute autre manière. De plus, certains s'y opposent lorsqu'ils découvrent cet outil. J'essaierai de répondre aux objections les plus courantes.

Le premier argument contre les cartes je me suis exprimé: jusqu'à un certain point, j'ai pensé que je garderais tout à l'esprit, car je suis chef d'équipe, je le peux! Mais le nombre de compétences, les plans de développement et les domaines de responsabilité ont augmenté avec la taille de l'équipe. Le niveau de responsabilité est trop élevé pour se fier uniquement à votre mémoire et à votre intuition. J'ai donc eu les cartes.
"C'est trop compliqué!" La réponse à cela est très simple: ne vous compliquez pas! N'énumérez pas 100500 compétences et peignez un plan de développement de 25 pages pour chaque employé. Ne laissez que les informations vraiment nécessaires.
"La maintenance des cartes prend trop de temps." J'ai décidé de tester cette thèse sur moi-même. Bien sûr, je n’étais pas assis avec le chronomètre, mais je faisais environ une heure par mois pour toute l’équipe de cinq personnes.
"Il est impossible de formaliser la croissance des gens." Oui, il est impossible de décrire formellement le développement d’une personne - c’est un processus multiforme et très difficile. Et les cartes sont juste ce qui m'aide à l'approcher un peu plus consciemment. Encore une fois: cela aide et ne remplace pas tout le travail.

C'est une chose d'être responsable de soi, et c'en est une autre lorsque le développement et le cheminement de carrière des autres dépendent de vous à bien des égards. . « », , , .

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Conclusion

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Merci de votre attention!

Six recettes pour un chef d'équipe débutant: comment suivre tout et développer une équipe