"Efficacité d'usine". Trouver un goulot d'étranglement et mettre en œuvre un système de traction pour augmenter la productivité

Une approche combinée pour augmenter le débit de production: à travers l'identification et la «panne» du «goulot d'étranglement», la réorganisation du système de production et de planification (modèle).

Sergey Peterkin , Wrightstep

Contexte

Cette histoire s'est produite il y a quelques années dans l'entreprise ... appelons-la simplement: "Factory".

USINE: une entreprise de construction de machines post-soviétique typique, a survécu avec succès aux années 90 difficiles et réussi à augmenter les volumes de production, produisant des produits complètement compétitifs (en termes de prix / qualité), dont la demande était à la fois sur les marchés russe et étranger. Les produits de l'usine sont des produits complexes de plusieurs modifications de base, développés et fabriqués en masse en URSS. Mais profondément modernisé au début des années 00 et produit, selon les conditions du marché, avec différentes options pour des clients spécifiques, «sur commande».
Selon les classiques, l'usine devait passer au type de production ATO (Assemble-To-Order). Mais les difficultés (pour le dire en douceur) avec la transition vers une conception de produit modulaire et configurable (la partie invariable de base du produit + les options) des concepteurs et des technologues de l'usine ont conduit au type de production "personnalisé en série". C'est-à-dire Des produits «en série» ont été lancés à partir des étapes inférieures, avec des changements, souvent cardinaux, au cours du processus. Cela a conduit à la nécessité de gérer chaque produit «en série» individuellement et a considérablement compliqué le système de planification et de gestion de la production. Ces dernières, comme la plupart de ces usines, reposaient sur deux piliers: le salaire à la pièce et le «modèle» (du mot «mat») de gestion de la production.
Les produits sont complexes, fabriqués «à partir de minerai» (à partir de métal), le cycle de production total était d'environ 9 mois (dont environ 3 mois pour l'agrégat et l'assemblage final), les niveaux d'imbrication dans la composition étaient d'au moins 20, le nombre de positions dans la composition du produit était de 30- 50 mille.

Énoncé du problème

Situation actuelle
Au moment du démarrage du projet, l'usine augmentait régulièrement et annuellement sa production, essayant de suivre le rythme de la demande croissante. Une caractéristique de la demande est que chaque client a cherché à obtenir des produits adaptés à ses besoins spécifiques. L'augmentation de la production, obtenue principalement par des méthodes extensives, a permis à l'usine de produire 5 à 6 articles par mois. Compte tenu des méthodes de gestion existantes et des limites physiques (technologiques) du débit de production, cette valeur était proche de la valeur limite. Mais il fallait aller libérer à 8, avec la possibilité de passer à 10.
Le système de gestion de la production existant, qui «émettait» 6 produits par mois, se caractérisait par les «caractéristiques» suivantes.
1. L'absence de compositions de produits sur mesure et de systèmes de gestion de la production sur mesure, ce qui a conduit à l'absence de plans d'ateliers de nomenclature formalisés sur mesure pour la production.
2. Salaire à la pièce et évaluation du travail des ateliers selon le plan «brut» (n / h).
Tout cela s'est traduit par:
1) à une surproduction constante et, par conséquent, dans des conditions de charge de production élevée - à la perte de capacité de production utile et à la perte de produits finis;
2) resserrer le cycle général de production du Produit;
3) à la perte de temps de réaction aux raisons internes (rejets, pénuries, ruptures de production) et externes (changements de priorités de commande, changements de conception au dernier moment) et, par conséquent, dans les conditions d'un modèle de production et de logistique complexe, à «l'effet de fouet» classique ;
4) à des coûts déraisonnablement élevés (temps, coût) pour l'administration de la production:

• les répartiteurs des ateliers PDB «mains» ont collecté la composition du produit sous les commandes;
• Afin de réaliser la production des pièces nécessaires par les ateliers (sans parler de la synchronisation de la production des pièces par les ateliers), un contrôle manuel constant et extrêmement coûteux (du point de vue du temps des managers) était nécessaire: par la planification des réunions, des réunions, etc.
• le moment idéal pour découvrir ce qui se passe, car "Chaque atelier a sa propre version de la vérité."

Projet de transformation
Ainsi, l'objectif du projet était simple: fournir les conditions pour que l'usine puisse produire en toute confiance 8 produits par mois d'ici la fin de l'année, avec une possibilité de croissance à 10 l'année prochaine.
Au début du projet, l'usine est entrée dans le Big Holding. Mais cela s'est produit tout récemment, et donc Big Holding interfère sérieusement avec le travail, avec des tonnes de rapports obligatoires, des jeux sur PSH (Production Holding System), la mise en œuvre du miracle d'entreprise d'un système informatique, etc. ... - n'a pas encore commencé.
Dans le même temps, les gestionnaires «à part entière» ont progressé jusqu'au niveau moyen de gestion de l'usine, souhaitant sincèrement une production efficace, gérable et transparente, travaillant «sur commande». À cette époque, notre équipe travaillait déjà activement à l'usine, mettant en œuvre méthodiquement le système de planification et de suivi de la production. Non seulement et pas tant grâce à l'automatisation, mais aussi à entrer, comme d'habitude, dans les processus d'organisation de la production, y compris et extrêmement sensible ...
«Les étoiles coïncidaient» - des idées radicales et une approche pour définir le «bon» système de gestion pour notre équipe, une compréhension des processus de production et un désir de s'attaquer à la tâche ambitieuse d'augmenter rapidement la production de l'ensemble de l'usine ont trouvé la réponse de nouveaux managers. En conséquence, nous avons commencé les diagnostics, dont le but était d'identifier les «goulots d'étranglement», c'est-à-dire les installations, les procédures de gestion et les unités qui n'ont pas permis à l'usine d'atteindre le niveau de production demandé par le marché.
Selon les résultats de l'analyse, les principaux goulots d'étranglement de l'usine ont été identifiés (par priorité):
1) montage et atelier de montage (ci-après - ASC1);
2) méthodes de planification et de gestion de la production;
3) atelier d'emboutissage (), atelier d'usinage () - migration des goulots d'étranglement.
Ce qui suit décrit la «panne» du «goulot d'étranglement» dans l'atelier ASC1, et, en partie, le changement des méthodes de gestion pour la planification et la gestion de la production.

Goulot d'étranglement - début de l'assemblage

Un goulot d'étranglement potentiel, traditionnellement pour ce type de modèle de production et de logistique, était l'atelier ASC1 - le premier de la séquence des étapes d'assemblage. En ASC1 de la DSE, agrégats, PKI, le produit lui-même est assemblé, ou plutôt, son corps. Ensuite, il est transféré aux autres ateliers d'assemblage: ASC2 et l'atelier d'assemblage final (DSP) et au-delà. L'ASC1 était le «sommet du triangle» de la chaîne d'approvisionnement en usine, et aussi un consommateur des autres ateliers de «fabrication de détails» (DDC). Ou - le début du «pipeline» de déplacement du produit le long de la chaîne d'assemblage - voir la figure 1.


Figure 1

Tout problème survenant dans l'atelier ASC1 et limitant le démarrage de l'assemblage / production des Produits entraînait automatiquement une limitation de l'ensemble de la production. Et donc - à la perte de vitesse de la plante.

Et à la fin du 20e siècle, l'atelier ASC1 était exactement un goulot d'étranglement classique, avec une sortie garantie moyenne de 6 produits par mois. Rarement, «avec de la chance», 7-8. Avec le plan d'usine (portefeuille de commandes) d'environ 8. En même temps, selon la direction de l'atelier, 8 bâtiments par mois étaient la limite de l'atelier avec le nombre actuel et le travail par équipes, et cette limite a été atteinte par une opération d'urgence.

Les raisons visibles à cela étaient:
1) la non-synchronisation de la fourniture de pièces et d'unités d'assemblage des autres ateliers à l'atelier ACS (et «automatiquement» signifie des déficits «inattendus» constants dans l'assemblage), en raison de la quasi-absence d'un plan d'approvisionnement sur mesure (basé sur la machine) estimé;
2) organisation interne du travail extrêmement inefficace en atelier, avec les principaux symptômes (pas des raisons!): «Il n'y a pas assez de monde», «pièces défectueuses», «il n'y a pas de place, nulle part où mettre les Produits», etc.

Mais la première, et en partie la deuxième raison, était le résultat de problèmes dans la gestion et l'organisation de la production de l'ensemble de l'usine. Et parmi eux, tout d’abord, je voudrais en mentionner deux:
1) l'absence factuelle d'ateliers de nomenclature synchronisée entre les ateliers de «fabrication de détails» et «d'assemblage-assemblage» (DDT et ASC), ce qui a conduit à la libération non pas de ce qui était nécessaire et non en quantité, mais en conséquence - de travailler «sur les déficits» et, en fin de compte, pour perturber le calendrier de montage;
2) le salaire à la pièce, permettant et même obligeant les magasins à chasser, tout d'abord, pour «abattage», et même dans les ateliers, «goulots d'étranglement». Dans le même temps - pas toujours en tenant compte des déficits.

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Retraites
À propos de la planification
Le système de planification a été organisé «traditionnellement» pour les entreprises de ce type.
1. Je suis descendu à l'atelier, et périodiquement (pas plus d'une fois / trimestre) un plan pour la sortie des produits pour l'année en cours.
2. Les ateliers PDB et TB, après avoir reçu le plan, ont ramassé des livres poussiéreux sur le «Volume» des étagères (liste des DSE pour tous les types de produits pour un atelier particulier), ont écrit les DSE qu'ils devraient faire. Depuis un an!
3. Ensuite, sur la base des «groupes pilotes» (un autre livre légèrement rongé par des souris), ils ont calculé quand ils devaient remettre ces DSE. Le calcul s'est déroulé selon la règle: mois de sortie min. Groupe lead. Parallèlement, pour les pièces multi-ateliers (par exemple: traitement mécanique de l'atelier A - termichka - traitement mécanique de l'atelier B - galvanoplastie), un mois a également été pris pour chaque atelier. En conséquence, les DSE avec un temps de traitement total de dizaines de minutes ont voyagé pendant des mois pour produire!
4. Ainsi planifiait un travail "normal". En plus ...
5. Il lui était constamment imposé en aucun cas prévu, mais nécessaire, et parfois urgent, à la production, DSE:
a) traitées dans l'atelier en tant que services,
b) pour les options CDP définies d'urgence pour un numéro de produit spécifique,
c) des carences de divers degrés d'accident, déversées en permanence par les ateliers de montage.

(!) Parmi certains (pas tous) des «apologistes de la fabrication sans gaspillage», on souhaite écarter le problème d'une approche systématique de la planification: «si l'entreprise fonctionne d'une manière ou d'une autre, elle est en quelque sorte planifiée» et donc «la planification ne peut guère être« étroite la place du «système entier». La description ci-dessus du système de planification confirme pleinement cette opinion: si vous voulez planifier «KAK-TO» et «KAK-TO» pour continuer, alors une telle «planification» n'est vraiment pas un «goulot d'étranglement»! ..

À propos de l'accord
L'auteur de ces lignes a été le premier à rencontrer un tel système de gestion des transactions "bien établi" pour l'usine. En fait, l'usine, sa libération a été contrôlée par des travailleurs ordinaires. Ils sont venus travailler et, tout d'abord, en règle générale, les 2-3 premières semaines du mois, ont gagné un salaire. Viennent ensuite les déficits. Ou, ils faisaient semblant de travailler: pour un salaire, même avec une prime, ils gagnaient - pourquoi s'embêter ... J'ai été tellement impressionné par cette "méthodologie" que j'ai décrit un autre "anti-modèle" de production: la production sous salaire.

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Sélection du concept

Sur la base des résultats des diagnostics et de la discussion des moyens possibles de «réduire le goulot d'étranglement», les domaines de transformation suivants ont été identifiés.

Premièrement: changer le système de gestion de la production afin qu'il permette, aide et oblige à produire uniquement ce qui est nécessaire et à un coût relativement faible. Pour ce faire:
1) organiser une planification des stocks liés aux commandes de retrait en conjonction avec le suivi des fournitures et la «fermeture» (configuration d'assemblage) des produits;
2) changer le système de motivation, par la modification de la «transaction»: motiver principalement la boutique à réaliser le plan approuvé;
3) fournir la capacité de contrôler le processus de production et d'approvisionnement grâce à la visualisation la plus visuelle de ce qui se passe.

Deuxièmement: changer l'organisation de la production dans l'atelier à travers:
1) optimisation des flux intra-atelier de mouvement des pièces et des assemblages,
2) élimination de toutes les opérations inutiles et de production et de non-production dans la manière de créer le Produit,
3) fournir une visualisation de ce qui se passe, de l'état de la situation actuelle, des problèmes futurs et actuels,
4) réduction des lots de lancement et des mouvements tout au long de la chaîne de production des ateliers.
Le travail dans la première direction - l'introduction de nouveaux processus (procédures) pour l'ensemble de l'usine dans la planification et la gestion de la production synchronisée (pour le calendrier d'assemblage et d'expédition des machines) - avait déjà été effectué par notre équipe (définition de la méthodologie du «système de planification et de surveillance» avec l'introduction du système JMP qui la soutient). (SCMo).
Le travail dans la deuxième direction a été accepté pour la mise en œuvre en utilisant des outils plus traditionnels, mais «sur mesure» pour une utilisation à l'usine.

Transformations dans la 2ème direction. La nouvelle organisation au sein de l'atelier ASC1

Diagnostic détaillé de l'atelier

Les techniques suivantes ont été utilisées pour identifier les goulots d'étranglement directement dans l'atelier:
1) analyse de la production de produits / ensembles d'assemblages de produits par sections de l'atelier (ci-dessous est la libération réelle des sections de l'atelier par lesquelles les goulots d'étranglement sont visibles), effectuée directement dans l'atelier, et comparaison avec le taux de sortie actuel et cible,
2) "photographie de la journée de travail". Littéralement! C'est-à-dire à différents moments (aléatoires, en passant), des photos de différentes sections de l'atelier ont été prises, puis le nombre de personnes «inactives» a été analysé. Au fait, les résultats étaient stupéfiants ...
La cartographie des flux, les diagrammes de spaghetti, le «temps de contact» - n'ont pas été utilisés comme inutiles. "N'allez pas chez la grand-mère" - le temps utile de la DSE / assemblées avec une telle organisation n'était pas supérieur à quelques pour cent, et "attraper les puces" était également inutile - "la chirurgie" était nécessaire.
Sur la base des informations reçues directement «sur le sol», les sections «surchargées» suivantes ont été identifiées (le nombre correspond à la section ou au lieu de travail).


Figure 2

Goulots d'étranglement: «Ensemble d'empilage du panneau inférieur», «Unité X, assemblage» ont été jetés comme n'ayant pas été réanalysés. «Unité X» - ne «maintient» pas l'assemblage. De plus, le nombre d'unités X déjà fabriquées et situées à différentes étapes de l'atelier indique clairement leur surproduction, c'est-à-dire - la possibilité que le site fonctionne plus rapidement que l'heure déclarée. De même, avec "l'assemblage de la cale du panneau inférieur".
L '«assemblage de l'unité U» n'a pas été envisagée en raison de la quantité limitée et non déterminante de produits par an produite avec ces unités.
Au total, pour une analyse plus approfondie, des goulets d'étranglement ont été pris en considération: «assemblage hors bâtiment du boîtier» et «assemblage détaillé» (en plus de l'atelier agrégé, un assemblage plus détaillé a également été effectué), car ce sont eux, de l'avis de la direction (et, après l'audit, et le nôtre), qui étaient des «goulots d'étranglement» qui ont retardé la livraison des pièces à un «assemblage prêt à l'emploi», ce qui, à son tour, a entraîné des retards plus tard dans toute la chaîne.

Début du projet

Le projet de transformation en ASC1 a été lancé en janvier et ... a été rapidement arrêté. Pour une raison très simple - au début des transformations, ils se sont retrouvés dans le «goulot d'étranglement de l'atelier», à savoir le chef de l'atelier. Homme de la vieille école, il a toujours su l'état dans lequel l'assemblage d'un produit particulier était stocké dans sa tête, mettant constamment à jour les salles de contrôle deux fois par jour, l'exhaustivité et le statut de l'assemblage en place. Il savait quel atelier et ce qu'il était en retard, qui a quitté / n'est pas allé travailler, etc. etc. En même temps, il aimait parler, comment au «bon vieux temps» l'atelier fabriquait facilement 30 pièces chacune. par mois de «voitures vertes», et ce qui est tout simplement impossible de travailler maintenant, car chaque client a sa propre configuration, et les commandes changent constamment de place, et que l'atelier n'a aucun problème du tout, mais ne peut pas émettre - en raison de pénuries et du manque de personnes. Etc. etc. En général, toutes nos offres ont été «bloquées». La direction de l'usine, en réponse à une proposition directe de remplacement de la personne, a répondu par la négative. Que faire Nous avons arrêté le projet! L'atelier ne pouvait toujours pas produire plus de 6 bâtiments. ... Mais le temps a passé, les termes des commandes se sont progressivement déplacés «vers la droite» ... Enfin, quelques mois après l'arrêt du projet, le directeur de l'usine a de nouveau attiré l'attention sur le «goulot d'étranglement de l'atelier» et a pris une décision de gestion: remplacer. Laissez la transformation était ouverte.

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Retraite
CHANGER LES GENS ou CHANGER les gens . Malheureusement, les gens deviennent très souvent le problème fondamental de ce type de transformation. Ce qui est naturel, car de tels projets conduisent au changement, et souvent à des projets radicaux. Changer volontairement, si les conditions actuelles sont plus / moins confortables, personne ne veut. Que faire dans une telle situation? « CHANGER les gens ou changer les GENS »

Voici les résultats des transformations réalisées en quelques mois seulement après la reprise du projet. De manière constante, en termes d'importance décroissante des goulets d'étranglement réels de l'atelier.

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Optimisation de construction extensible

Goulot d'étranglement 1. Emplacement physique des produits. Manque d'espace
Selon les résultats de l'analyse, il a été déterminé que l'un des problèmes était l'organisation physique du site de montage hors site. Le site était encombré de vieux équipements / mezzanines, de gabarits inutiles, de pièces et d'autres bêtises qui n'étaient pas réellement utilisées dans la production de machines de modifications existantes.


Figure 3

Grâce à cela, un maximum de 3-4 produits assemblés simultanément ont pu être placés sur un site d'assemblage hors site. De plus, dans des conditions extrêmement exiguës et sous-optimales - voir les figures 4 et 5.


Figure 4


Figure 5

Cela serait suffisant si le travail d'assemblage était idéalement organisé et le calendrier de livraison des pièces des autres ateliers était parfaitement respecté. Mais "dans le monde réel", lorsque des problèmes surgissaient avec un produit, cela ralentissait l'assemblage, y compris cale de halage, tous les autres produits. Et les brigades d'assembleurs n'avaient tout simplement pas la capacité physique de passer à un autre produit.

En conséquence, après avoir analysé le temps de tact, la séquence et la durée cibles, la simultanéité des opérations et d'autres paramètres, il a été décidé de démolir les équipements inutiles, de nettoyer les lieux et d'organiser deux «lignes» de montage sur le site. Au cours de la réalisation de ces travaux, des méthodes d'organisation ergonomique de l'espace de travail selon 5C ont été utilisées. Voir les figures 6 et 7.


Figure 6.


Figure 7.

Par conséquent, il est désormais possible de placer 6 produits dans la zone de montage hors site, y compris ceux de livraison. Et cela avec une organisation des emplois incomparablement meilleure et plus pratique.

Transfert des opérations de l'assemblage final du produit vers d'autres domaines

Selon les résultats de l'analyse de la section d'assemblage hors site, qui était le goulot d'étranglement de l'atelier, de nombreuses opérations "inutiles" ont été identifiées, à savoir opérations qui prennent le temps de collectionneurs hautement qualifiés. À la suite de l'équilibrage de la capacité, il a été proposé de retirer ces opérations (voir la figure 8) du processus d'assemblage des logements.


Figure 8.

Après une analyse approfondie et des discussions avec les technologues de l’atelier, ces opérations ont été transférées dans des zones moins fréquentées, libérant ainsi le temps des collecteurs des opérations «non essentielles».

Changer le système d'indemnisation des travailleurs

Auparavant, les collecteurs d'atelier percevaient des salaires sur la base d'opérations fermées. Y compris pour les opérations de «finition» effectuées dans les ateliers suivants (en fait, il s'agit juste de peaufiner ou de corriger le mariage).

Dans le cadre de la transformation, le système de rémunération des travailleurs a été modifié. Le fonds salarial est désormais explicitement calculé sur la base du plan de production, du fait - du nombre de produits fabriqués et transférés à la chaîne suivante de la chaîne. De plus, ce montant (plus précisément la partie bonus variable) a été réparti entre les membres des équipes de montage (chefs d'équipe), en fonction des qualifications des salariés et du coefficient de participation au travail. Bien sûr, ce n'était pas un schéma idéal, mais cela a déterminé une attitude complètement différente: il est devenu inutile de «fermer» les opérations. Faire un mariage, finir - aussi. Et il est rentable de remettre les produits conformément au plan de production, dès la première présentation.

Système d'alarme

De plus, il a été décidé de construire un système d'alarme orienté vers le travailleur de production et conçu pour résoudre tous ses besoins / problèmes le plus rapidement possible, comme illustré à la figure 9:


Figure 9.

Pour une réponse rapide de la chaîne ci-dessus aux besoins émergents des interprètes, nous avons décidé d'utiliser des outils de visualisation, tels que les feux de signalisation. Il était prévu d'équiper chaque secteur du site de deux types d'ampoules et boutons verts et rouges pour leur inclusion. Le voyant vert indique que le secteur est entièrement équipé de pièces, qu'il existe des équipements de fabrication et que les exigences de montage actuelles sont claires (c'est-à-dire que la situation est normale). La lampe rouge est un signal que le secteur doit résoudre les problèmes dans l'une des trois directions, et le maître d'ouvrage doit répondre à cette demande le plus rapidement possible et prendre des mesures pour la résoudre le plus rapidement possible ou informer les autres acteurs si la question affecte leurs compétences, jaune - le problème existe, mais il est déjà résolu.

Optimisation d'assemblage partiel

Chaîne d'approvisionnement de la section d'assemblage détaillée
Après avoir effectué les transformations ci-dessus, le débit physique de la section d'assemblage hors site a été porté à 8 voitures par mois. Mais, presque immédiatement, et comme on pouvait s'y attendre, le «goulot d'étranglement» de l'atelier ASC1 s'est déplacé vers les domaines de l'assemblage détaillé.
À cet égard, la nouvelle organisation a été introduite sur le site pour le montage détaillé de l'atelier, un site de fabrication et la fourniture directe de DSE à un montage hors site. Les travaux ont été achevés en un mois environ, selon la méthodologie suivante:
1) optimisation de l'organisation des lieux de travail du site selon les principes du «5C»;
2) installation d'un système de visualisation;
3) l'organisation d'un système de tirage de planification et de livraison de pièces à assembler en utilisant les méthodes de «supermarché» et de «kanban».


Figure 10


Figure 11. La

nouvelle organisation de la production introduite était tellement appréciée par les maîtres et les travailleurs des autres sections de l'atelier que les sections, au sens littéral du terme, étaient alignées pour la mise en œuvre.

Conversions Assurer des livraisons en temps opportun à ASC1

Système de planification et de suivi (SCMo)
Du point de vue des conditions «externes», l'énorme problème de l'atelier était la livraison irrégulière (non synchrone avec le rythme d'assemblage de produits spécifiques) de pièces à partir des DDT de l'usine.

La solution à ce problème a été réalisée dans le cadre d'un projet à l'échelle de l'usine pour la mise en place d'un système de planification inter-ateliers de nomenclature synchronisée spécifique à la commande. La méthodologie de «tirer» (exactement dans les délais et exactement en quantité sur commande) et la méthodologie de travail avec les «tampons» et les «priorités» des «goulots d'étranglement» ont été appliquées. Comme outil de mise en œuvre, nous avons utilisé le système SPM (Lean SCMo), qui assure la mise en œuvre de ces processus en ligne.

L'algorithme configuré pour l'usine a permis de créer un plan de production et un plan d'approvisionnement personnalisés (pour chaque produit ou commande «en vrac») et un plan d'approvisionnement pour chaque atelier. Avec constamment mis à jour sur le fait de la production couleur alarme / éclairage de chacun des lots fournis par l'atelier-fournisseur de pièces. Voir Figure 12.


Figure 12.

Dans le cadre du projet de transformation dans l'atelier d'ASC1, en utilisant SPM, les processus suivants ont été réalisés:
1) la formation (calcul de l'optimale) séquence d'assemblage des machines dans les ateliers ASC1 - ASC2 - DSP, et, pour ASC1 - la formation d'un calendrier de livraison , pour des machines spécifiques et pour des dates spécifiques du mois (voir figure 13), «geler» le plan;


Figure 13.

2) sur la base du calendrier de livraison des machines par l'atelier ACS1 - la réalisation d'un dessin, dans le cadre de la séquence de montage "figée", d'un plan de fourniture des pièces et des assemblages des fournisseurs des ateliers. Au départ, en raison d'inexactitudes dans la composition électronique des produits, il a été décidé de maintenir partiellement les «déficits électroniques» du JMP aux magasins des fournisseurs, avec la fixation obligatoire par les fournisseurs de la date promise. Il s'agit en fait de «magazines déficitaires» publiés en ligne et accessibles à tous, qui étaient auparavant gérés par le responsable de la sécurité de l'atelier, et dont les informations étaient mises à la disposition des magasins des fournisseurs souvent sous une forme déformée et uniquement lors des réunions de planification. Désormais, les "déficits" pouvaient être gérés manuellement, mais uniquement pour le DSE, qui faisait partie des produits de la séquence d'assemblage "congelés". Cela a été fait dans le cadre d'une nouvelle méthodologie de gestion,déplacé vers le système informatique et de ce fait, la transition vers de nouvelles règles de travail a été assouplie, tout en assurant une visualisation maximale de ce qui se passe pour tous les acteurs de la chaîne de production (voir ci-dessous). Plus tard, après avoir ramené le normatif à sa forme normale, ils ont laissé les «déficits électroniques». Les ateliers ont commencé à faire uniquement ce que le système avait prévu.


Figure 14.

Un effet positif secondaire d'une telle «transition» douce et de la gestion des «déficits électroniques» est la possibilité de passer à des réunions de planification «électroniques», dont l'efficacité s'est avérée beaucoup plus élevée que les réunions traditionnelles, et le temps consacré à celles-ci était plus faible (voir figure 15)


Figure 15.

Système suivi de ce qui se passe (info-panel)
Dans le cadre de cet espace, afin d'assurer une visualisation maximale de ce qui se passe en production, un système de visualisation (vidéosurveillance) a également été mis en place dans l'atelier, fonctionnant en ligne et permettant de voir ce qui se passe réellement dans les sections de l'atelier à un moment donné.
Les panneaux d'information semblent difficiles à surprendre en ce moment.
Cependant, notre approche est la suivante: la clarté et l'information devraient nous permettre de tirer rapidement des conclusions pour la prise de décision opérationnelle. Et cela est possible si:

• des informations indicatives sont affichées, mettant en évidence les problèmes ou les problèmes potentiels;
• l'accent est mis sur la «gestion des écarts». Dans ce cas, il est clair ce qu'il faut exactement s'efforcer d'obtenir pour une meilleure «convergence» du plan / fait.
• Et cela - augmente la «force de traction» très, et - à son tour. Ce qui vise précisément à augmenter la productivité (efficacité) de l'usine dans son ensemble.

Résultats

Le principal résultat du projet: une augmentation du débit de l'atelier de 6 à 8 produits «confiants» par mois. Avec: pas d'augmentation des charges d'exploitation (masse salariale, nombre de travailleurs, etc.) et des stocks de pièces et salaires. Avec la possibilité d'une sortie prévue vers 10 produits.


Figure 16.

Sur la base des données présentées ci-dessus, on constate que, à partir du second semestre, l'atelier a commencé à atteindre la capacité requise de 8 produits par mois (le projet a été lancé en janvier, arrêté et repris en juin). Dans le même temps, une croissance «rapide» (juin, juillet) a été assurée par la mise en œuvre du système de planification et de suivi des approvisionnements, qui définit le cycle de production et synchronise le démarrage / la sortie de tous les ateliers de l'usine avec le calendrier de regroupement et d'assemblage final des produits.
L'effet des transformations organisationnelles a commencé à apparaître dès le mois de septembre, puis a continué d'augmenter, augmentant la productivité de l'usine (COP), visant une planification précise et l'exécution des commandes «à temps».